績效管理比「考核」更重要

將績效考核等同於績效管理，其結果是大家過於重視績效分數而忽視績效改進 　　在談到績效問題的時候，人們往往關注「績效考核」中「考」的概念而忽略「績效管理」的提法。績效考核只是績效管理其中的一個環節，然而很多公司的各層管理者，甚至人力資源從業者，往往將績效考核等同於績效管理，因此只關注考核的方式、考核的計算方法、考核的結果及獎金的計算等等，全然忘記績效管理的最重要目標。花了很多人力物力卻發現，除了計算獎金，績效分數似乎也沒有太多的用處。久而久之，分數也變得平均化，獎金上誰都不吃虧，厚厚的績效考核制度和方法最終成了一紙空文。 　　實際上，對績效管理整個體系來講，績效考核僅僅是冰山一角。要使得績效考核變得真正有效，任何一個環節都不應忽視。整體來講，績效管理包含4個環節：績效指標設定、績效指標跟蹤、績效考核評估、績效改進。4個環節組成一個循環流程，在績效改進之後又返回到績效指標的設定，以此形成績效管理的良性循環流程。 　　 　　（小標題）績效指標設定 　　無法衡量就無法進行實際的管理，因此績效指標的設定是績效管理的第一步。績效指標的設定包括指標本身的提取和指標目標值的設置。無論是前者還是後者，都來源於公司高層對一定時期內業務工作的發展規劃，即通常我們談到的戰略目標。 　　績效指標的設定是從上至下，層層分解的。從公司的整體目標到事業部的目標，再分解到部門、崗位。在自上而下的分解過程中，需要每一層次的管理者將指標和目標通過「溝通」的方式，傳遞給下一層單元，而被考核的一方，需要根據分解的指標和目標，結合實際的情況，提出意見和建議。這些意見和建議有時是對指標和目標提出異議，有時是對完成所分解的指標提出所需資源上的支持和要求。 　　指標的下達是自上而下，意見和建議的反饋是自下而上，因此在績效指標的設定過程中形成了上下循環的信息流，通過「溝通」的方式，將管理者的意圖和員工的問題進行了充分的傳遞。 　　績效指標設定過程中的「溝通」說起來簡單明了，但是80%的公司在進行這一環節時，並不能真正做到考核方與被考核方面對面的溝通，交流信息，解決問題，而將這一過程變成硬性下放指標，被考核的一方沒有發言的權利，即使對指標存在疑義，仍然必須承接下來。在指標設置的最初就有失公平，不可能完成的指標對於員工來講就是沒有指標，後面的其他環節，也不具備操作的意義了。 　　 　　（小標題）績效指標跟蹤 　　這裡的「跟蹤」，主要是指在績效考核的周期之內對指標的進展進行實時的監控，及時發現其中可能存在的問題。績效考核的目的不是期初設定目標，然後秋後算賬。績效指標的設定就是為了指標的完成，而對過程的控制是確保指標完成的必要條件。 　　如何進行過程的跟蹤控制呢？有效而持續的溝通仍然是這一環節的關鍵任務。無論考核周期的長短，在考核指標設定之初，都無法完全估計到未來業務發展可能產生的變化，所以在績效考核的周期內，對指標完成情況的跟蹤變得十分重要。通過績效考核中雙方持續而有效的溝通，既可以解決被考核方在完成指標過程中遇到的問題，同時對由於客觀環境或條件的變化導致的異常指標進行合理的調節和完善。 　　指標並非設定之後就不能變化，在客觀條件切實影響到指標完成並通過人為工作無法改善的條件下，指標需要進行調解，這樣對考核的雙方才是公平的，這樣的考核過程才真正有效。因此，跟蹤過程實際就是績效考核的雙方進行持續而有效的溝通，通過績效指導，使得被考核方完成目標成為可能。 　　 　　（小標題）績效考核評估 　　績效考核評估工作應該在整個績效管理流程中佔有較為重要的位置，前期的鋪墊在這一環節得到結果的呈現。但是需要特別說的一點是，績效考核工作的進行並不是為了「評估」。評估仍是過程進行中的一個環節。在很多企業里，績效評估就意味著「打分」、「填表」。在無數的表格之下，每個人在一定時期的工作業績表現似乎也得到了一個定論。但是我們說，這樣的做法是完全錯誤的。績效評估工作絕不是績效考核方單純的打分，這一環節仍然需要「溝通」，就是我們通常所說的「績效面談」。評估的過程必須是績效考核的雙方就考核方對被考核方的評價進行溝通討論，考核方需要對每一項指標的得分進行說明，被考核方可以提出自己的不同意見，如果雙方不能達成一致，可以找到考核監督人或通過正(續致信網上一頁內容)常渠道進行績效申述。 　　當然，績效面談的目的不是讓績效考核的雙方對考核結果進行爭吵，而是在用一種相對公開的方式，讓被考核方明確自己在本考核期內的業績表現及得分狀況，為下一考核期的績效改進和目標設立奠定基礎。因此績效考核並不因評估過程的結束而結束。 　　評估結束後，人力資源部和財務部配合，根據考核評估的結果和企業的獎勵制度，將考核的得分用物質或精神的獎勵方式來兌現。 　　 　　（小標題）績效改進 　　作為被考核的一方，對於績效管理的認識往往到考核結束獎金髮放完畢就中止了，而對於管理者來講，他們期望看到的是在下一考核期員工實際工作業績的變化。這種變化會因績效獎金的正激勵或負激勵而放大。但是很多管理者僅僅是存在這種期望，而並非將這種期望實際轉化成可達成的事實。 　　大多數管理者會認為我已經發獎金了，員工應該知道怎麼去做；或者在制定新的績效指標時，完全不考慮上一期的問題和缺陷。實際上績效改進的工作一定基於上一考核期的績效指標設定、績效指標跟蹤和績效評估的結果。績效改進的過程隱藏在新的考核期內，但是又要在新的考核期開始之前應該明確。績效考核雙方應該在評估的環節，明確下一考核期績效改進的方向和重點，可以是被考核方業務上的，也可以是能力或態度上的；既可以是硬性的，也可以是軟性的。這樣對於下一考核期指標的設定才能起到真正的指導作用。
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