【文章】卓越領導如何創新？

卓越領導洞察全局，不墨守成規，從根本上來說他都具有相同品質：眼界開闊，對身邊事了如指掌。他清楚自己的目標、當下所處的位置，以及周遭環境。他就像建築設計師在僅有藍圖時就已經看見了未來的大廈，作曲家聽到了一首還未譜曲的旋律，藝術家在還未下筆時就已經看到成品了。

從商業角度來看，他就像CEO了解自己的公司今天的地位，同時可以想像出公司在下個月、明年、5年後，甚至10年後的規模。他同樣洞悉他的競爭對手和市場，以及這兩者的趨勢。他也熟悉手下員工的技術和才能，並且看到了他們的未來發展。他不光只是思考今天或明天遇到的問題，他考慮、計劃以及準備的是長期發展。

"我們不應該在隊伍的中間影響隊伍。教練屬於待在球場旁邊的角色。"國家隊以及杜克大學男子籃球隊總教練麥克·克萊斯基說道，"球員是最重要的。而我們的本分是如何給予最佳支持。唯一能做到這一點的方式是雙方一起努力，這並不是說靠我或者是任何一個人可以獨自完成的。"

卓越領導用追求團隊成功的渴望來取代對自我成功的需求。他尋找著開發團隊的能力來達到最佳的表現，而讓團隊得到成功的榮耀。傑出的公司通常是處於有特色的CEO領導下，這些特色包含低調、自律及謙虛。他們通常造就了團隊的成功，而非個人的榮譽。

不可否認的是，諾基亞和微軟幾年前也還曾是以創新引領世界的品牌巨子，但他們的創新並沒有進行持續的保鮮，較之於蘋果卻相對的停留於靜態化了：當蘋果已將移動互聯網置於手掌（手機）之間時，諾基亞還沉迷於自己的手機品質如何抗摔、過硬；當喬布斯吸引全球的軟體工程師及其愛好者，在蘋果的平台上開發軟體賣錢時，比爾·蓋茨還在堅守激發微軟的軟體開發團隊的積極性。創新必須是動態化的，只有動態創新，才能引領世界。

領導者不能光說不練，雖然定期交流和溝通是樹立創新意識的重要部分。最重要的，也是能讓員工真正看在眼裡，記在心裡的，在口頭宣傳的同時結合行動，領導的日常活動能體現公司對創新的投入和決心。企業需要創新，團隊需要創新，但領導力是企業創新的發動機。

前一段時間國務院總理溫家寶考察武漢重型機床集團公司時，企業負責人告訴總理：「我們是中國裝備、裝備中國。」溫家寶對圍攏過來的職工們說：「『中國裝備、裝備中國』這句話說得好，我要加上一句『中國製造、中國創造』。決定競爭力的，最終是創造、知識產權和品牌，是企業質量和效益。」他鼓勵企業幹部職工發揚不服輸的精神，用自己的智慧和創新使中國製造業由大變強，躋身世界領先地位，為中國製造業爭光。可見創新的重要性。

同樣，用人藝術和其它領導藝術一樣，墨守陳規和坐井觀天只能被時代淘汰，唯有突破和創新才能出奇制勝。當前社會，是一個充斥著矛盾和挑戰的世界，創新多於繼承。領導者不但要知人善任，更要與時俱進，要始終走在時代的前列。一個沒有開拓創新魄力的領導者，就難於在領導活動中建功立業。因此領導者要善於因地制宜、因時制宜、因人而異的制定出獨特的用人策略，不斷提出符合新形勢的新措施。保持自己的領導者的時代特色。

偉大的企業和偉大的企業家總是相伴而生，中國企業家能否塑造適應新商業文明時代的鑰匙，將關係到中國企業家群體的自身解放和救贖，也是新階段中國企業家領導力創新的重要途徑。本文從中國眾多企業家中找出了四位，四位分別是聯想控股集團董事長柳傳志、華為集團總裁任正非、海爾集團董事局主席張瑞敏、TCL集團董事長李東生，他們四位均在領導力創新方面做了諸多有益探索，譜寫了企業發展和個人修鍊的精彩華章。

海爾張瑞敏無論是OEC思維管理法，還是SBU模式，他不斷地創新中國企業思維管理模式，讓所有企業視為畏途的思維管理模式在海爾落地開花，其思維管理模式創新領導力引領著中國企業思維管理意識和思維管理水平不斷提升。柳傳志很早就開始考慮接班人的問題，並成功將聯想一拆為二，並發展了另外三塊新業務，在「聯想系」里形成了五大少帥各顯其能的欣欣局面，由此可見柳傳志在接班人培養領導力方面的獨樹一幟。

TCL集團李東生曾在國際化發展道路上走過彎路，但他矢志不渝，堅定地繼續走國際化戰略，終於浴火重生，演繹了現實版的「鷹的故事」，其國際化戰略領導力又是許多企業家望塵莫及的；華為集團任正非善於發表檄文和演講，每次都能平地起驚雷，讓華為八萬多員工醍醐灌頂，也會在社會上產生強大的「漣漪」，足見任正非文化制勝領導力的巨大影響力。以下我們就介紹其中一位優秀企業家表現突出的領導力內涵，從中探索出一些適合中國企業和企業家可以借鑒的領導力思維管理模式。

包括英特爾總裁葛洛夫在內，一些國外的企業家曾經誠懇地分析過中國的企業現狀。他們認為：華人這個民族對財富幾乎有一種與生俱來的創造力，但華人似乎對組織的運作缺乏足夠的熱情與關注。在這方面，張瑞敏無疑是個例外。對於組織的運作，他是超乎尋常的熱情與關注，近些年他一直潛心推進海爾的「人單合一」的思維管理模式革命。

這種模式的創新之處在於，將海爾的組織結構從傳統的思維管理者在上、員工在下的正三角，轉為為員工在上、思維管理者在下的倒三角，員工成為企業運行的推動者，思維管理者則從發號施令者變為資源支持者。而作為市場團隊，自主經營體縱向和資源支持平台形成一體化，橫向和研發團隊形成一體化，從而形成縱橫一體化的矩陣經營體系。

張瑞敏認為，思維管理中國企業只能用中國式的思維管理模式。他制定的公式是：日本思維管理（團隊意識和吃苦精神）＋美國思維管理（個性舒展和創新競爭）＋中國傳統文化中的思維管理精髓＝海爾思維管理模式。他把實現思維管理的「最高層次自主思維管理」作為自己的目標，說：「海爾的思維管理並不是為了達到某個數字標準，而是提升整個企業的凝聚力，增強每個職工的責任感。」

了解海爾的人往往認為：只要張瑞敏在海爾，海爾就盡可放心。可張瑞敏卻說：「並非如此。我在海爾與海爾一定健康發展不能簡單劃等號。你可能把企業做上去，你又可能把它做垮，成也蕭何，敗也蕭何，這種事例不單中國，在世界上也舉不勝舉。一著不慎，企業就可能垮在自己手上。」也就是這個原因，他只能讓自己永遠不停地跋涉著。

領導者判斷力（結合領導決策寫）。領導者的判斷力包括思想、觀點、理念、視野、分析力度、哲學理念等等。在形而上方面，哲學家、思想家、教育家的思想和判斷對人有不可抗拒的影響力。西方的蘇格拉底、色諾芬、黑格爾、馬克思、邱吉爾、薩繆爾森、以及國學大師孔子、孟子、老子、莊子都給我們留下了豐富的思想寶庫和人生的方向和目標。

思想家的視野、遠見、思維管理、教誨和判斷力給了世上成千上萬的人精神和心靈的熏陶，讓無數的追隨者在他們的後面奔向未來，實現夢想。在經濟飛速發展的中國，特別在西方金融危機後世界和市場形勢越來越不明晰的今天，政府政策制定者和企業的領軍人物急需提升自己的思想、視野、分析力和判斷力。準確的判斷力是領導者挑戰現狀、共啟願景的基礎，也是吸引下屬追隨的源泉。

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