LV或愛馬仕，該學誰？(12.7.10)

根據國際奢侈品公司路易威登和愛馬仕2010年年報估算，兩家公司的人均營業額分別達到335萬歐元和325萬歐元。與高科技公司和金融行業不同的是，這些財富的創造和增長是長期穩定的，而不是忽高忽低、極不穩定的。奢侈品牌以其穩固高效的商業模式成為財富的最佳承載者。

中國已經是世界上第二大奢侈品消費市場，而本土卻從未誕生真正的奢侈品牌。國內有志於打造奢侈品牌的企業，當從國際奢侈品牌的管理上汲取哪些經驗？

強勢的國際奢侈品牌的管理形態可以歸為兩大類：一類是多品牌管理集團，例如路威酩軒集團、PPR古弛集團，等等，另一類是獨立的品牌公司，例如香奈爾、愛馬仕、百達翡麗等。兩種類型的公司都可以管理和運作非常成功的品牌，品牌並非因歸屬於多品牌集團就會比獨立品牌獲得更高的成功概率，反之亦然。

能夠代表兩類管理形態的成功品牌有很多，其中路易威登（LouisVuitton，簡寫為LV）和愛馬仕 (HERMèS)是兩個類別中當之無愧的代表。我們或可以這兩家公司為例來分析和歸納國際奢侈品牌管理的共性和獨到之處，為中國的品牌找出更可行的發展模式。

品牌故事

1854年，路易威登公司成立。雖然「路易威登」作為一個品牌迎來巨大成功是在其創始人辭世之後，但路易·威登在世時，這一品牌的發展已經富有傳奇色彩。路易·威登曾經設計並推出過一款皮箱，名為「GrisTrianon」。這款皮箱重量很輕，外表以灰色帆布裝飾，可以有效保護箱內物品不被偷竊。皮箱推出之後很快受到拿破崙三世的妻子歐仁妮皇后的青睞。1867年，路易·威登在世界博覽會上贏得銅質獎章，這使得原本就已經受歡迎的「路易威登」品牌聲名鵲起，並且其影響力開始超出法國，成為歐洲知名品牌。歐洲乃至中東的皇室政要都成為路易威登皮箱的擁躉。

1885年，路易·威登在倫敦開設了第一家海外分店。1888年，路易·威登的兒子喬治推出皮箱的新設計，他將箱子的表面設計成棕色和栗色相間的西洋跳棋棋盤風格，同時在皮箱上印有「路易威登品牌驗證」的標示。在1889年的巴黎萬國博覽會上，這一產品設計為路易威登公司贏得了金獎。1892年，老路易去世，喬治正式成為路易威登公司的繼承人。1893年，喬治將路易威登品牌打入美國市場。此後，喬治一直致力於提高品牌的國際知名度。1896年，路易威登公司正式推出了具有品牌標示功能的帆布設計，因為這款帆布在風格上應用了大量具有象徵含義的符號以及路易威登的標示「LV」，被稱為「字母組合帆布」，終成品牌代代相傳的經典標誌。

愛馬仕公司由ThierryHERMèS於1837年在巴黎創立，專營馬具製造。法國的拿破崙三世和俄國皇帝都成為愛馬仕的顧客。Thierry的孫子、公司第三代負責人Emile-MauriceHERMèS 將事業版圖朝向更多角化的經營。自19世紀90年代開始，以製作馬具的技術為基礎，愛馬仕製作出了第一款手提袋Sachaut-à-croire。此後，公司又陸續推出手錶、服飾、首飾及裝飾品等產品。愛馬仕所有產品的設計和製造全部由公司內部統籌規劃，沒有任何代工工廠。20世紀20年代，在積極拓展產品線的同時，愛馬仕在紐約開設了第一家海外專賣店。20世紀50年代，Emile-MauriceHERMèS的女婿RobertDUMAS接掌公司後，更陸續推出了香水、領帶、西裝、鞋飾、瓷器、珠寶、男女服飾、手錶等新產品，讓愛馬仕真正成為橫跨全生活方位的品味代表。

愛馬仕最著名的是凱莉包和柏金包。凱莉包於1935年推出，原本是掛在馬鞍上的附屬袋，之後改良成為適合仕女使用的產品。摩納哥王妃好萊塢女星葛莉絲·凱莉，被美國Life雜誌拍攝到一張她以該款包包遮掩住懷孕時微凸腹部的照片，該款包包因而聲名大噪，經過王妃的同意，Sac-à-croire遂於1955年正式改名Kelly。凱莉包從鞣皮、選皮、染色、剪裁到縫合，全部以手工完成，需花費3天才能完成一個皮包。在皮包內側，還會標示製造的工匠代碼，以後要送修、保養，就由同一個匠師來服務，並且會幫顧客縫上個人英文名字。這樣講究的製作流程與後續服務，使得它的價格居高不下，且必須事先預訂，有時甚至需要等上數年才能買到。

奢侈品牌的共性

從路易威登和愛馬仕品牌創立和發展的歷史來看，成功的奢侈品公司具有共性。首先，奢侈品公司的第一步都是通過開發和製造經得起時間考驗的經典產品開始的。這些產品需要有奢侈品的六個特徵：絕對優秀的品質、高昂的價格、稀缺性和獨特性、高級美感和多級情感、悠久的歷史傳統和傳奇的品牌故事、非功能性。六個特徵融匯一體，彼此影響，相互促進，使得每個特性都發揮到極致。例如，品牌豐富的歷史和傳奇故事以及對美感和情感的追求，使顧客擁有更加美好的想像空間和特別的尊貴感受，從而突出了奢侈品非功能性的重要特徵，這是普通的功能性產品無法比擬的。

在推出經典產品之後，公司建立了穩固的奢侈品商業模式，並且迅速地國際化。穩固高效的商業模式從營業額上可見一斑。雖然路易威登公司比愛馬仕公司的收入要高兩倍多，但是兩家公司的單位員工所帶來的產出比率卻相差無幾，據估算，兩家公司在2010年的人均年營業額分別達到335萬歐元和325萬歐元，其高效的財富創造達到令人驚嘆的水平。國際市場是展現產品卓越品質的絕佳平台，有助於樹立品牌的高端的國際化形象。

差異性

兩類奢侈品牌的管理模式又有很大的差異性，其中最根本的差異在於兩家公司的性質不同。路易威登屬於法國上市公司酩悅軒尼詩路易威登，也就是路威酩軒(LVMH)公司的一部分。愛馬仕公司則屬於愛馬仕家族所有。公司屬性的不同導致了管理風格的巨大差異。兩者在奢侈品商業領域代表著上市公司和家族公司的所有管理特徵。

從公司風格上來看，路易威登公司更加激進，品牌運營更加強勢，其母公司更注重收購式的快速擴張，塑造多品牌的奢侈品帝國形象，獲取更高的市場份額。愛馬仕公司相對溫和，更注重品牌的傳承，點滴的精耕細作，以時間和品質鑄就品牌價值，追求的是內生性增長。

從管理邏輯上來看，路威酩軒集團以路易威登作為明星品牌，同時收購有潛力的規模較小的奢侈品牌，通過樹立標兵效應，力圖複製路易威登在全球的成功，給投資人和市場的信號是，集團旗下60多個品牌都有成為路易威登的可能，為集團企業的業績增長留下了巨大的空間，同時也為潛在的投資者創造了對未來的強烈預期。這與資本市場所需的對未來現金流的預期完全一致。多品牌的集合是資本運作的結果，並不一定是因為奢侈品牌更好管理，這一點需要業界有清醒的認知。

相反的，愛馬仕公司的經營理念是一家更純粹的奢侈品公司，保證事事精益求精，不急功近利，即使凱莉包供不應求也不擴大生產，這一點在上市公司的管理模式下幾乎是不可能的。社會化大生產和奢侈品的稀缺性是相矛盾的，如果奢侈品的稀有性和難以獲得性喪失了，也就成為了大眾消費品，其價格無法通過稀缺性所帶來的價值來體現和支撐。

從發展階段來看，愛馬仕公司的發展模式是奢侈品行業發展的基礎，路易威登公司在競爭中被淘汰以至被酩悅軒尼詩公司收購，家族成員不再擁有公司，而成為公司的僱員，但是品牌通過資本運作在新主人手裡獲得新生。資本運作模式的前提是市場上有足夠多的奢侈品獨立品牌，同時有些出現經營困難。這樣，奢侈品牌才有可能進行重組、盤活和上市。

對中國品牌的啟示

中國在改革開放30多年的時間裡，由於歷史和現實的原因，奢侈品自身的六個特徵失去了存在基礎，所以至今尚未誕生本土的奢侈品牌。

具體而言，從經濟層面來講，一夜暴富在房地產開發和金融投機兩個領域頻現，大部分資金和人才都流向有超高短期回報的兩個投機產業，使得製造業和創新產業缺乏資金和人才。從社會層面來講，社會氛圍異常浮躁，價值創造者辛苦投入獲得的相應回報比遊手好閒者還低，「費力不討好」的日用工業產品的精細製造鮮有人嘗試，粗製濫造反而賺錢更快。從文化層面來講，文革對中國傳統文化價值觀的摧毀，使得文化產業現代化缺失，文化精品的意識還處於較為原始的狀態。從法律層面來講，知識產權得不到有效的尊重，仿冒者致富要大大快於創新者，根據博弈論理論，市場上不可能再有創新者，都是模仿者。

新一輪的宏觀調控、企業轉型和文化制度改革給中國的奢侈品行業發展創造了千載難逢的時機，中國高速發展的奢侈品消費市場提供了地利，中國的消費者呼喚能夠代表中國時代風貌和世界水平的奢侈品牌出現。中國品牌應該順應天時、地利、人和，借鑒路易威登和愛馬仕等國際奢侈品牌的成功經驗，不斷發展壯大產品的工藝水平和內在價值，創造真正的本土奢侈品牌。

對於奢侈品行業的新進入者，雖然「悠久的歷史傳統和傳奇的品牌故事」這一特性無法複製，但如果能秉承工匠主義精神，在另外幾個特性上下足功夫，同樣可能獲得成功。例如美國品牌Coach，雖然只有60多年的歷史，但卻很好地秉承了工匠主義精神，憑藉耐久的質量和精湛的製作工藝，其皮具和手袋逐漸在美國女性消費者中建立起聲望，並最終躋身世界奢侈品品牌之列，成為美國本土奢侈品牌的典範。近幾年，國內已開始有企業嚴格運用奢侈品牌的管理理念創建本土的奢侈品牌，例如昭儀翠屋就立足中國傳統價值觀和傳統工藝，把失傳已久的掐絲鑲嵌工藝恢復並挖掘出來，同時融入現代化的創新，開發出一系列深受市場歡迎的珠寶產品，堅實地向打造國際奢侈品牌的目標邁進。

目前，中國企業採用路威酩軒集團的發展模式的可行性不高，這種模式發展的前提是需要有大量的本土奢侈品牌的不斷湧現，通過市場的競爭促進企業的成長和壯大，其中優秀的企業會成為強勢品牌，引領行業向前發展。同時，經營不善的企業會被收購或併購，成為奢侈品集團成員之一。當然，由於所處的歷史時期不同，中國品牌所處的經濟環境和市場狀態與路易威登和愛馬仕誕生的環境和時代也非常不同，中國品牌成功的路徑更加豐富和快速，例如在品牌創立之後，通過進行資本運作以謀求更快速的成長。但是奢侈品牌發展的前提還是要創造出真正深受消費者喜愛的精品。