如何發獎金——標準如何確定

如何發獎金——標準如何確定

劉邦「獵人與獵狗」的標準 西漢5年，劉邦殺死了項羽，平定天下，按功勞進行封賞。很多大臣都在爭奪功勞，以至於過了一年多了封賞都沒有確定下來。劉邦認為蕭何功勞最大，所以給他封了酇侯。很多官員都不滿意，有的官員說：「我們大大小小經過了幾百幾十次戰鬥，攻城掠地，功勞大小各有區別。而蕭何只是舞文弄墨，口頭議論，沒有參加過戰鬥，功勞卻反而在我們之上，這是為什麼？」劉邦回答說：「大家知道打獵嗎？知道獵狗嗎？打獵的時候，追殺兔子的是獵狗，而發現野獸蹤跡，指出野獸所在地方的卻是人。如今，諸位只能捕獲兔子而已，功勞如同獵狗。至於蕭何，發現野獸蹤跡，指示所在，功勞如同獵人。」群臣一聽劉邦這樣說，也就不再說什麼了。

封完了土地，群臣開始排座位的次序了，於是有人建議：「平陽侯曹參身負70多處傷，攻城奪地，功勞最大，應該排在第一。」高祖已經力排眾議，多封了蕭何土地，沒有別的理由反對群臣，但他還是想把蕭何排在第一。這時，關內侯瞭解劉邦的心思，於是說：「大家的建議都不對，曹參雖然有攻城掠地的功勞，但那只是一時的事情。皇上和項羽打了5年的仗，經常損兵折將。每當這個時候，蕭何總能從後方給皇上補充兵員，**沒有了糧食的時候，他經常把糧食運到軍中。這是千秋萬代的功勞，不能把一時的功勞淩駕於千秋萬代的功勞之上。所以，蕭何第一，曹參應該排在第二。」

標準是事前制定還是事後制定

從劉邦君臣的對話中我們可以看到，劉邦不是簡單地按照攻城掠地的多少來評價蕭何功勞的大小，當群臣都用「攻城掠地的多少」來進行評價時，劉邦使用「功人」還是「功狗」的標準來進行評價。在群臣排座次的時候，關內侯也不是簡單地按照攻城掠地的標準來評價，而是用「千秋萬代的功勞和一時的功勞」來進行評價的。由於標準的不統一，導致評估出來的結果截然不同，這就會產生不公平的感覺。群臣懾於劉邦的地位不敢有二話，但是，在企業分配獎金的過程中，這個問題是不可迴避的——按什麼樣的標準進行評價，從而給員工發獎金。

1.標準應該是統一的，是上下一致認可的

如果沒有對這個標準的共同認可，那麼，操作起來也就達不到預先設想的目的。《史記》沒有記載下級對這個標準的看法，從劉邦給蕭何封地和排座次的故事來看，群臣是不太認可劉邦的「功人和功狗」的標準的，因為群臣曾經兩次想把曹參放在第一位，第一次是封地的時候，第二次是排座次的時候。劉邦只是憑藉自己皇帝的權威和愛揣摩上級心理的臣子的迎合，才把蕭何排在了第一位。群臣雖然勉強接受，但心裡依然覺得不公平。企業發獎金也是同樣的，評價標準一定要取得企業上下共同的認可，按照這個標準評價出來的員工才是大家認可的，按照這個結果發獎金才能起到激勵的作用，否則，只會產生不公平的心理。

2.標準應該事先制定，而不能到最後再來確定

《史記》中沒有說劉邦有沒有事先設定好標準，從最後君臣的對話來看，這個標準應該是事前沒有設定的，也就是劉邦起兵的時候是沒有設定這個標準的。評價標準如果是事後再制定，那麼，其存在就基本沒有意義。就像兩個人進行打靶比賽一樣，肯定是先有一個標靶，然後射擊，看是否射中了目標，最後給出成績。如果改變次序，先射擊，然後再設定標靶，那麼，就會變成裁判想要誰獲勝他就可以獲勝了。所以，標準一定要事先設定好，事後設定一點意義都沒有。而「功人還是功狗」、「一時之功還是萬世之功」事先肯定沒有確定，事後卻按照這個標準來評估，然後封地排座次，群臣不服氣也就情有可原了。

很多企業做發獎金前評估的時候，事先是沒有明確的標準的。只是用一張簡單的表格，給員工打一個分數，然後按照這個分數直接給員工發獎金。

員工自評領導評價工作業績工作態度工作能力總成績 以上就是常見的一張評價員工的表格，這個表格就是每到年底或者月底，員工自我打分，然後領導打分，最後評價出成績。以我從業這幾年的經驗來看，按照這種方法評估出來的成績發獎金必然會導致不公平，從而影響企業的勞動生產率。員工有意見是正常的，沒有意見才不正常。這樣的評價表格肯定是事先就制定好的，但什麼叫工作態度好，什麼叫差，什麼叫做業績好，什麼叫做業績差，統統沒有標準。這樣的評估，有標準等同於沒有標準，事先模糊的標準就等於是事後再找一個標準來評價。就好像劉邦自己願意給蕭何排第一，「功人還是功狗」、「一時之功還是萬世之功」只不過是找出來的一個藉口罷了。企業如此發獎金，員工一定會問為什麼是這個結果。一般情況下，領導是很難回答這個問題的，即使給員工解釋清楚為什麼這樣評價之後，員工還會緊跟著問，為什麼事先不說清楚，評估的時候才說。

所以，要發好獎金，需要事先制定好標準。這就引發了另外一個問題，這個標準要不要清晰呢？

標準應該是明確的還是模糊的

標準應該是清晰的還是模糊的呢？對這個問題，多數人會不假思索地回答：「肯定要清晰了，否則怎麼給員工解釋得清楚呢？」其實，清晰還是模糊各有各的好處和壞處，是一個兩難問題，我們在以後的章節還會詳細講解這個問題。當我們遇到兩難問題的時候都會採取綜合的辦法，既清晰又模糊。那如何既清晰又模糊呢？就是把標準分為兩種類型，一類的標準是非常清晰的，這一類標準是針對被評估者的主要工作做得如何而設立的；一類標準是比較模糊的，這一類標準是針對被評估者的基礎工作而設定的，其中的道理下文再解釋。

從劉邦的故事中可以看出，「功人還是功狗」、「一時之功還是萬世之功」這兩個標準是評價群臣主要工作的，那麼，這兩個標準本身應該是非常清晰的，但是，劉邦沒有明確這兩個概念。在說到「功人還是功狗」的時候，劉邦舉例說了蕭何運籌帷幄，指引了方向，而群臣都受到了這個方向的指引。如果從這個角度來看，張良和蕭何有得一拼，而且，到底指引到什麼樣的程度才是好呢？劉邦沒有說明白。所以，這個含糊的標準是很難說服別人的，群臣不服氣也在情理之中了。

這樣看來，企業在發獎金的過程中不但要事先制定標準，而且有些標準應該是非常清晰的，否則就沒有可操作性，這也是很多企業感到困惑的一點。

在企業建立「標準」的時候，對於各個部門、員工的主要工作的評價標準要非常清晰。在我見到的企業裡面，很多業務部門的標準相對比較清晰，但是對於職能部門來說，標準就非常模糊了。

KPI內容指標名稱權重

(100%)KPI指標說明（子專案）自我

評分上級

評分考核小組評分權重

(100%)季度工作評價40工作目標完成情況15日常工作及來賓接待15工作改進建議及工作計畫，重點10

（續表）

KPI內容指標名稱權重

(100%)KPI指標說明（子專案）自我

評分上級

評分考核小

組評分權重

(100%)文件處理 20內外文件處理的品質、時效20公司後勤管理20後勤服務的效率、品質20內外溝通協調20內外部溝通協調的效率、效果20 這張考核表表面上看起來是有標準的，但是仔細思考，會發現標準是非常模糊的，什麼叫後勤服務品質、實效？操作起來的結果還是憑印象打分。這和劉邦的「功人還是功狗」、「一時之功還是萬世之功」基本沒有區別。所以，在確定標準的時候，對於有些標準要非常明確，這樣評估起來才有可能體現公平。

標準要有好的操作性

上面說到有些標準需要非常明確，這樣就引發了另外一個問題——明確到什麼程度？也許有人會說標準肯定是要越明確越好，能明確到什麼程度就到什麼程度。這樣說雖然在理，但是無限地明確下去就帶來了一個成本的問題。如果為了評估而導致過高的成本就會得不償失。封疆掠土當然是大事情，需要仔細評估，但是對於企業來說，需要找到一個既明確又有可操作性的標準來評估，然後再按照這個標準激勵才更有效果。

朋友們經常會進行頭腦風暴探討一些有意思的問題。曾經在一次聚會上有人提了這樣一個問題：「晚上請客戶吃飯，用什麼標準可以比較準確地評價出客戶吃飽了沒有？」問題一提出，大家你一言我一語地討論起來。有人提出：「你直接問他，是否吃飽了不就可以了嗎？」直接問當然可以，而且很簡單，容易操作。但是如果客戶是中國人，問這個問題等於白問，因為客戶99%可能會回答：「吃飽了。」因為中國人客氣。這個標準顯然不好。於是又有人提出：「看看他吃了多少飯菜，再看看他的體形就知道了。」於是又有人在此君的基礎上提出：「對，看看他攝入了多少卡路里的能量，再測量他的血糖。」大家哈哈大笑，這樣評價當然科學，但是根本沒有可操作性，難道為了吃飯還要去驗血嗎？最後一個做辦公室主任的老兄提出：「看他十分鐘內伸筷子的頻率如何？」這個標準的可操作性就比較恰當，而且比較容易通過簡單的觀測得到。

玩笑歸玩笑，道理卻是普遍適用的，選擇標準時需要明確，同時也要考慮操作性的問題，否則標準操作不了，一切都是白搭。

小結

「標準」是設計獎金制度的一個核心問題，「標準」必須事先制定，而不是事後制定，事後制定的標準如同沒有標準一樣。同時，「標準」有些是應該明確的，不明確的標準操作起來有很大的異議。在明確標準的同時，還要注意標準的操作性，操作成本太高的標準等於沒有標準。