關於培育人才，稻盛和夫叮囑你的8件事！
我想講一講「培育人才」這個話題。因為如何培育人才，對於中小企業經營者來說，是最困難的問題。
根據東京商工會議所所作的問卷調查，針對「為了擴大銷售，需要解決什麼課題」這一提問，回答最多的是「人才不足」。大約有70%的中小企業經營者提出：培育人才是他們面臨的經營課題。
我認為，盛和塾的塾生們也存在同樣的問題。過去，在盛和塾舉辦的經營問答中，有「事業如何展開」、「如何實現多元化」、「如何提高核算效益」等等問題。但是超過這些問題，佔比例最多的，還是有關如何培養人才、如何選擇和培育接班人的問題。
但是，至今為止，關於「培育人才」這個話題，在盛和塾里，我還沒有機會與大家系統地講述過。今天，我準備一邊介紹我在經營京瓷公司時的實際經驗，一邊講述作為企業經營者，應該怎樣來培育人才。
阿米巴經營體制的來源我經營的京瓷公司在成長到一定規模以後，我就感覺到，這樣下去，只靠我一個人，已經無法照管整個公司了，這時候，我才真正從心底感覺到了人才培養的重要性。
在公司還小的時候，經營者自己就能管理整個公司。但隨著公司的成長壯大，一個人要照看全體就變得困難起來。因此，隨著京瓷規模的擴展，我就從內心渴望出現這樣的搭檔和夥伴：他們理解我的思想，同我能力相仿，熱愛公司，能為公司廢寢忘食、努力工作。
但是，這樣的人才實際上很難找到，特別是中小微企業，要在公司內部發現這樣的人才並不容易。所以，說起來好像是笑話，當夜裡我一個人獨處的時候，我經常會想起西遊記裡面的孫悟空。
如果像孫悟空那樣，拔毛一吹，就能變出與我能力相同、模樣相同的人，那該多好啊！那我就可以拜託他們了：「你給我管這個製造部門」、「你給我管那個銷售部門」。「神靈啊！請賜予我孫悟空那種神奇的本領吧！」或許荒唐無稽，讓人笑話，但當時我真的這麼想過。
而實際上，想要變出自己的分身，這種思考的結果，就孕育了現在的阿米巴經營這樣一種體制。與我有相同理念的小組織的領導人，即使他們管不了一個很大的組織，但如果把組織劃分成一個個20人—30人的小團體，任命他們做這種小團體的負責人，委託他們運行，他們應該能夠勝任。
另外，可以讓他們獨立核算，讓他們具備經營者的意識。基於這樣的思考，我構建了阿米巴經營這一管理會計的體系。
公司內部的組織配備可以推進，但勝任小團體領導工作的負責人，卻數量不足，這個問題一時解決不了。想從外面引進人才，但像我們這樣的中小企業，社會上的優秀人才總是不肯問津。
所以，在京瓷尚小的時候，看到優秀人才自然彙集的大企業，我總是感嘆不已：同這些大企業相比，進到京瓷公司的都是一些笨人。這樣的話，公司怎麼能發展壯大呢!這裡所說的「笨人」，就是不那麼聰明伶俐的人，他們的優點就是認真老實。
另一方面，偶爾也有很能幹的、才氣橫溢的人進公司。對於這類人，我總是寄予厚望：「此人將來可望成為公司的棟樑之才」。作為企業的經營者，當然不會喜歡笨人，總是希望把聰明的、優秀的人才培養成出色的幹部。然而，現實的情況卻是，我一心想留住的優秀人才，可能是因為頭腦好使吧，他們很快就看不上手頭的工作，看不起我們這個小企業，不久就辭職而去了。
而留在公司里的人，我的用字可能不當，都是那些我原來並不看好的「愚笨」的人。招不到、留不住優秀人才，是公司的現實。在這種情況下，對經營者的要求就是：通過錘鍊那些留在公司里的平凡的人，把他們培養成自己的左膀右臂，培養成合作夥伴，也就是培養成公司得力的幹部。
如何培養得力幹將？
那麼，要怎麼做，才能把還不成熟的員工培養成可靠的、優秀的幹部呢？
一般來說，經營顧問們總是建議說：行事獨斷的領導培養不出人才。要想培養人才，就應該更加放手，讓部下獨立去干。
聽了經營顧問的話，實際放手委託部下做事，結果卻把事情搞砸了。許多經營者都有過這樣的煩惱。我認為，這類建議，都是自己沒有經營過企業的人說的。有實際經營經驗的人，決不會說這些輕鬆漂亮的話。
如果領導是一個懶惰的人，「自己不想幹活，盡量讓部下干，自己想玩」，如果領導是這樣的人，那是另當別論。「要把公司搞好」「要提升業績」，如果真是這麼想，那麼，首先，經營者自己必須站在最前頭，以身作則，拚命工作。特別是中小企業，可以依靠的人不多，領導更要率先垂範，付出不亞於任何人的努力，這是引導企業成長發展的必要條件。
有人批判這樣的領導是「獨斷」：因為領導這也干那也干，所以培養不出人才。但是，沒有必要在意這種批判，不要因為這種批判而迷惑，猶豫不決。
企業必須營造這樣的氛圍：同領導一樣能幹的人，看著勁頭十足、幹活麻利的領導的背影，學習模仿、潛移默化，在公司里一個個成長起來。為此，領導在第一線臨陣指揮，以身作則非常重要。我認為，領導人一馬當先，率先垂範，呼嘯著「跟我沖」，只有這樣的領導人才能培養出真正的人才。
實際上，在經營京瓷的時候，無論是進軍海外，還是開拓新事業，為了打開銷路，我總是沖在前面，開闢前進的道路。
領導人如何身先士卒？
通常，進軍海外或開拓新事業之所以失敗，就是因為公司的主要幹部不出去，只派年輕人出陣。常言說「經商即育人」，無論日本也好，其它地方也好，謀求開展新事業，成敗的關鍵就在於選派什麼人去當現場的指揮官。
如果派第一把手領導有困難，至少要派領導下面的二把手，派真正有實力的人，或者最可靠的幹部，必須把這樣的人派往新的據點。
但是，另一方面，因為領導級別的人才派了出去，大本營的力量削弱了也不行。特別是在公司還小的時候，招不到人才，留不住人才，值得領導依靠的幹部非常有限，冷靜觀察的話，也只有一兩個人，如果身邊失去這種左膀右臂式的人物，事業就可能受到嚴重的影響。
特別是，當經濟蕭條、經濟變動襲來的時候，如果大本營削弱了，總指揮部陷落了，那麼，血本無歸，連老家也回不了了。
因此，就我而言，為了事業的成功，為了培養人才，為了同時滿足這兩個方面，我考慮的辦法是：把第二、第三把手留在大本營，拜託他們管好家裡的工作。由我親自出征，奔赴海外，去開闢新的據點。
我出征時如果帶著二把手、三把手，那麼大本營就不免空虛，此時，一旦敵人乘虛而入，就可能全線崩潰，所以要讓二把手、三把手留守大本營。
因此，我出征所帶的兵卒，就選擇那些能力較差的、不夠成熟的人。就是在原來的公司里不派用處的所謂的「笨蛋」，我把這些「笨蛋」集合起來，去攻佔新的市場，我稱之為「笨蛋戰術」。
當然，我也不是去前線後，一直留在那裡，必要時我會回到大本營，關照那裡的工作，然後再去前線打仗。在這過程中，原本那些在本公司被埋沒的人，不夠活躍的人，被我帶到前線，與我同甘共苦、一起戰鬥，從中受到錘鍊。
實際上，採用這種戰術，第一把手要承受極大的辛勞，所以我一般不推薦。但是，這樣做，對培養人才有很大的好處：過去在公司里默默無聞的人，一下子精神煥發，幹勁培增，干出成果。
例如，在美國、在中國設立新公司開展事業，如果新公司在激烈的市場競爭中能夠頑強地生存下來，那麼，過去曾是不中用的那些所謂「笨蛋」就能成長為獨立領軍的出色大將，除國內的大本營之外，他們又在當地建立起新的城堡。我認為，這個過程本身就是培育人才。
當然，將這些「笨蛋」培養成一流人才並不是容易的事，帶領這些「笨蛋」的領導人必須在惡戰苦鬥中，將他們培養起來。
打個形象的比方：領導人揮刀衝鋒在戰鬥的最前線，將敵人一個一個砍倒在地，勇猛向前。看著這情景，那些「笨蛋」們手持竹槍，拿著粗劣的武器，氣喘吁吁，跟在後面跑。儘管體力不支，裝備不佳，但就是通過這樣的實戰，他們學會了打仗，學會了戰術，同時，他們也學會了做人，獲得了成長。
當這些被我不恰當的稱為「笨蛋」的人攻下一個城堡，也就是開拓市場、擴展事業成功時，這些人就不再是在本公司時不出彩的所謂「笨蛋」了，他們已經成長成為優秀的人才。
但是，因為我帶去的這些人，本來靠不住，下了指示，也不能好好執行。所以，剛開始時他們沒有戰鬥力，因為必須逼著他們戰鬥，所以我特別辛苦。但是，無論是進軍海外還是開拓新事業，我幾乎都靠這一戰術獲得了成功。
通過艱苦奮鬥、進軍海外、開拓新事業即獲得了成功，又培育了人才。之所以能這樣，還有一個重要原因，就是大本營持續維持著高收益。正因為如此，在設立新的據點、展開進攻的時候，能從大本營獲得充分的補給，能讓不成熟的員工在前線有錘鍊的機會，直到他們能夠頑強戰鬥。
正是因為大本營確保了充分的收益，才能給很多員工提供表演的舞台，讓他們通過嚴酷的修鍊成長為獨擋一面的幹部；同時，也能讓我這個領導人具備信心，在事業成功之前決不放棄，與員工們一起，在嚴酷的戰場上戰鬥到底。
嚴酷實戰訓練對內部人才的重要性這種嚴格要求的姿態，不僅是在進軍海外或開展新事業中，在日常的業務工作中也是一樣。每天都是真刀真槍決勝負，這樣來培養京瓷的幹部，讓他們茁壯成長。
例如，在我出席的每個月的例會上，我會對有關問題進行嚴厲的追究，某個事業部或子公司做得不好，或出現赤字，我會板著面孔，對該事業部長或子公司社長進行激烈的批評訓斥，以至在場的其他人也感到尷尬，如坐針氈。
我自己是這麼想的：新事業也好，現有的事業也好，子公司也好，本來就不應該做不好。之所以沒做好，是因為讓事情沒做好的那些領導人有問題。
特別是對於那些軟弱的、逃避責任的領導人，我會這麼說：你害怕敵人打來的槍彈，所以企圖向後逃跑。但你逃逃試試看，我這裡正端著機關槍，要從後面打你。反正後退也是死路一條，你就抱著必死的勇氣向前衝鋒吧！
丟給部下的是如此殘酷無情的命，但是，如果不在工作中將自己逼入絕境，就不可能打開困難的局面，也不可能讓自己破繭重生，進一步成長。只有被逼入後無退路的懸崖絕壁，人才可能發揮出真正的價值。
當然，也有這樣的情況：努力、努力、再努力，不管如何努力都無法進展，當事人已經束手無策。這時候最高領導人就要拿出勇氣，做出撤退的決斷。雖說要將人逼入窮途末路，但最後讓部下犧牲，全部玉碎也不行。
進攻的命令，誰都能下，但失敗了要下撤退的決斷，這事只有最高領導人才能做。事情到了最後的最後，領導人要有背負一切責任，承受一切責難的決心和勇氣。只有領導人具備這樣的境界，才能讓幼稚的、不成熟的部下經歷嚴酷的考驗，培養他們成為優秀的人才。
這樣給部下機會，讓他們在嚴酷的戰場上經受考驗，鍛煉成長。把他們培養成從能夠正面迎擊任何困難的、具備真正勇氣的、傑出的經營幹部。
今天，匯聚在這裡的盛和塾的塾生們，希望你們在保證企業有充分收益、做好周密準備的同時，通過給部下提供活動的舞台，讓他們得到鍛煉，成長為優秀的人才，成為你們的左膀右臂、得力夥伴，共同謀求事業的發展擴大。
用好外部人才的關鍵
為了讓公司獲得飛躍性的發展，壯大成為骨幹企業、大企業，需要各種各樣的優秀人才。這樣的人才光靠公司內部培養是不夠的，還是要從外部招聘錄用具備才華的人物。
另外，在開展新的事業時，無論如何都需要在該事業領域內具備實力的人才。當發生這種情況時，通過獵頭公司或者併購從外部得到人才，如何用好，如何發揮他們的作用，這是對企業領導人能力的一種考驗。
這時候，最初的關口就是企業老員工的抵制。在京瓷成長的過程中，因為接二連三開展新事業，所以會在中途引進優秀人才，並委託他們經營事業。站在老員工的角度上看，這些新來後到的人的位置突然放到自己之上，這種事情多了，就會成為公司內部糾紛的種子。
這時候，我會經常給老員工們講這樣一番話：我想要讓京瓷公司進一步發展壯大，為此，必須開展新的事業。只依靠我們搞陶瓷的人，新事業無法展開，因此我要從外部引進專家。進來的年輕專家，有時候他們的地位必須放到諸位老員工上面。這一點，你們能理解嗎?
因為是我們創建的公司，無論何時我們都必須佔山為王。外面的人中途進來，要放在我們頭上，我們無法忍受，公司也沒必要做那麼大。如果大家都是這個主張，那我就不引進人才了。但這等於說，京瓷這個公司滿足於呆在這麼個小山頭上就夠了。
既然我們有緣創立了京瓷公司，如果我們想把它做得更大更好，那麼必須引進人才。這些中途進來的人才或許要位居諸位之上，請你們務必理解接受。一方面想把企業做大，同時卻反對新人位居自己之上，不存在這樣的選項。想把公司做大，就必須這麼做。
當我這樣說明後，老員工們接受了，他們說：好的。今後如要開展新事業，引進比我們更加優秀的專家是必須的，我們沒有任何意見，不發任何牢騷。
因此，從外部吸收新鮮血液，首要基礎是取得同甘共苦的老員工們的認可和理解。
其次，必須給這些外來的、有才能的人才講哲學，提升他們的人格。當然可能的話，引進人格圓滿而又才華橫溢的人是最理想的，但並不是每次都有運氣碰到這種德才兼備的人。
情況往往是，越是有才能的人，專業知識越是豐富的人，越是以這種才能、知識為傲，看不起別人。他們在投手舉足之間，無意識中就常常自以為是，目中無人。
另外，為了使用這種人才的特殊才能，不是我們錄用他，而是我們主動請求他進公司，也就是說，是領導三顧茅廬請他出山。所以，從一開始，他們就有「自己是接受邀請才進公司的，入職是給公司面子」這種意識。他們同公司的關係，好像是居高臨下，抱著這種意識做事，在碰到問題的時候，哪怕領導提醒他們，他們也未必能認真聽進去。
這樣的話，公司內部就會出現不和諧的聲音。常言說：「聰明反被聰明誤」，他們因為過分相信自己的力量，不與周圍的人協調行事，一意孤行，這就可能最後造成重大失誤，不僅自己身敗名裂，而且給公司帶來嚴重的損害。
因此，就我而言，不管他多麼重要，多麼必不可缺，不管他的才能多高，似乎缺了他事情就不好辦，只要發現他的人格有問題，我就會毫不留情，嚴厲批評他、矯正他。
特別是京瓷在高速發展時期，經常要從外部引進人才，這些人當中，當我發現「此人思維方式不對」時，我會抓住他，和他深入的談話交流：「為了經營企業，為了度過人生，應該抱有這樣的思維方式......」無論是在投入研究開發時，還是在奔走於推銷產品時，我都會對他們講這樣的話。
但是，那些中途進公司的人，其中大多數人，通過過去的工作和人生經驗，形成了各自獨特的思維方式。另外，人到了一定的年齡都會持有某種固定觀念，所以只是輕描淡寫說幾句，他們是聽不進去的。因此，為了改變那些偏執頑固的人的思維方式，除了剝去他們的固定觀念之外別無他法。我開始有了這樣的想法。
為此，我要求幾位與我的思維方式一致的人配合我，我對他們說：「這樣下去可不行。要想辦法改變那些人的思維方式，而方法只有『拔除』，要剝除他們的固定觀念。」
在中途入職的人員中，有所謂一流大學的畢業生，還有在中央政府以及一流企業工作過的人。正是這樣的人，持有許多不必要的固定觀念，必須將這些固定觀念全部剝去。
我的比喻或許粗俗，這就像冬天穿的衣服，從外套、上衣到內衣，要一件一件全部脫光，對方會拚命抵抗，他們不肯脫衣，就是不想剝離他們的固定觀念。儘管如此，還是要將縈繞在他們頭腦里的固定觀念統統剝去，剝去種種偽裝，露出赤裸裸的真相，他們就會意識到自己精神的那副寒酸相。
學歷、職業經歷等等，往往是人們包裝自己的各種虛假裝飾品，讓人看好自己，將這些偽裝全部剝去，他們才會真正感覺到自己那種難看的樣子。到這一步，在真正的自己如實暴露出來以後，我一貫提倡的思維方式才能作為哲學，裝入他們的身體，變成他們自己的東西。
就是說，在「作為人，何謂正確」這一判斷基準之下，「要謙虛不要驕傲」、「擁有坦誠之心」、「懷有感謝之心」，通過掌握這些做人的基本的價值觀，讓這些具備才能的人提升自己的心性。
為了讓事業獲得飛躍性的發展，希望各位塾生在錄用外部人才的同時，對他們進行徹底的教育，努力提升他們的人格。
上面我談到了兩個方面，一方面是對公司內部具備潛在能力的人才，由企業領導人親自帶領他們，讓他們經歷嚴酷的考驗，通過現場嚴格的指導，將他們培養成非凡的人才。另一方面，對從外面聘用的具備突出才能的人，要讓他們提升人格，藉以控制他們才能發揮的的方向。我就是這樣來培育人才的。
接班人必備的5個條件
如果能培養出許多自己工作上的搭檔，左膀右臂式的人才，那麼就可以從中選擇自己的接班人。那麼，究竟應該怎樣選擇接班人？
最後，我就想來談談這個問題。企業必須基業長青，必須長期持續。為此，就像接力賽一樣，必須把接力棒交給下一個人，不可能永遠由自己一個人持續地跑下去。從前任者手裡接棒，在自己的區間拚命奔跑，然後向後任者交棒。這樣持續反覆，以引導企業不斷發展。
但是，無論多麼優秀的人才，不管是自己的兒子還是公司的幹部，從企業最高領導人看來，總會覺得讓他們接班靠不住，不放心。特別是領導人是創業者的話，這種感覺更加強烈。因為，多數情況下，創業者都是從零開始創業，自己站在前線，在研發、生產、銷售，在經營全方位掌舵，將企業逐步做大，所以他們總想尋找同自己一樣，甚至超過自己的人才。
但是，這種充滿企業家精神的人才卻不容易找到。即使像我今天所講的，盡了最大的努力去培育人才，要培養出超越自己的人才卻極難極難。儘管如此，卻必須挑選接班人，必須把將來託付給他們。
然而，要看透一個人物卻並不是一件稀鬆平常的事。一旦接班人選錯，公司很快就會沒落，這樣的例子不勝枚舉。哪怕是具備輝煌歷史的、日本有代表性的大企業，哪怕其創業者是多麼卓越的人物，如果選錯了接班人，並持續這種錯誤的選擇，那麼，在不久的將來，這個企業就會沒落，走向衰退之路。
那麼，關係到企業生死存亡的接班人的選擇應該符合哪些條件呢？
第一條：所謂領導，就是在這個企業里，處於對事情做出最終決斷地位的那個人，所以，這個人必須「在心中持有判斷、決斷所需要的基準。」
如果是專務董事、常務董事，遇到需要商量的事情，可以請教領導：「有這樣一件事，你看怎麼處理？」或者「我想這麼做，你看如何？」只要問領導就可以了。但一旦成為領導，因為是最後的決策者，後面不再有人。
因為背後沒有人，因此，對部下講「這樣行」「那樣不行」。但這樣的判斷決斷真的對嗎?心中充滿著不安。誰也不能依靠，只能依靠自己，這時候就會有強烈的孤獨感襲來，甚至感到某種悲哀，領導必須具備承受這種孤獨感的精神力量。
專務董事、常務董事，其中許多人認為「自己同領導一樣搞經營，甚至自己的工作做得比社長還更好一些」。但是，這樣的人一旦當上領導，瞬間就會感受到在當二把手、三把手時無法類比的一把手的重大責任，因而恐懼焦慮。
為了承擔這種重大的責任，不斷做出正確的判斷，必須持有判斷、決斷的基準，把這種基準作為心中的坐標軸，這個所謂基準就是「作為人，何謂正確」這麼一句話。
我從創業開始，就把「作為人，何謂正確」「依據原理原則經營企業」作為心中的坐標軸，經常地、反覆地自問自答。如果缺乏這一判斷基準，人往往就會根據自己的利益，根據對自己有利還是不利，也就是根據得失這一利己的慾望和本能對事物做出判斷。
因為領導手裡握有極大的權力，所以必須排除一切私心，從「為員工」、「為公司」，進一步講「為社會為世人」這種「利他之心」出發，對所有的經營問題做出判斷，領導必須是這樣的人物。
同這個要求領導做到的第一個條件相關聯，作為具體的判斷方法，我曾經對京瓷的幹部提出過以下要求：
至今為止，大家一直都在我身旁，在每一個瞬間，我是如何判斷的，是怎樣激烈地批評人或者表揚人的，大家都看在眼裡，在碰到問題的時候，希望大家要依據哲學進行判斷。如果是稻盛和夫，對於眼前這個問題，他會怎麼思考，會怎麼判斷、怎麼行動。希望大家做這麼一番思索，然後再做出經營判斷。
人無論如何都要時時自律，規範自己的言行。在你們選擇和培養接班人的時候，也一定要經常不斷地傳授這個思想。
第二條：認識到公司的全部責任都在自己頭上，就是對企業負有無限大的責任感，領導必須是具備這種責任感的人。
股份公司或有限公司本來只負有限責任，但是對於中小企業的經營者來說，在接受銀行融資的時候，銀行會要求「必須由你社長個人作擔保」，因此，領導要把自己的房產土地作抵押才能從銀行借錢，這種情況很普遍。
所以，實質上這是無限責任，因為經營者要背負如此巨大的風險，所以常有人抱有不滿：要承擔這麼重大的責任，要付出如此的辛勞，卻沒有相應的回報，應該得到更高的報酬才合理。
不要因為自己的辛勞而發牢騷、鳴不平，要意識到作為領導的責任，意識到為了員工、為了公司而工作的使命感，並為此感到愉快和充實，因而認真掌握好經營之舵。領導必須是這樣的人。
第三條：把自己的一切都傾注到公司中去。領導必須是這樣的人。
所謂組織，本來是沒有意識和生命的無生物，對於無生物的企業組織，因為經營者向它注入了意識乃至生命，它也如生物一樣變得生動活潑。
換句話說，如果社長24小時不間斷地思考企業的事情，企業這個組織就是活的。但是，相當於企業大腦的領導回到家裡，返回到自己個人，那麼企業這個組織，在這期間，就會失去意識。
即使犧牲自己的事情也要時時思考公司的事情，這就是自己的工作。領導必須是能夠這樣思考、這樣實踐的人。
第四條：為了追求員工物質和精神兩方面的幸福而付出不亞於任何人的努力。領導必須是能夠做到這一條的人。
當上經營的最高領導人，就會受到來自周圍的吹捧和奉承，不知不覺之間，就會產生錯覺，覺得自己挺偉大的，因而傲慢起來。但是，如果是不肯為了員工而付出不亞於任何人的努力的人，那麼，就沒有人願意追隨他。同時，正因為領導比誰都更努力，才有資格嚴厲地批評員工、提醒員工。
第五條：社長必須是受到員工尊敬的人。因此，就要求領導具備高尚的人格，具備卓越的見識。為了具備這種優秀的品性而受人尊敬，領導就要不斷提升自己的心性。
具備上述五條的人，我認為就是符合了挑選接班人的條件。一言以蔽之，就是擁有無私之心、能夠把自己整個人格傾注到企業里去的人，選擇接班人，就要把目光聚焦到「具備優秀的人性、人格、人品」這一點上。
在這之上，還應該具備實用會計學的知識，具備拓展事業所需要的充分的才能。這些都是企業經營不可缺少的要素，但最重要的條件，是要看上面談到的，是否具備優秀的人性、人格和人品。
究竟是「能力重要還是人格重要」這樣的爭論，在中國，作為才和德的關係問題，自古以來，就有過爭論。
在中國的歷史典籍《資治通鑒》里，依據才和德的關係，把人分為四種類型：「才德全盡謂之聖人，才德兼亡謂之愚人，德勝才謂之君子，才勝德謂之小人」。
《資治通鑒》里又說：在選擇人才的時候，可能的話，就應該選擇才德兼備的聖人，或者德勝於才的君子。如果找不到這樣的人，那麼與其選擇有才能的小人，還不如選擇無才無德的所謂「愚人」。
因為僅僅才能出類拔萃，制約才能的品德缺失時，人就可能作惡。相反，因為沒有能力，所以也做不了多大的壞事。比較這種愚人，聰明的小人要危險得多。
實際上，翻開歷史看一看，才有餘而德不足的家臣或子孫，他們亡國滅家的事例比比皆是。
這一點，在諸位選擇接班人時，也切切不可忘記。當然，最理想的是能夠選到德才兼備的人。如果沒有這樣的人物，至少要選那種才能雖不突出、但品格高尚的人。這樣的人當接班人，才能讓公司基業長青，這是我的觀點。
領導人的器量決定企業的未來
能不能得到上面所說的具備優秀人格的人物，或者說能不能培養出這樣的人才，可以說完全取決於各位經營者你們自己的器量。
俗話說「破鍋配破蓋」，領導人器量的大小決定了企業能召集到什麼樣的人才，能培養出什麼樣的人才。如果領導人只具有「破鍋」那樣的器量，就只能得到與破鍋相配的「破蓋」那樣的接班人。還有，領導人的器量有多大，企業的發展規模就會有多大。
因此，若想獲得具備優秀人格的接班人，那麼首先，各位經營者自己就必須不斷地提升自己的心性。
只有不斷努力，去提升自己的人品、人格、人生觀、哲學、思維方式，才能擴展自己的器量。自己的器量增大了，才能培養出優秀的人才，才能出現優秀的接班人，才能讓事業取得穩定的發展。這就是我常常講的「提高心性，拓展經營」。
為了培育優秀的接班人，我希望你們務必首先要提升自己的心性，努力拓展自己作為經營者的器量。經營者通過提升自己的心性，培育下一代的領導人，這是當今時代的要求。
我希望在座的各位經營者，一定要在你們各自的企業里，努力培育人才。培育人才才是經營者留給企業的最大的遺產，也是企業未來發展的基礎。
來源：活法（ID：huofa2005）
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