員工發展 組織有責

　　小郭說：「幾年前我來到這家公司時，覺得公司比較小，能得到充分的鍛煉。我現在不這麼確信了，上周我跟人力資源部討論今後幾年我的工作安排，人力資源部說『有各種可能』，我要聽的可不是這句話。我想知道，如果我繼續干好工作，可能得到什麼具體的機會。現在我不能確信以後是不是一直做技術工作。我上大學的時候就一直對經濟管理感興趣，我很希望能調到戰略發展部去工作。」

　　小李回答道：「我也一樣問了人力資源部，結果他們告訴我的是，『你正在從事一項重要的工作，只要你做好，公司肯定不會虧待你的』，我也想知道，公司究竟會給我怎樣的機會。」

　　在案例中，小郭的灰心喪氣與小李的困惑，都是由於組織缺乏對員工的職業發展規劃造成的。近年來，很多組織也紛紛將職業發展管理作為吸引員工或者組織文化宣傳的工具大肆宣揚，但是在實踐中真正能將職業發展管理落實到位的組織卻少之又少。國務院發展研究中心於2004年發布的《中國人力資源發展報告》顯示，被調查樣本企業中，僅274家有明文發布的員工職業生涯發展計劃，佔有效總樣本的15%；其中只有132家企業按規划行事，佔有效總樣本企業的7.2%；不能按制度執行的企業則有142家，佔有效總樣本的7.8%。可見，員工職業發展管理的缺位，是當前我國企業面臨的一個重要問題。

　　組織的職業發展管理，是「將個人職業需求與組織機構的勞動力需要相聯繫而做出的有計劃的努力」，做好一個人的職業生涯發展規劃，必須在了解自己特質、職業興趣和組織發展目標的基礎上，並將二者有機結合找到自己發展的起點、方向和路徑。這個過程是在與企業的發展需要的戰略方向一致的情況下，通過個人申報、工作設計、工作輪換、工作專業化、工作豐富化、培訓開發、組織發展等方法，並通過定期的檢討，切實幫助具體的個人開發他們的職業生涯，以期實現員工的職業生涯發展規劃。

　　可以肯定地說，沒有企業的員工職業生涯管理制度的技術支撐，員工個人是無法制定和實施職業發展規劃的。但很多企業即使有了口頭或書面的員工職業發展規劃，也缺乏具體人力資源管理技術的支持，使這些規劃成為一紙空文。由於員工的職業發展管理在企業中未能得到有效的建立和實施，員工對自己的職業發展沒有明晰的方向和信心，極大地影響了員工工作的自主性、積極性和創造性，同時是導致員工離職的最主要原因。

　　職業發展管理中的主要問題

　　通道單一，「官本位」思想普遍。

　　在我們的很多國有企業和事業單位，甚至某些民營企業，員工薪酬決定的一個重要基礎就是所處的職位在組織中的行政級別高低。因此，一大批專業技術人員發展到一定層次後，就把精力轉移到了謀取職位晉陞方面。很多時候，雖然專業技術人員不喜歡跟人打交道，也不了解如何跟人打交道，甚至根本不願意搞管理工作，但是由於只有管理工作才能獲得職位等級的晉陞，因此，許多優秀的專業技術人員最終都以放棄專業技術工作為代價獲得了職位的晉陞。

　　然而，專業技術人員的這種取向對於企業來說卻未必是有利的，因為一部分不懂管理也不喜歡搞管理的優秀技術人員轉變角色之後，實際上給企業帶來雙重的損失：一是因為失去優秀技術專家所遭致的損失；二是由於接受了不良的管理者而遭受的損失。

　　所以我們在很多企事業單位看到一種令人沮喪、兩難尷尬的局面：一方面，組織的經營管理遠離專業化水平，特別具有諷刺意味的是，一些專門研究「科學」、研究「管理」的科研機構或大專院校，自身的管理往往亂糟糟，沒有什麼科學性可言；另一方面，在業務領域又往往是「重大」的科技投入項目卻看不到什麼「重大」的有用成果產出。

　　人才沒有分層使用，人才利用效果不佳。

　　筆者曾為一家工程設計院做諮詢，該院近年來人才流失現象非常嚴重，院領導一直認為人才的流失是由於外部誘惑太大、而本院的薪酬水平又太低導致的。通過深度訪談，筆者發現，薪酬水平是該院人才流失的一個原因，但卻不是最重要的原因；最重要的原因出在該院的人才使用策略上。

　　該院在工程設計項目中，員工無論能力的高低，往往承擔本專業設計中由方案設計、計算書編製到畫圖的全部工作。而實際上，在工程設計中，方案的選擇與確定是技術含量最高的工作，對專業技術水平的要求最高；而畫圖的技術含量最低，一個初級專業人員就能勝任。這樣就導致兩方面的問題，一方面，有些技術水平較低、缺乏經驗的初級技術人員做著方案設計等複雜程度高的工作，工程設計的質量難以保證；另一方面高級技術人員將寶貴的精力浪費到初級的畫圖工作中，無暇顧及高層次的工作，而且由於畫圖更多的是體力活，員工干到一定程度就會感到身心疲憊，於是紛紛跳槽。

　　內部崗位流動機會較少。

　　我國大學招生中，由於信息的不對稱，學生在選擇專業時往往沒有結合自身的興趣、能力和價值觀，對專業的選擇是非常盲目的。而用人單位在招聘時又最看重專業和工作經驗，難以考慮員工的個人所長及興趣愛好等個人特徵，同時企業又缺乏年度自我申報流動制度，員工不能按照自己的興趣、能力來選擇崗位和內部流動，可以說員工基本沒有自由支配其勞動的權力。「多數情況下，不是人不好，只是沒用好」，內部流動不自由，嚴重製約了員工潛能的發揮。

　　推行職業發展管理的對策

　　開闢多重職業發展通道。

　　為了擺脫傳統組織職業生涯發展單一通道即單一行政職位通道的弊端，許多組織都為技術人員或其他有重大貢獻的管理人員提供了更多的發展機會。例如海爾集團就分別設置了管理職務和技術職務的發展通道；員工可以自由選擇在專業技術通道上發展，或是在管理通道上發展。無論是管理通道還是技術通道，兩個通道同一等級的管理人員和技術人員在地位上是平等的，在報酬上也是可比的。

　　如圖1就是一個多重職業發展通道，一個工藝員可以選擇三條不同的職業發展道路，一條是本專業線，一條是相關專業線，一條的管理線，由於在這三種通道中員工的薪酬水平相近，發展機會也較為相似，因此員工會選擇一種最符合自己興趣和能力的職業發展道路。

　　在為員工提供多重職業生涯發展通道時，還要特別注意不同通道之間在任職資格標準、許可權、地位上的匹配和銜接，要保證組織人力資源在職業路徑上能夠公平流動和有效配置。如有的企業在職業發展通道設計過程中，把專業技術類職業通道中高級職級任職資格標準制定的非常高，企業內部的技術人員無論如何努力都達不到高級技術職級的要求，這樣，所謂的技術發展通道就成了一個擺設，依然會造成「管理獨木橋」。

　　對人力資源進行分層使用。

　　分層的人力資源使用，就是按照員工的經驗、技能和能力為其安排合適的工作職責範圍。

　　對於管理層的員工來講，就是要每一層都做好定位，做合適的事情。一般來講，高層管理者應將精力集中在戰略管理、組織文化建設、資源建設、重大問題的決策、組織發展與變革上；中層管理的任務是基於戰略的目標管理、部門氛圍建設、資源管理、影響和促進決策、績效管理等；基層管理者的主要職責定位應是工作任務管理、團隊氛圍營造、資源維護、提供決策信息等。

　　對於專業技術崗位的員工，企業在為其設置了技術職業發展通道後，接下來要做的就是將通道分為幾個職級，然後對每個職級崗位的責任範圍進行梳理。筆者在為一家服裝企業做諮詢的過程中，通過深度訪談和業務分析，將該企業的設計師分為四個層次：首席設計師、高級設計師、設計師和助理設計師。每個層次的責任範圍見表1：

　　推行工作輪換制，煥發組織活力。

　　工作輪換制是指組織的集中不同職能領域中為員工做出一系列的工作任務安排，或者在某個單一的職能領域或部門中為員工提供在各種不同工作崗位之間流動的機會。

　　根據心理學的研究，就普遍規律而言，一般人都有墨守成規的弱點，換句話說，長期固定從事某一工作的人，不論他原來多麼富有創造性，都將逐漸喪失對工作內容的敏感而流於照章辦事，這種現象稱為疲鈍傾向，它是提高效率和發揮創新精神的大敵。組織定期對員工進行工作輪換，可以使員工始終保持對工作的敏感性和創造性，克服疲鈍現象。因此，很多組織中就對工作輪換制定有詳細的圖表和日程表，精確地規划了每個員工的崗位輪換計劃表。如索尼公司每周出版一次的內部小報，經常刊登各部門的「求人廣告」，員工可以自由而且秘密的前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，公司原則上每隔兩年便讓職員調換一次工作，特別是對於精力旺盛、幹勁十足的職員，不是讓他們被動地等待工作變動，而是主動的給他們施展才華的機會。

　　工作輪換作為一種開發工具在實際生活中得到了廣泛的使用。比如一個有前途的年輕主管可能要花三個月時間在工廠工作，在三個月從事組織規劃，花三個月去外面跑採購。如果規劃得當，這種輪換安排可以使他對組織的方方面面有一個更好的理解。特別是在晉陞機會很少的情況下橫向的工作輪換可能會有助於重新激起員工的熱情並開發出新的才能。

　　除了能力開發方面的作用外，工作輪換制度在組織管理上也有很重要的作用。首先，工作輪換制有助於打破部門橫向間的隔閡和界限，為培養團隊精神和協作配合打好基礎。有些組織與部門間的本位主義和小團體主義比較嚴重，這種現象的發生，往往出於對其他部門的工作缺乏了解，以及部門之間人員缺乏接觸，通過輪換可以消除這些弊病。

　　其次有助於員工認識本職工作與其他部門工作的關聯，從而理解本職工作的意義，提高工作積極性。再次，對管理幹部來說，在基層崗位進行輪換的經歷，有助於他們保持體察下情的謙虛態度，從而減少上下級之間離心離德的可能性。例如，某地有一個以經營效益高著稱的旅館業企業，它的經營秘訣之一就是規定所有的新員工都必須把整理客房、打掃衛生、準備膳食等最初級的工作逐項輪換做完一遍，才有可能申請擔任管理職務。

　　當然，在推行工作輪換制度中，也存在很多困難和阻力。每年大量的員工橫向流動是很麻煩的事情，加重了人力資源部門的工作，也會給組織造成一定的影響。但是如果把自我申報制度與工作輪換制度結合起來，則能在一定程度上減少工作輪換的負面效應。