成功實施平衡計分卡的五大必備要素

成功實施平衡計分卡的五大必備要素

平衡計分卡（BSC）是由美國哈佛商學院領導力開發課程教授羅伯特.卡普蘭和復興方案國際諮詢企業創始人兼總裁諾頓開發的一種戰略管理績效評價工具。 平衡計分卡的內容分為財務、客戶、內部運營和員工發展四個方面。通過設定一系列的關鍵績效指標（KPI），一方面使考核對象的工作目標能夠體現企業的戰略設想，另一方面通過對考核指標打分，很容易評估該考核對象的績效成績。因此，平衡計分卡既是一個戰略工具，也是一個人力資源績效管理工具。

一、企業實施平衡計分卡的十二大要點

1．平衡計分卡需要與組織的願景、戰略緊密聯繫

中國企業接觸平衡計分卡與主導平衡計分卡實施的人多為具有人力資源背景的人，多數人一談到績效管理、績效考核就認為是員工績效管理、員工績效考核，就想「管」人。他們認為平衡計分卡僅僅是一套績效考核工具，不就是財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面的量化指標嗎，過去公司沒有量化考核，現在只要有量化考核就會有效果。過去僅用財務指標「管」人，現在可用四方面「管」人，一定會將員工「管」得老老實實。殊不知不管績效管理還是績效考核都分組織層面績效管理與考核及員工層面績效管理與考核。績效考核是對結果進行評估，而績效管理包括了績效考核，它更強調過程管理，包括從績效計劃（預算與年度計劃）到日常輔導、結果評估、績效面談、激勵的全過程。績效考核是「引導」，引導員工做你希望的事情。要想設計好考核系統，必須理清你到底想要什麼，你要什麼就考核什麼，考核什麼就可得到什麼。對組織層面來說，想得到的是企業戰略目標的實現，績效管理與考核是一種手段，平衡計分卡更側重於組織層面的績效管理；而對員工層面來說，企業想要的是滿足流程目標對崗位的要求，包括時間、質量、成本與員工能力提升，因此員工考核更側重平衡計分卡的流程指標與學習成長指標，即流程指標與能力模型考核。目前國外基本以能力考核為主，但中國企業實施能力模型難度巨大，建議中國企業暫緩能力考核。學習成長指標以培訓指標為主，將培訓做細、做深。　　當然，中國95%的組織沒有清晰的願景與戰略，他們簡單地認為願景就是口號，戰略就是目標，而且目標也僅僅是老總的主觀臆斷，根本未進行系統分析，而且不知道實現目標的手段何在，到底要為客戶創造什麼樣的獨特價值，謀取什麼樣的競爭優勢，很難將目標分解下去。　　由於不清楚願景、戰略與計分卡之間的對應關係，選取KPI僅僅憑崗位職責簡單分析，導致KPI選取不當而產生部門衝突、團隊精神破壞、員工不滿等，不但未解決現有問題，反而產生許多新的問題。 2、平衡計分卡要強調橫向協調 很多組織在設計平衡計分卡之前都未進行業務流程優化，造成部門間橫向不協調。實際上，為適應新經濟時代的激烈競爭，組織必須由自我為中心（生產中心）轉向以客戶為中心，而企業業務流程的核心目的是如何識別並滿足客戶的需求。而各部門都在完成業務流程上的功能要求。能否在激烈的競爭中贏得競爭優勢，讓客戶選擇我們，關鍵看我們流程上的核心能力即流程反應能力如何，而流程反應能力如何關鍵看流程上各部門的協作能力。因此，在計分卡設計之前必須先對業務流程進行優化，以保證各部門的協同作戰，保證最大限度地滿足客戶需求。 3、不僅要做業務部門平衡計分卡也要將職能部門納入管理

由於職能部門很難量化考核，其考核一直是世界性難題，因此好多組織在設計平衡計分卡時未將職能部門包括在內。要想對職能部門的業績進行衡量，必須對其功能進行定位，過去職能部門只發揮職能行政管理角色，現在環境要求職能部門更多地發揮戰略角色，即成為業務部門的戰略夥伴、內部變革的推動者與領導者，要積極主動地承擔績效提升責任，幫助業務部門提升績效。職能部門除有自己的平衡計分卡外，要引入聯繫計分卡。如筆者為某上市公司設計平衡計分卡時，對所有職能部門不僅設計了其本身的計分卡，而且均引入聯繫計分卡，如為辦公室主任設計計分卡時，由於辦公室主任有督導各部門年度計劃完成的作用，除設計其計分卡四個層面的KPI外，還引入聯繫指標……各部門年度計劃的完成情況，並將其與辦公室主任的獎勵掛鉤。結果職能部門都開始圍著業務部門轉，主動為業務部門服務，業務部門看到職能部門態度的大轉彎，也受到極大的鼓舞。大家都積極地坐在一起討論問題、解決問題，跨職能的團隊自然而然就形成了。由於大家都以戰略、客戶為中心，齊心協力，才用7個月的時間該上市公司就完成了全年的業績目標。

4、將平衡計分卡根據因果關係層層分解

雖然平衡計分卡是一個層級概念，許多企業管理人員誤以為公司級計分卡可簡單分解成部門計分卡，部門計分卡又可簡單分解為個人計分卡。公司級、部門級與崗位級之間不是簡單的疊加關係，而是戰略協同關係，是戰略目標從上到下的層層落實與從下到上的層層推動，就想鐘錶一樣，員工比作鐘錶的秒針，部門為分針，公司是時針。秒針推動分針，分針推動時針，三者之間是一種協同關係。如公司層的戰略目標是EVA或ROI，根據戰略協同關係進行分解為營銷部為收入、回款等，生產部為成本、流程時間、產量等。下圖為某公司的公司層計分卡的戰略地圖與部門層計分卡的戰略地圖，如箭頭所示：部門1的戰略目標與部門2的戰略目標共同支持並推動公司層的戰略目標，各部門的戰略目標應根據部門的職能戰略來確定，不是簡單的分解。

5、平衡計分卡要與管理流程結合

管理流程包括年度計劃制定流程與全面預算管理流程。許多企業的平衡計分卡由人力資源組織制定，年度計劃由辦公室組織制定，預算由財務部組織制定，三者各自為政、互不相干。實際上，平衡計分卡的KPI指標值需要通過預算流程確定，而實現指標值的行動方案需要在制定年度計劃時確定，而年度計劃與預算又是對應互動關係，是戰略計劃的具體體現。因為平衡計分卡是一套戰略管理工具，它必須與預算管理流程、年度計劃制定流程無縫相連，保持內在的一致性。否則，相互不支持，企業根本不可能實現戰略目標。筆者曾為近百家企業做過諮詢培訓，發現中國大多數企業的預算流程與年度計劃流程缺乏或不完善，基本是為做預算（年度計劃）而做預算（年度計劃），根本未考慮戰略。平衡計分卡要想實施成功，必須想方設法完善管理流程，以達到內在戰略的一致性。筆者在為幾個企業實施的平衡計分卡項目中，均將平衡計分卡與預算、年度計劃融為一體，取得了突破性的績效。

6、平衡計分卡某些核心KPI也要納入管理

中國企業由於管理基礎薄弱，平時缺乏必要的數據統計，很多重要的KPI未納入管理，導致關鍵事項難以完成，無法取得預期績效。但缺數據意味著缺什麼？意味著缺乏管理戰略的流程。如中國許多汽車、中藥等多產品種類或複雜製造流程的公司，居然不知道每種產品的收益率是多少，這種情況意味著缺乏管理產品成本的流程，而產品成本是影響戰略的核心關鍵績效指標。因此，缺乏核心KPI的數據必須先完善監控該KPI的流程，如筆者對某醫藥企業實施平衡計分卡時，添補了像成本分析、客戶收益分析、研發管理等許多過去沒有的流程，為該公司後來創造突破性的業績打下堅實的基礎。

7、平衡計分卡要與獎勵結合

戰略與獎勵脫節是組織戰略實施的障礙之一。許多公司由於其平衡計分卡的KPI不符合SMART原則，其指標值要麼無法確定，要麼只設一個值，據此難以確定浮動薪酬方案,導致計分卡與獎勵脫節，難以達到預期結果。筆者曾設計的平衡計分卡系統中，KPI均符合SMART原則，而且每個KPI設置三個目標值，並與績效工資很好地連接，如濱海能源平衡計分卡項目的浮動薪酬方案為：每位員工的績效工資與三層面績效掛鉤，其中公司層績效佔20%，部門層績效佔60%，崗位層績效佔20%。

8、決策層一定要參與並引起足夠重視

由於平衡計分卡是一套戰略管理工具，它涉及到企業的方方面面，推行平衡計分卡是一場非常複雜的變革管理過程，必須有足夠的溝通教育、互動討論，必須讓每位員工都認可並主動積極地支持變革。如果僅由人力資源或其他部門牽頭是不可能順利推行的，必須由公司高管親自領導，高管從資源上給予全力支持才行。首先，因為多數中層管理人員對企業組織的戰略缺乏深刻認識，只有高層管理團隊才能較好地描述正在實施的戰略。其次，高層管理人員具備進行戰略選擇的決策權，戰略是在可選擇的行動中進行權衡取捨，決定要抓住哪些機會，更重要的是決定要放棄哪些機會。最後，雖然理解戰略是必須的，但是，高層管理人員對平衡計分卡項目是否有認同感是真正決定平衡計分卡項目成功與否的因素。

9、企業文化一定要支持組織變革

由於中國企業等級觀念較重，文化不夠開放，上下級之間、員工之間不能敞開胸懷溝通，經理不敢直面問題，不敢得罪人。在績效管理中，對員工的績效考核，特別是非財務指標，經理上報的數據不真實，全是最高分（完成了挑戰值），導致員工的績效考核部分地流於形式。筆者曾諮詢的一家國有企業就出現過類似問題：組織績效管理很成功，但員工績效考核出現普遍滿分的現象。為此，筆者的解決方案是進行企業文化變革，強化員工的行為邊界；提高部門績效與員工的獎勵權重，減低崗位績效的權重；加強員工培訓，較好地解決了問題，並建議待時機成熟後逐步引入能力模型，完善學習與成長的考核。

10、應有必要的戰略管理制度與組織結構作保障

平衡計分卡不是簡單的績效考核工具，是系統的戰略管理體系要想讓平衡計分卡在企業中生根，以創造並保持企業的持續卓越，必須將平衡計分卡的制定與執行流程形成戰略管理制度，對每一環節都作出詳細規定，特別地要對平衡計分卡實施的領導機構與執行機構作出詳細安排，以保證每一環節都落到實處。一般地，在績效管理制度中應規定：戰略規劃部或計財部或辦公室擔任平衡計分卡實施小組組長，主要負責組織績效管理，人力資源部擔任實施小組副組長，負責員工績效管理。

11、要把平衡計分卡當作獨立的體系

目前許多做ERP軟體的企業都開始利用平衡計分卡來完善自己的ERP軟體功能，將平衡計分卡的四層面指標考核嵌入到ERP中，硬說自己的ERP包括了平衡計分卡，結果很多企業誤認為只要上ERP就可以了，根本不用實施平衡計分卡。其實，平衡計分卡是公司戰略管理工具，而ERP與其相比僅僅是職能戰略管理工具或戰術管理工具。實際上企業到底應選擇什麼樣的管理工具，關鍵看企業向客戶提供什麼樣的獨特價值，即選擇什麼樣的競爭戰略。戰略不同，要求的核心能力不同，其選擇的戰略管理方案也不應相同，詳見下表：由於中國95%的企業根本就不知道自己的競爭戰略是什麼，盲目實施ERP，導致90%多的企業實施ERP不成功。筆者認為對中國企業來說，應先實施平衡計分卡，理清自己的競爭戰略，解決好企業的戰略管理問題，在實施平衡計分卡後，根據戰略要求需要ERP就實施ERP，需要CRM就實施CRM，需要SCM就實施SCM。關鍵要理清為什麼要實施這些管理工具，而不是盲目跟風。

12、一定要有真正的平衡計分卡專家把航

目前中國許多宣稱做平衡計分卡的諮詢公司多數是人力資源背景，主要從績效考核角度實施平衡計分卡。其實，平衡計分卡是一套企業整體管理框架，是一套戰略管理系統，是各類管理理念與工具的整合。要想真正地對其理解透徹，必須對戰略、財務、營銷、流程、人力資源、企業文化都有精深的研究，並將其融會貫通才行。最基本地，負責平衡計分卡實施的諮詢師必須是一位戰略管理專家，一位財務管理（成本分析、預算等）專家，一位流程分析專家，一位績效管理專家。否則，諮詢師很難駕御涉及企業整體的平衡計分卡項目。所以，企業要想真正從平衡計分卡的實施中取得突破性績效，無論從內部還是外部聘請專家，都必須全方位考查，甚至到其實施的客戶那裡去調查。

　　另外，實施平衡計分卡體系還應注意：　　第一，不同的企業，其戰略取向也完全不同，由戰略導出的平衡計分卡也完全不同。每個企業必須先進行願景規劃與戰略分析，根據自己的使命、願景與戰略來設計出能反映自己戰略特色的平衡計分卡。　　第二，雖然平衡計分卡的KPI一般由22-25個，但實際上，剛開始實施平衡計分卡時，KPI應儘可能少一些，要用一些關鍵的綜合性指標。如美孚石油北美公司起初的平衡計分卡只有5個指標，但實踐證明，這5個KPI對其高級經理們將精力集中於戰略起了非常大的作用。　　第三，平衡計分卡的運用要求企業有較強管理基礎，基礎數據不健全，有些KPI很難確定其目標值。因此，可用易確定目標值的KPI來代替。平衡計分卡的KPI可逐步完善，各KPI值可通過一段時間的統計分析得出。　　第四，平衡計分卡的整合功能非常強，它可以將戰略、財務、營銷、流程管理、人力資源中的最先進知識，如EVA（經濟增加值）、CRM（客戶關係管理）、ERP（企業資源計劃）、能力管理、MBO、股票期權等整合在一起。但企業在實施時應根據自己的情況來定，不能簡單地追求先進，要先分析戰略，根據自己的願景與戰略來確定適合自己的平衡計分卡系統。平衡計分卡有一個逐步向國際先進企業看齊的完善過程，好多先進工具可逐步實施。　　第五，雖然卡普蘭教授設計的平衡計分卡只有四個方面，但實際實施時要具體問題具體分析，可多於四個方面，也可少於四個方面。　　總之，平衡計分卡很好地解決了企業的兩大基本問題：業績評價與戰略實施。因此，它不僅僅是一套業績考核工具，更是一套適合知識經濟時代的系統的動態戰略管理體系，可以幫助企業規劃戰略，實施變革，創造未來。它是當今最強有力的管理工具，是跨國公司縱橫全球的利器，我國企業可以藉此打造自己的核心能力與競爭優勢。 二、成功實施平衡計分卡的五大必備要素

平衡計分卡績效管理體系能獲得成功必須同時具備五大要素，這也是衡量一個企業自身或外部諮詢機構是否有能力實施平衡計分卡這麼系統和高端的管理體系的關鍵必備要素。 一個成功的平衡計分卡體系應該同時具備以下五個必要條件：

1、所有的指標由公司的整體戰略與年度目標導出來

公司所有的指標不是簡單從部門職責與崗位說明書導出的。很多企業人力資源管理人員和人力資源諮詢機構被賦予制定績效考核的指標和方法的任務，他們自然就通過部門職責與崗位說明書來制定指標。恰恰忘了考核只是一種手段，目的是為了實現公司的戰略與年度目標；如果我們連源頭都不管了，那我們指標制定地再精細都沒有用，反而會有反作用。　　所以，我們要通過因果關係、流程分析和成本分解等來層層導出公司級、部門級和員工級績效指標。部門職責與崗位說明書不是沒有用，但僅能作為參考，因為它們也是由戰略和流程導出的，也許也正需要依照變化了的戰略來進行修改。

2、指標之間的因果關係很重要而不是簡單四個方面的堆砌

因果關係包括三個方面：　　（1）縱向因果關係：指財務、客戶、內部流程與學習成長指標之間的因果關係。對非贏利組織，四個方面的先後順序是不同於贏利組織的，一般是客戶與結果指標、內部流程指標、學習成長指標以及財務指標；對於職能服務部門，還可以設置聯繫指標。所以，BSC體系關鍵是因果關係不一定僅限於四個層面。　　（2）橫向因果關係：指公司目標與指標、指標與行動計劃的因果關係。　　（3）層級因果關係：指集團總部、分（子）公司與部門；部門與員工的層級因果關係。　　如果不懂指標之間的因果關係，就不能抓住重點，不能把員工的努力導向一個方向，反而使員工無所適從，不知道實現績效目標的關鍵路徑和關鍵步驟，最終使員工尤其是高層和部門經理忙於日常瑣事，既勞累又不出成績。像很多企業實施的所謂KPI體系就明顯地存在這個問題。最後，關鍵員工的流失率逐漸加大，考核不好反而產生了新的問題。

3、指標的數值一般有三個：預警值、目標值與挑戰值

指標的三個數值要與公司的全面預算管理結合，這樣才能全面反映實際業績成果，以及有利於監督控制。　　指標值不是簡單的上下級談判和協商的結果，一定要與預算結合；指標值不能太高也不能太低，要基於市場發展給予一個最低值，也要讓員工努力去達到一個挑戰值，還要設置一個便於上級監控的預警值。　　預算分戰略預算與經營預算兩類。大多數企業是沒有與戰略有關的預算的，平衡計分卡的KPI正好指出了預算的缺失，需要彌補和重新調整預算。至於沒有預算體系的企業，通過平衡計分卡指標值的制定過程也逐漸把預算制定出和完善起來了。

4、實現指標的行動計劃要同多項目組合管理與年度計劃結合

企業一般都有年度計劃和工作計劃，但這些計劃是否支持我們指標的實現，就很難說了。所以，要結合KPI與KPI值來調整行動計劃，使計劃能真正支持KPI指標的實現。如果計劃很多，而資源和預算比較少，我們還需要根據每個計劃跟戰略的匹配度、重要性、難易程度等來進行多項目組合的排序和管理。

5、績效指標的結果要同部門與每個人的獎勵體系結合

當一切都制定好了，最終要事先制定一套大家都認可的獎勵體系，並且要把指標的結果通過一種方法把他們掛起鉤來，這樣才能真正地激勵員工去努力完成指標。好多企業績效管理體系失敗的原因也是最後沒有跟員工可以得到的獎勵掛鉤或者原先的承諾不能兌現，所以就變成紙上談兵，最後也就不了了之了。　　以上就是平衡計分卡績效管理體系能獲得成功的必須同時具備的五大要素，這也是衡量一個企業自身或外部諮詢機構是否有能力實施平衡計分卡這麼系統和高端的管理體系的關鍵必備要素。即一個組織同時具備這五大必備要素的能力，才能稱之為具備著手實施平衡計分卡體系的能力。

三、平衡計分卡平衡了什麼？

平衡計分卡在以下幾個方面發揮了傳統方法所不能起的平衡作用：

1.外部衡量和內部衡量之間的平衡

平衡計分卡將評價的視線範圍由傳統上的只注重企業內部評價，擴大到企業外部，包括股東、顧客；同時以全新的眼光重新認識企業內部，將以往只看內部結果，擴展到既著結果同時還注意企業內部流程及企業的學習和成長這種企業的無形資產。平衡計分卡還把企業管理層和員工的學習成長視為將知識轉化為發展動力的一個必要渠道。

2.所要求的成果和這些成果的執行動因之間的平衡

企業應當清楚其所追求的成果（如利潤、市場佔有率）和產生這些成果的原因，即動因（Drivers，如新產品開發投資、員工訓練、信息更新）。只有正確地找到這些動因，企業才可能有效地獲得所要的成果。平衡計分卡正是按照因果關係構建的，同時結合了指標間相關性。

3.強調定量衡量和強調定性衡量之間的平衡

定量指標（如利潤、員工流動率、顧客抱怨次數）所具有的特點是較準確，具有內在的客觀性，這也正是其在傳統業績評價中得以應用的一個主要原因。但定量數據多為基於過去的事件而產生，與它直接相聯繫的是過去，因此，定量數據的分析需要以「趨式可預測」為前提條件。但目前企業所面臨的未來越來越具有不確定性，導致基於過去對未來所做的預測其實際意義趨於遞減。而定性指標由於其具有相當的主觀性，甚至具有外部性，比如顧客滿意度是在企業內部無法獲得的，所以往往不具有準確性，有時還不容易獲得，因而在應用中受到的重視不如定量指標。但這並不影響定性指標的相關性、可靠性，而這兩個性質正是我們業績評價中所需要的。平衡計分卡正是藉由引人定性的指標以彌補定量指標的缺陷，使評價體系具有新的實際應用價值。

4.短期與長期目標之間的平衡

一個騎自行車的人，他的眼睛只需要看前方的10米處就可以了，而一個駕駛汽車的人，他的眼睛至少要盯住前方100米處，而一個飛行員，則需要盯住前方1000米的地方甚至更遠一些。在先進的導航系統的幫助下視線可以更遠。這說明隨著速度的加快，所需要觀察的範圍越來越大。只有如此，才能在發現異常情況時有充足的時間處理。同樣的道理也適用於企業。眾所周知的情況是企業發展的速度越來越快，現實已經使企業不但要注意短期目標（如利潤），而且還必須將未來看得更遠些，以制定出長期目標（如顧客滿意度、員工訓練成本與次數），相應的則需要有一套監督企業在向未來目標前進的過程中的位置和方向的指標。平衡計分卡則正是根據這一情況的而設計的，它完全能夠使企業了解自己在未來發展的全方位的情況。

四、平衡計分卡中國成功實施十步法

平衡計分卡要正確成功地實施，是基於平衡計分卡體系的五大要素以及所涉及四個層面的邏輯關係。反映了從「戰略到結果」的實現和傳導過程。　　第一步：理清組織的願景、使命與發展戰略　　在諮詢顧問的引導下，與企業領導層共同討論願景與使命：上級、公司高層到底希望10年以後變成什麼樣的企業？為了實現願景與使命，我們需討論必須通過什麼途徑才能實現？與其他企業相比，本企業的競爭能力如何？如何培養相對其他企業的競爭優勢？我們的原則是：企業必須採用差異化戰略，即以技術取勝的採用產品領先戰略，或運營成本取勝的運營卓越戰略，以及客戶服務取勝的客戶密切戰略。這是一般意義的競爭戰略，還有對集團公司的總部戰略：(見13頁圖六)　　還有服務於集團總部和業務部門的職能服務戰略，如人力資源戰略、財務戰略、研發戰略和採購戰略等。　　第二步：確定整個組織和分子公司及部門發展的戰略主題　　從整個企業來看，四個層面的戰略主題一般為：　　財務層面的戰略主題：控制運營成本與提高生產率；增加總收入與新產品的收入；提高資本運用效率。　　客戶層面的戰略主題：增加客戶價值；增加客戶數量和重複購買頻率等。　　流程層面的戰略主題：研發管理流程與新產品開發流程；運營管理流程；多項目組合評估與管理流程；客戶價值管理流程；社會環境管理流程。　　學習與成長層面的戰略主題：人力資本：如何提升團隊和員工的勝任能力？組織資本：如何調整企業文化來適應外部市場變化和客戶的要求？信息資本：如何節約人工，提升溝通和協調的效率？　　業務部門根據自己的競爭戰略制定四個層面的戰略主題。各職能部門根據職能服務戰略制定其四個層面的戰略主題。職能部門的重點是如何轉變職能，為業務部門提供有價值的服務，我們獨創了聯繫指標層面來使其真正發揮對於業務部門戰略夥伴的角色。　　第三步：描繪戰略地圖　　找出四個層面的戰略主題後，根據平衡計分卡四個層面之間的因果關係可以繪製公司級戰略地圖與各分子公司與部門戰略地圖。　　戰略地圖的樣式見醫院平衡計分卡實施的案例。　　第四步：優化業務流程，並進行作業成本分析　　要對企業的各關鍵業務流程進行分析、優化。流程優化的原則：①以客戶為中心，一切圍繞客戶需求來進行；②辨別流程上哪些環節創造價值，哪些環節不創造價值，取消不創造價值的流程環節；③服務客戶的內容與管理內容在流程上不能有間斷點、空白點。④流程優化要考慮分子公司與部門之間的協作與配合；⑤流程優化的目的是提升服務質量、減低成本與縮短客戶的診療與等待時間，最終提升客戶的滿意度與忠誠度，流程考核的指標主要是：時間、質量、成本與數量。　　在進行業務流程優化時，同時要進行ABC作業成本分析，既要分析各部門的成本構成，尋求減低成本的思路；分析不同階段的成本，達到既減低成本，又提升收入的目的。　　第五步：確定公司級、部門級與崗位級平衡計分卡的KPI　　下面是一個部門KPI的確定過程，公司級和員工級KPI都是類似的：　　第六步：結合預算確定各層級的KPI值　　KPI的三個數值：預警值、目標值與挑戰值的確定要與公司的年度預算結合。有些數據直接可以從預算中提取，如收入和費用等；有些需要重新計算和完善預算，也就是要增加戰略預算的內容。　　第七步：確定各層級實現KPI值的行動方案　　由於企業經常做的是年度工作計劃，這樣許多與戰略有關的計劃不一定反映在計劃里。根據KPI和KPI值，以及通過因果關係，我們需要調整相應的計劃。最後，還要對所有的計劃在戰略一致性、預算、重要性等方面進行多項目組合的排序和調整。　　第八步：確定與公司績效、部門績效、個人績效均掛鉤的績效薪酬方案　　下面是一種績效薪酬的表現方式，包括企業效益工資與員工績效工資兩部分：　　企業效益工資：根據公司級績效得分確定總效益工資額，按員工績效得分進行計算。　　員工績效工資按員工績效得分進行計算:　　總經理績效得分=（公司級績效得分×50%+各副總平均績效得分×30%+主管部門績效得分×20%）×崗位績效工資係數。　　副總經理績效工資得分=（公司級績效得分×40％＋副總個人績效得分×40％＋所管部門績效平均得分×20％）×崗位績效工資係數。　　部門經理績效工資得分=（部門績效得分×70%+公司級績效得分×30%）。　　員工績效工資得分＝（部門績效得分×50％＋個人績效得分×50％）×崗位績效工資係數。　　另設：總經理獎勵基金，按企業效益超額獎的5%計提，用於獎勵當年貢獻突出與成績優異的部門或員工。　　第九步：確定平衡計分卡導向的戰略管理制度　　制度內容包括：戰略管理的目的與原則、職責劃分、平衡計分卡制定、修改和跟蹤的過程等。　　第十步：簽訂績效合同書，高層領導戰略變革　　由主管上級跟部門和員工等簽訂績效合同書，並有至少一個主管高層來領導實施過程。如果數據比較多，計算煩瑣，也為了與原始數據對比和管理，也有必要引入相應的平衡計分卡軟體。　　至此，平衡計分卡體系在一個組織中就逐步地建立和實施起來了，然後就需要去收集數據、跟蹤績效進行績效反饋、評估與改進了，也就真正地把平衡計分卡納入到日常的企業管理中了。

五、平衡計分卡在中國企業為什麼不能成功落地

平衡計分卡在中國企業失敗，不是因為平衡計分卡本身的原因，而是企業實施目的、方案設計者水平、企業管理髮展戰略和制度規範程度，實施者素質狀況等諸多因素導致實施失敗，同時缺乏有效的溝通也是實施平衡計分卡失敗的重要原因。

　　從平衡計分卡實施目的來說,很多企業實施平衡計分卡目的不明確，有些企業實施平衡計分卡僅是為了企業上市需要或併購的需要，而不是以切實改善企業水平，提升企業組織績效為目標，認為要在集團內全部實施平衡計分卡技術，從觀念導入、員工培訓、戰略制定和機構優化、指標設計、測試修正到系統試運行，到最後全面實施系統，最起碼需要一年多的時間，但該老總沒有這個耐心，要求必須半年內實施完成，實施速度與企業現實不匹配，最後結果只能是失敗而告終。　　從方案設計者來說，平衡計分卡設計者本身對指標的設計能力、企業發展戰略、企業運營體系都要非常清楚，同時和企業高層、員工有效的溝通是非常重要。然而，筆者在分析實施平衡計分卡失敗的企業中發現，許多企業將平衡計分卡的設計完全交由第三方公司，而第三方公司由於對企業具體業務、企業運營模式、企業發展戰略、高層領導的想法不一定能把握准。　　而有些企業由於多種原因，管理者把平衡計分卡實施重任託付給人力資源部門來完成，有些企業花重金送HR去參加平衡計分卡培訓班學習，以為只要人力資源管理者掌握了平衡計分卡技術，公司一直以來混亂的考核指標體系就會迎刃而解了。企業領導人寄希望於公司人力資源部擔當方案設計的重任，雖然，有些企業HR對人力資源管理知識和實踐操作很熟，但由於受自身所處的地位限制，缺乏對全局戰略高度和系統的把握，這對HR們順利完成任務有點勉為其難。同時，如果HR們在設計指標時沒做好縱橫向的溝通工作，對其他業務部門缺乏有效的資源協調能力，最後由HR們設計出來的指標常常會出問題。　　從企業發展戰略來說，由於國內企業戰略管理能力普遍不夠強，又沒有去深入思考首先加強戰略管理，但是，如果對一個沒有明確戰略的企業實施平衡計分卡會加速企業的失敗，因為我們只有明確企業的發展目標，我們才能通過平衡計分卡的實施分解到各個單位、部門和個人，否則連我們要幹什麼都不知道，如何能將事情干好呢！　　從企業管理制度層面來說，實施平衡計分卡技術是一個系統性工程，要成功的實施，需要使企業管理建立在相對完善、規範制度上，即所有的工作一定要有完善的制度、有規範的流程、有量化數據支持、有客觀的反饋系統。如果離開了這個基礎，盲目實施平衡計分卡當然不可能成功。如對財務類指標，如果我們沒有建立完整、規範的財務管理體系，無法對所有財務類的指標提供客觀數據支持，我們如何談財務類指標的考核，有些數據需要第三方公司提供。假如我們有些企業連基本的數據反饋體系都沒有建立好，只顧提煉一些指標，到最後實施時，指標中的結果只能是員工隨便填，走走形式，根本不能反映真實的情況。而對高層主管，根本無法獲取真實數據，這種錯誤的數據反饋到我們的高層決策者中，將對企業的發展產生巨大的危害。　　從實施者素質說，由於平衡計分卡的實施是全員參與，而員工對平衡計分卡技術的理解和技術操作掌握程度直接影響實施效果，如人力資源部門在分解人力資源戰略過程中，制定的目標與公司戰略和目標沒有任何聯繫的人力資源系統。有些企業各個部門都制定了自己的部門目標，但這些目標沒有與公司戰略聯繫起來。在對指標結果反饋過程中，由於對指標的理解有問題，導致反饋結果與現實不符合，而有些指標連企業的管理者也感到困惑：因為指標的真偽虛實根本無從考證更無法監控，導致方案制定者不斷接到投訴，方案設計者不斷調整指標，結果是指標越調越亂，部門實施者抵觸情緒越來越大，員工怨聲載道。　　從溝通現狀來說，根據權威調查顯示，只有極少的經理人知道企業本身的願景與戰略。然而，平衡計分卡提供了一種全面的評價體系，它分別從財務、客戶、內部流程和革新增長這四個視角向組織內各層次的人員（從高級管理層到一般僱員）傳遞公司的戰略以及每一步驟中他們各自的使命，最終幫助組織達成其目標。平衡計分卡的主要目標就是為企業領導人的願景，提供落實到戰略，以至於每一個員工的行動方案，提供一個切實可行的方式。但是，很多的企業集團老總不願公開宣講集團的發展戰略。