【重磅】劉石：世界種業的驚天併購及其背後的邏輯

作者：劉石

世界種業行業併購歷史

世界種業歷史上出現了三次併購的大浪潮：第一次浪潮是1997~2000年，持續三年左右；第二次浪潮2004年至2008年；第三次是2016~2017年。

第一次浪潮是1997~2000年

這一系列的併購主要是由於孟山都公司的率先發難。孟山都公司從1980年開始投資10億美金建立世界上最大的生物技術研發中心，1983年建成。當時全世界都不清晰生物技術未來的發展方向和潛力。在這場全世界的競賽中，孟山都公司贏了比利時的根特研究中心和德國的馬普研究所，在1986年研發出世界第一個轉基因牽牛花，並在此後的發展中一路領先。

在生物技術研發接近成熟之際，孟山都公司開始與北美的主要種業公司談合作的商業開發。當屬所有的種子公司對孟山都都抱有第一看不懂、第二瞧不起的心態，認為轉基因不屬於種子行業的正途，所以孟山都鎩羽而歸。在這種情況下，孟山都僱傭麥肯錫幫助制定出了全新的戰略，即通過資本市場借貸和運作，進行大規模併購種業的思路。

從1997年起，孟山都公司陸續發力，先後併購了迪卡、嘉吉的北美部分、Holdens、Asgrow、Hartz等主要玉米和大豆公司。孟山都公司的併購勢頭非常猛，對傳統種業和農化公司造成了巨大的衝擊，杜邦公司在這種形勢下急起直追，從1998年開始與先鋒公司談判併購事宜，結果一拍即合。看到孟山都和杜邦併購，先正達也在1999年開始加入戰團，陸續進行了一些小規模的併購。

在2000年前後，農業生物技術行業遭遇了行業的低谷，在其商業化的過程中受到了歐洲和日本消費者的抵制，所以在美國的市場發展速度減緩，投入產出和投資回報率遠遠低於預期，孟山都公司由於大規模使用借貸資本，資產負債率過高，華爾街因此給出了降級的預警，孟山都公司和整個行業開始收縮，第一次生物技術冬天來臨。到這時，孟山都和杜邦基本上布局完成，先正達完成了一半。

經歷了3-4年時間，歐洲和日本開始逐漸接受轉基因農產品，但要求有明確的標識。行業從2004年逐漸走出低谷，並開始進入到了第二輪的併購浪潮。

第二次浪潮2004年~2008年

在第二輪浪潮中，孟山都併購了美國的岱字棉和聖尼斯蔬菜種子公司，杜邦也做了小規模的併購，先正達完成了其另外一半的併購；拜耳、巴斯夫和陶氏分別做了一些生物技術和種子公司的併購。世界種業形成了以農化集團為基礎的六大集團：孟山都、杜邦、先正達、拜耳、陶氏、巴斯夫。此外，還有兩個獨立的種子公司，德國的KWS和法國的利馬格蘭。

我個人認為，孟山都和杜邦併購的是一流的種子公司，先正達併購的是二流種子公司，拜耳、巴斯夫和陶氏基本上收購了二流半至三流公司。生物技術孟山都領先屬於一流，杜邦先鋒、先正達落後半身位，屬於一流半或二流技術，其它公司等而次之。

單就種業來講，孟山都和杜邦在第一個集團，未來在全球範圍內也是這兩家公司爭鋒。先正達領軍第二集團。

第三次是2016~2017年

從2016年開始的第三次種業併購浪潮的特點完全不同。第一次是生物技術入侵種業；第二次是農化集團覺醒並開始全面併購種業公司，特別是有生物技術能力的種業公司；第三次是農業集團的超級併購，即大家所熟悉的拜耳併購孟山都、中國化工併購先正達、杜邦與陶氏合併，這一系列併購牽扯到高達2000億美金。

我們今天核心要解讀第三次併購浪潮背後的玄機

傳統的農業由於地域分布非常廣泛，土壤、氣候、作物、技術、種植和消費習慣等非常不同，農業是一個地域性非常強的產業，因此沒有農業的全球化，只有農產品貿易的全球化。但是由於生物技術的出現，克服了不同的作物品類、品種和地域之間的差異，可以在原來基礎上獲得更強的競爭優勢，以及金融資本的推動，出現了以下的變化：第一，農業產業的全球化正在形成，發達農業國家的農業生產能力、生產效率和生產成本等極具競爭優勢，傳統農業收到了前所未有的挑戰；第二，資本推動了農產品開始具有金融屬性，而不僅僅是供需關係，資金炒作也成為重要影響因子；第三，優勢集中，形成美國和歐洲兩大技術中心，以及即北美、南美和澳大利亞三大資源和農產品出口中心。

世界種業併購前後有不同的戰略訴求以1996年為分水嶺。1996年之前是，種業公司之間的併購基本上是能力導向，是種業公司間資源、技術和渠道的整合，併購一直在持續發展、順勢生長。孟山都在此之前大概進行了約300次併購，但並未引起大家的關注；1996年以後發生了質變，其核心是金融導向，金融資本推動全球布局和野蠻生長，不僅是行業內部的併購和整合，更是跨行業的整合和擴張。

解讀杜邦和陶氏的合併

傳統產業缺乏上升空間，已經到了瓶頸期，只能夠用新的產品取代舊的品種。但是新的化合物的篩選越來越困難，時間變長、成本變高。同時老企業缺乏創新機制，杜邦有超過200年歷史，陶氏有150年以上的歷史。這些外企大企業的體制與國企的官僚體制有許多類似之處，比如「政治正確」是最重要的，業績只要說得過去就行。併購之後的好處是非常顯而易見的，可以節約成本、減少一部分互相之間的競爭、文化比較類似等。但併購也會帶來很多問題，即便是在併購之後，很多業務是重疊的，需要進行削減；此外，公司創新能力不足，這個問題沒有得到根本解決；團隊和業務也會產生一定的動蕩。

解讀中國化工和先正達的併購

下面解讀一下中國化工併購先正達的這個事情。事實上當時中國有意參與這次併購的有三個機構，分別是中國化工、中信和中糧，最後是中國化工勝出。先正達在農化方面行業排名第一，雖然最近有所下滑，但仍然勉強優於拜耳。它的專業技術和產品都是非常強的。另外，先正達的種子業務也很優秀，蔬菜種子目前排在世界第二或第三，玉米種子則排在世界第三。在生物技術方面，孟山都排在第一，先正達和杜邦各有優劣勢，算並列第二吧。

在併購之前，先正達的市盈率不到20倍，如果從歐洲退市並在中國上市的話，估值會有明顯的溢價。先正達在技術、網路、品牌、市場等方面都非常強。中國企業自己走出去的話問題會非常多，但是如果利用先正達現有的諸多優勢的話就會少走很多彎路。併購存在的潛在問題主要是管理和文化差異這兩個方面。歐洲公司的官僚氣息是非常嚴重的，而歐洲和中國又是完全不同的官僚體系。這兩種體系的融合會產生非常多的問題，並且不是在幾年內可以解決的。

解讀拜耳和孟山都的併購

這也是我今天分享的重點。我曾經在孟山都工作多年，對於其創新文化有比較深刻的了解。我發現孟山都的很多併購行為背後都有很深的用意。而包括華爾街分析師在內的很多人的分析都不到位，因此希望和大家作一個分享。

首先講點題外話。我認為，戰略思考的維度決定了未來競爭的成敗，而不是努力的程度。比如一個非常複雜的迷宮，我們一般人如果要從裡面走出來的話需要半天左右的時間，因為我們要在不斷試錯的過程中進行總結和記錄才能摸清它的規律。但我們如果從高空去俯瞰的話，大概只需要十分鐘就可以把整個路線圖畫出來了。不是我們更聰明了，也不是因為我們更努力，而是維度的差別。中國在過去冷兵器時代曾經很強大，但是遇到了蒙古和清軍的騎兵就劣勢盡顯，而一旦進入到了堅船利炮的時代更是一敗塗地。這就是維度的差別。也告訴我們我軍超視距攻擊能力、相控陣雷達、戰略導彈、航母等利器的重要性。

為什麼要講這些呢，因為實際上對於未來農業發展的一些趨勢和新技術的應用，我認為以孟山都為代表的一些國外公司比我們確實要先進很多。這裡有一些照片，左邊告訴我們會有多少新技術陸陸續續地推出，右邊則告訴我們這些新技術是如何工作的。但是我認為這兩張圖的解釋都過於簡單，並沒有把其中的核心解釋清楚。

我們先來解讀一下現代農業的內涵及其發展方向

最下面從左到右是：農業的投入、開放式的大農業、封閉式的設施農業、倉儲物流和農產品市場。我們先看，什麼叫做農業物聯網。農業物聯網其實主要是針對於封閉式的設施農業而言的，是一個「數控系統」。它首先有一個基本模型，然後會有一些探頭、採集數據點，包括溫度、濕度等方面。之後會通過這些設施採集數據，並在傳導與分析數據後對光、溫、水等進行優化和調節。物聯網是通過不同的物件之間的聯繫和聯結進行控制的。那麼智慧農業和精準農業又是怎麼回事呢？智慧農業是在數據模型基礎上進行優化和決策的「專家系統」；精準農業則是在操作和執行過程中，在不同的作業環境下實現精準化，是一個「操作系統」。農業大數據則指的是在開放的環境中如何捕捉這些數據，如何建立自己的資料庫，如何建立基本的模型以及進行深度學習，從而優化模型和幫助做出爭取的決策，它是一個「數據和決策系統」。農業大數據、農業物聯網、智慧農業、精準農業這些概念，在許多農業部門、政府部門、企業和投資機構中被混淆，所以我在這裡先把這些概念理清楚，並對下面的內容作下鋪墊。

從國外個別先進企業的研發方向，特別是孟山都公司的戰略布局上看，我認為一種新型的「農業操作系統」正在形成。因為受到了蘋果iOS系統的啟發，我將其命名為「AOS」(Agriculture Operation System)。

目前，包括中國的很多國家都是先按照經驗，生產出很多不同作物農產品，然後再向市場進行銷售。而在AOS這套系統中則是反過來的：第1步，生產者將根據系統預測的市場需求來決定作物的生產品類與數量；第2步，是根據已經建立的數據模型（包括氣象、土壤等、歷史數據等）進行相應的計算與決策，從而形成該品類和品種最終的種植模型；第3步，種植模型將決定兩個方面的內容：3-1）種子、化肥、農藥等的投入，包括數量、品種、配比、投入方式等；3-2）農業生產的操作過程。操作過程的核心主要是兩項：分別是農機和灌溉。第4步，這一系統還通過遙感數據、基站數據，生產全過程的數據採集和產業鏈數據等不斷地迭代來完善和優化數據模型；第5步，農產品的預產出數據與倉儲、物流、加工、渠道、市場、消費進行配比和融合形成商業模型，進而反過來指導在種植過程中的投入和品類的配比。

這一系統並不像過去那樣十分強調生產的數量最大化，而是強調適度和適量。也即是說，如果需求是有限的，那麼生產過多就會形成庫存，盈利反而會降低。這一系統最核心的組成部分是它的數據模型、種植模型和商業模型三個基本組成部分，而非某一項產品或者技術的升級換代。在整個種植過程中，不斷把生長過程數據輸入到數據模型和種植模型中，實時更新。在整個系統中數據、材料、生產過程、物流體系、市場和金融完全融入一體。

金融的融入主要體現在4個方面：1）是前期貸款需求，數量、利率和未來收益預期；2）是農機和灌溉設備的投入和融資租賃；3）農業生產中的保險，4）是農產品套期保值和期貨操作。農場主可在生產前和全過程匯總都可以進行農產品期貨操作，選擇賣出未來收益的百分比。

這套AOS系統價值非常巨大，如同中央「處方器」。在這套系統形成之後，其他農業公司的技術和產品都會成為這一系統的「材料」，成為合適各樣的「藥材鋪」。農資公司都會成為打工仔。

1.根據市場需求預測來生產農作物產品的品類和數量；2.以大數據為基礎的種植模型決定生產資料投入的品類、數量、配比和投入方式；3.作物生長數據的產出、加工、物流、渠道和消費數據成為整個種植和商業模型的有效組成部分。也就是說農業大數據不僅僅是農業生產，物流、消費、金融整個都是AOS系統的有效組成部分。4.建立數據的標準化和人機對話系統，所有配套農業機械能夠接受有效指令，完成工作；5.AI的「深度學習」能力將決定AOS的發展速度和質量；6.金融資本的全面融入和逐步滲透。7.AOS逐步成熟之後，可以開始去產品化。

總結：三大併購案的綜合評價。杜邦和陶氏的併購：及格。著眼於效率和成本，是傳統的併購，仍屬於「抱團取暖」，缺乏創新思維；對於中國化工併購先正達，其價值是獲得了技術、材料、網路和品牌，挑戰是整合管理和提升，預防消化不良。對於中國而言，這項併購是有價值的；拜耳併購孟山都，拜耳提供全面解決方案有很強的配比性，但是傳統文化對創新文化的耐受力有限，因為拜耳是非常傳統的公司。「歐洲淑女」是否能夠駕馭「美國牛仔」還有待觀察。

其他種子公司

值得談的只有三個，聖尼斯、KWS和利馬格蘭。（1）聖尼斯，世界最大蔬菜種子公司，原本由金融資本整合眾多小公司上市，是當時資本運作的成功案例。後來被墨西哥財團收購，後來又被孟山都收購。蔬菜業務因為品類多、市場亂、地域性強。從總體上講，蔬菜公司不適合大公司操作，因為大公司運作要求決策集中，這會延緩決策時效和效果。這個公司可以成為中國機構併購的對象，因為中國也是全球最大的蔬菜市場。（2）KWS公司是一個傳統保守的家族型企業，做業務非常紮實、認真，但是似乎不太願意跟外部機構合作。KWS不是一個好的併購對象，主要是文化上的差異，但也不是不可以做併購。（3）利馬格蘭：似乎不合適做併購的對象，因為它是從法國農民合作社起家的企業，接受過法國的優惠政策一些補助。如果被機構併購的話，可能需要把過去接受的政府補助退出來，這樣難度很大。

中信產業基金收購陶氏巴西的部分業務

陶氏和杜邦的合併，因為反壟斷的原因他需要剝離自身一些業務，為這項併購帶來一些機會。這個併購著眼點，我理解是投資收益是有的，因為外資的市盈率偏低，國內把他併購進來立馬就能獲得相應更高的資本收益。另外玉米和油葵部分有一些資源價值，這個具體要再看。個人判斷這些資源可能會在將來併入隆平高科，可以助力隆平高科做的更好。

「問與答 Q&A」

1、美國和歐洲都誕生了全球農化的巨頭，不論是種業還是農化，您認為國內有沒有企業有成長為國際巨頭的潛力或者市場？

中國出現種業的巨頭可能性很小。現在主導世界農業發展的，主要有四個要素：第一種是質資源；第二是生物技術，無論是第一代孟山都主導的轉基因技術，還是第二代的基因編輯技術，第三是農業大數據，第四是AOS系統的逐漸成型。目前從這四個方面來看，中國都不具備競爭優勢。種質資源方面水稻國內可能有一定的優勢，但是水稻雖然在國內是主要作物，但是在世界範圍內不是主要作物。大豆方面，國內有一些野生的種質資源，但是國內的相關研發落後太多，短期內無法彌補，現在不是越拉越遠就已經是萬幸了。

從資源方面、技術方面、數據或者AOS系統等方面，中國都是遠遠落後，並且國內對於相關問題的認識都不足。國內目前還不知道該往哪個方向走，而國外已經在正確的道路上走了很遠了，所以我認為這個差距可能是越拉越大。

中國企業走出去普遍遇到的一個障礙是對對方國家的商業環境、法律環境、文化等方面的不了解，這一劣勢使得中國企業走出去基本是就是碰運氣，碰好了還行，一般的都碰不好。而且國內企業總想去不發達國家，認為我們在不發達國家有一定的優勢，但是不發達國家的商業環境和政治環境等不穩定，讓我們的一些投入在未來的波折上可能遭受很大損失。我認為這是對商業的淺顯理解使我們的投資失敗的遠遠多於成功的，特別是政府主導的項目，慘敗的更多。我認為走出去需要謹慎的，一旦所在國政治上有什麼波動，都可能使之前的投資血本無歸。

2、您在種業方面有著豐富的經驗，目前對國內的種業龍頭公司的未來成長空間怎麼看？

從研發上來看，國內目前登海和隆平兩個公司的潛力還是不錯的，也有著相對成體系的科研。登海種業是研發起家的，雖然在體系建設上有一些問題，但是他們研發基礎好，遍地開花，在玉米方面是有明顯優勢的。在水稻方面，隆平高科也是要顯著優於其他公司的，雖然也有一些品種並不都是自己研發的，但是自己研發的品種超過了一半，而且自成體系，在國內的水稻種業公司中是比較突出的。靠買的品種來賺錢的話還是靠不住的。第三個是大北農對產業數據的理解方面是比較超前的，做的也比較紮實。短期內，投資能夠獲得多少收益我說不好，但是在2~5年的時間內，我還是看好這三個公司的。

3、您提到孟山都的農業AOS系統，現在孟山都把這個系統做到什麼程度，如果這系統做成功了，未來包括中國在內的世界上的種子公司低人一等的命運是不可改變嗎？

具體他們做到了什麼程度我不清楚，這是它的核心機密，而且他們這些信息都並沒有對外講。我是看到他的布局過程中，逐步勾勒出了其戰略輪廓。他在農業大數據和數據模型方面一直在更新，在逐漸成型階段，我個人估計2-3年的時間能夠成熟。農業大數據維度太多，很多因素都可能對結果產生很大的影響。因變數太多導致傳統的專家系統很難得出行之有效的方案。沒有基本的數據模型也就沒有操作模型。去年AlphaGo的勝利是一個標誌性的事件，在新的系統下，再複雜的模型會逐漸清晰，並不斷用最新的數據來迭代和更新模型。我個人估計2-3年就可以成型。在這一系統成型之後，所有的農業公司都會被降維，將從三維空間被打到二維空間，在更大的環境中之前得到的數據可能不可靠的了，而這個系統可以告訴我們什麼技術和產品可以通過怎麼樣的配合能夠得到更好的結果，超越傳統的經驗和有限的數據。如果孟山都能夠成功，所有的公司都會受到影響。當然他在歐洲或者南美能夠做成功不代表在中國一定成功，因為在中國沒有相應的數據，模型無法真正落地。中國的農業在一個相對封閉的環境內還是有一定的生存空間的，但是整個農產品將來是在國際市場內的大循環，競爭將越來越激烈。

4、您對於國內放開轉基因怎麼看？

我在五年前就說過可能在2018年可能會放開。我認為在中國轉基因就不是一個科學問題，而是一個政治問題。

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