管理諮詢-管理諮詢|和君管理諮詢-和君思想-觀點文章-醫藥行業轉變營銷模式

07-13

醫藥行業轉變營銷模式

——推行廠商價值一體化渠道模式案例解析

出處：和君營銷發布時間:2006-10-26

一、前言在反商業賄賂的政策旗幟下，2006年醫藥行業正加速進入行業規範階段，同時多年以來行業內部同質化競爭加劇，導致利潤不斷稀薄，整體行業在政策的洗禮下進入洗牌階段，勝者為王的時代已經來臨，無論是企業還是經銷商都在戰略上尋求新的盈利模式，只有活著並且比別人活得更好才能在醫藥舞台上繼續表演下去。在此環境背景下，醫藥企業紛紛轉型尋求新的利潤增長點和企業可持續運作的經營模式，而營銷模式的轉變是經營模式轉型的重要課題。以往成功醫藥企業的營銷模式基本上是「品牌葯」的模式，即花巨資做廣告，然後拉動醫藥經銷商進貨，通過醫藥流通企業進行藥品的銷售，廠家對終端的維護只是服務於廣告效果的保健因素，而這樣的「品牌葯」運作模式在行業泛濫導致的同質化使得消費者目不暇接，必然帶動邊際效益的遞減。而越來越市場化運作的新環境下，紮實的渠道和終端運作將變成醫藥企業新的營銷競爭優勢來源。醫藥行業的企業相比較其他市場化較為充分的行業如家電行業而言，在渠道的運作和終端的維護都缺乏思想、理念，營銷模式到人員技能的準備，本文筆者將從實際諮詢的醫藥企業的具體營銷模式轉變的具體案例出發，分析醫藥企業渠道模式轉變時的內外要素，以供讀者借鑒。二、A集團提出建設廠商一體化渠道模式的背景國內植物葯領域的領軍企業，浙江A集團一貫以先進的經營理念和操作實踐聞名於業內，經歷十幾年的探索，成功運作治療前列腺疾病的植物藥品牌之後（單品年銷售在3-5億元），向其他醫藥企業一樣，2006年在行業宏觀環境劇變的時期面臨銷售停滯不前，前景一片模糊的境地，如何尋找新的利潤增長點和企業的可持續發展模式，同樣是A集團面臨的課題。在此背景下，我們開始了和A集團銷售公司的諮詢合作，老的品牌已經進入市場的成熟期，進一步增長依靠現有的營銷模式也是走到了盡頭，為了尋求新的利潤增長點，A集團決定推出第二個品牌運作的藥品作為主打產品，而如果採用原有的以廣告驅動為主的營銷模式，大家心裡都沒有底，說到底在OTC市場渠道和終端是實實在在的到達消費者的途徑，營銷必須回到主題上，營銷重心必須放在渠道和終端上而非廣告驅動的模式上，而中國複雜的區域市場環境，使得渠道的地位尤其重要，是需要首先處理好的關鍵環節，我們借鑒在家電廠家的成功運作模式，向A集團倡導轉變渠道模式，借推出第二品牌運作的時機，在醫藥行業首次提出「新醫藥環境，新盈利模式」——廠商價值一體化的營銷模式，並在第二品牌推出時，在廠商合作的核心——銷售政策設計上得到有效落實，在醫藥的寒冬季節首次訂貨會單品訂貨額接近億元，在業內引起強烈反響。筆者作為該公司的諮詢顧問，全程參與了該營銷模式的設計和推行，希望藉此案例的分析向讀者提供經驗借鑒。只有站在比問題更高的層面思考才是解決問題的成功之道。在市場化越來越充分的發展趨勢下，醫藥行業的競爭不再是企業與企業之間的競爭，而是一條價值鏈與另一條價值鏈之間的競爭，而在產品同質化的前提下，廠家和商家組成的分銷價值鏈是整條價值鏈中的最重要部分，這是我們作為諮詢公司倡導A集團在面臨新的環境下，在醫藥行業提出廠商價值一體化的初衷。對於廠家來說，從成本和效率角度都不可能憑一己之力在各個區域市場的市場縱深上獨領風騷，必須依靠各個區域市場上有網路開發和維護優勢的經銷商實現銷售的臨門一腳。對於商家而言，只有立足於區域市場網路的建設、管理和掌控，進而獲得分銷效能，從交易型經銷商向網路經銷商升級，同時與有潛力和經營思路的廠家合作，謀求整體和長期利益的最大化才是持續經營之本。三、銷售政策設計是廠商價值一體化渠道模式設計的關鍵那麼如何使得在交易中天生具有博弈關係的廠商之間能真正形成協同爭奪市場的廠商價值一體化營銷模式呢？從而使得廠商價值一體化不是一種概念的炒作呢？在實際的市場操作，企業在一條價值鏈中的存在價值和理由是由它為上下游作貢獻決定的。成熟經銷商所注重的不僅是眼前利潤，而是廠家的發展和市場潛力。廠家應重新認識經銷商價值，合理嫁接其功能；積極指導和參與經銷商的終端網路建設，提供相應資源。廠商會師終端，協同合作共建管理型終端網路，謀求營銷鏈的整體利益最大化是廠商合作的本質。為了使得廠商價值一體化不僅僅是漂亮的口號，我們作為諮詢第三方利用其他市場化較為充分的行業的先進經驗和A集團銷售公司的管理人員在銷售政策的設計上進行了多次的研討，強調銷售政策的設計思想和利益分配是實際操作中廠商合作的關鍵要素，廠家往往簡單地與經銷商簽訂購進合同，而不管經銷商的貨物的流向、流速和庫存合理性，簽訂的是簡單的交易關係，雙方都不切實際地一廂情願地希望對方做出貢獻，這樣的結果只能是加深廠商本來天生具有的博弈關係。A集團的高明之處在於吸收了我們的諮詢建議，不僅僅是概念的提出者，同時也要做實踐的領路人。經過和我們的充分研討和精心設計，在第二品牌的銷售政策制定上，是以一級商到終端整條分銷價值鏈的利益共同體的角度進行一體化設計，一方面要考慮各個利益主體的靜態利益分配關係，就是常用的價差和返利政策設計滿足渠道和終端的期望利益，同時另一方面以動態的市場操作的協同分工原則，在銷售協議上不僅僅考慮經銷商的購進利益，而且考慮到產品上市不同階段經銷商對下游網路開發和維護的階段性利益以及在產品上市的鋪貨、動銷、持續動銷其間廠商的責任和協同分工，在協議上詳細列出了如何幫助經銷商進行網點設置和鋪貨到動銷的廠家義務，向每一份銷售協議都體現了廠家、渠道商、終端三方的利益分配和協同作戰原則。這樣的承諾是出乎經銷商的預期的，使得經銷商對A集團的事業目標以及廠商價值一體化的實質有了充分的信任，這是在行業嚴冬時期首次訂貨額接近億元的本質原因。四、管理和操作模式帶來的執行能力是廠商價值一體化得以落地的關鍵而如何使得銷售協議中的廠商價值一體化的承諾在現實操作中落地呢？管理體系和隊伍的操作能力就是關鍵，A集團銷售公司的營銷隊伍現狀是：在全國20個省份設立有七大片區，25個分公司，人員分商務和OTC，共350人，分管渠道和終端，以往的隊伍的能力是如何配合廣告的拉動向經銷商壓貨和作必要的終端形象維護，和經銷商之間的關係很簡單，很多業務人員連經銷商的經營規模，人員數量和結構，管理方式，網點覆蓋範圍都不清楚，只是知道被動相應公司的壓貨要求，對客戶也只能是訴求十幾年品牌的效果，主動規劃市場和牽引經銷商開發和維護市場的意識淡薄，導致多年來有躺在品牌之下乘涼的名聲。我們在和A集團的合作中，依據企業的實際，從理念到操作上，不斷使企業認識到「廠商價值一體化」並不僅僅是渠道模式的變革，其更深層次的意義在於，圍繞渠道的「效能」原則，根據區域市場的不同特點和經銷商的不同層面，建立起提升區域市場開發程度、提升經銷商管理能力的一系列合作和開發手段。就其「爭奪市場」的根本目的而言，A集團需要就廠商合作的三個基本命題和協作重點展開操作和管理的設計和培訓： ①如何開發市場？區域市場的開發重點、開發策略、開發深度等。各區域分公司作為市場開發的主體，須就這些問題與經銷商達成充分共識，並就雙方的協作重點形成目標計劃。 ②如何維護市場？區域市場的維護重點、維護方式、市場目標等。經銷商作為市場維護的主體，須對市場維護的目標及其計劃充分了解，並在分公司的協同和支持下實現對區域市場的充分開發及維護。 ③如何組織資源？各區域分公司應充分利用相關資源，指導、支持、牽引經銷商，達到開發市場、精耕細作、應對競爭的需要。在這樣的命題之下，廠商的角色定位就很明晰化，廠家要做市場的規劃者、管理者、教練，每一個區域市場廠家人員要明白自己的一畝三分地該如何布局，如何選擇經銷商，如何利用資源牽引經銷商，要做到使得經銷商能心服口服跟隨廠家進行一體化建設，還必須是管理的輸出者，在很多經銷商公司化的進程中提供增值服務，例如組織建設的建議，人才選拔的意見，管理方法技能的輸出等。體現在市場的實際管理和操作中，在這次主動轉型中，作為管理顧問，我們提前三個月和企業管理人員一起從組織架構和管理體系上首先做好了內功，重新設置了人員分工，並且實行了科學嚴格的績效管理制度，編製了培訓教材巡迴指導了各省區的營銷準備工作，各分公司進行了市場的重新調研和分析，每個市場都提交了市場分析報告，在區域科學布局的前提下進行了第二品牌產品經銷商的挑選，並且進行了操作模式上的提前溝通，使得前期的準備工作十分充分，在訂貨會之前，我們依據下圖廠商合作十一個一體化的各個環節提煉操作和管理模式，以標準化的組織程序規範化指導和管理市場人員在實際的市場操作中展開和各級經銷商的合作，以使得廠商價值一體化在廠家的主導下能真正得到落地。在首批訂貨會訂貨接近億元的基礎上，在接下來的時間，銷售公司各區域分公司按照「鋪貨—動銷—持續動銷」的新品上市三部曲，依據十一個一體化的組織程序，將展開和經銷商全方位的價值一體化市場操作對接。目前在隊伍的能力上還有待提高是集團銷售公司面臨的最大問題，隊伍的能力有歷史的積累原因，同時也是因為未來的營銷競爭，隊伍的能力是以整體的組織能力為衡量標準，而非僅僅是能人的多少為標準，所以從這一個意義上說，以上制定的十一個一體化的標準組織程序，加上不斷的培訓和指導，才是使得組織育發育組織整體能力的有效途徑。五、總結 A集團在醫藥行業整體面臨轉型的今天，從行業價值鏈的打造的高度，提出的「廠商價值一體化」的新型盈利模式，同時從政策設計和實際操作中拿出了信服的思路和操作方法。在醫藥行業的寒冬年即獲得近億的訂單，是契合了廣大經銷商在面臨同樣嚴峻的形勢下尋求戰略合作廠家的發展意圖的。行業新的價值體系的建立非一日之功，A集團可以說是成功走出了擺脫行業困境的第一步，在接下來的市場運作中如何有效地提高營銷隊伍的操作意識和能力，使得在市場的開發和維護中，起到廠商價值一體化中的規劃者、教練的角色將是渠道模式真正得到落實的關鍵。