【柒調查】打探海底撈(11.7.31)

　　這個夏天，網路上出現了很多關於一家叫「海底撈」的火鍋連鎖店的傳說。這引發了許多議論，有人認為是網友娛樂大眾，有人認為是商家瘋狂炒作。我們且不去談論發帖者的動機，就一家餐飲企業而言，「海底撈」的名氣早在這些傳說出現前就已打響，它的擴張壯大也是令同行和食客都感到好奇。必須肯定的是，如果沒有「海底撈」之前的名氣，那些令人拍案驚奇的傳說在網路上是不可能有傳播價值的。在這樣一個火熱的夏天，我們來探究一家火鍋店的火爆，從普通員工到店長到老闆。

打探海底撈·問員工服務員說：人累心不累　□星期日新聞晨報記者戴震東選取王偉作為今天故事的開始，是因為今天坊間傳說中「人類無法阻止」的海底撈正是由千百個王偉造就的。我們了解到，在進入海底撈前後，王偉是判若兩人的。我們的問題是，在過去的5個月里，王偉究竟在海底撈遇到了怎樣的事情，怎樣的人，發生了怎樣的變化？而在未來的5個月，乃至5年里，海底撈里又有什麼等待著這個年輕的服務員呢？「人類已經不能阻止海底撈了」——這是網路上流傳著一個帖子，帖子的內容大致是5、6個關於四川火鍋店海底撈提供各種意想不到好服務的傳聞。傳說一說的是一對情侶去海底撈吃飯，兩人不知怎麼地吵架了，飯也吃得很不愉快，結帳的時候服務員竟然送上了一束花和一張賀卡，意思是希望倆人和好，高高興興地吃完飯。傳說二說的是客人想把剩下的切片西瓜打包帶走，服務員說，對不起，打開的西瓜不能打包。臨走時，服務員竟提來一整個西瓜：「對不起，打開的西瓜不能打包，給您一個沒打開的。」傳說三說的是一位客人去海底撈吃飯，嘴裡隨便念叨了一句要是有冰激凌就好了，結果沒一會兒，服務員遞給她了一枚可愛多甜筒。傳說四說的是海底撈的服務員上錯了湯，結果臨結帳的時候服務員忽然端上了一份玉米餅，餅是送的，上面還裱了三個字「對不起」。傳說五說的是一家人去海底撈，結果寶寶睡著了，沒想到服務員竟然推了一張嬰兒床過來給寶寶睡覺。坊間、網路上關於這些傳聞的真假有著諸多猜測和懷疑，哪家餐館的服務真能做到這樣？沒錯，海底撈一位分店經理向記者證實，以上傳聞都是真的。7月中旬的一天下午，上海某家海底撈分店68號桌前，服務員王偉（化名）正在為佯作食客的記者做著解釋。「請問你們這無渣湯料里的添加劑×××酸是什麼東西？」「對不起，這個我不是太清楚。我可以為您去了解一下。」沒多久，王偉拿了一本藍皮封面A4開面的手冊過來，手冊封面寫著「海底撈產品證件」，這本44頁厚的手冊里是海底撈的各類經營執照、食品檢驗證書、添加劑檢測證書。記者在這本手冊里找到那些添加劑的合格檢驗證明。王偉說，這本書一直在前台備著，就是準備給顧客查看的，記者是他接待客人中第一個要求看的。記者留意到，當提出這個挑剔要求的時候，王偉並沒有嫌煩，反而倒是十分高興，因為他知道這問題難不倒他。這是王偉在海底撈工作的第5個月，今年春節後，他經同鄉介紹來到海底撈，成為了一名服務員。5個月里，王偉已經從基本級服務員晉陞為二級半服務員，升了兩級，但他似乎並不滿意，「嗯，我覺得應該升到一級了，所以我對自己還不太滿意。」一邊介紹著自己的經歷，王偉一邊熟練地給記者遞上圍裙、擦鏡布、不同口味的調料，還主動提出給記者用專門的機器清洗眼鏡。王偉介紹說，海底撈員工晉陞的唯一標準就是顧客的滿意度。記者開玩笑說，「那我給你寫一封表揚信有用嗎？」「這個……」王偉靦腆地笑了。讓顧客滿意並不是件容易的事情。王偉每天工作12個小時，早上9點到晚上9點，同一時間裡，他要負責就近四桌客人的需求，隨叫隨到。有調研者進行過測算，海底撈的普通員工每天在店堂里要跑上10公里。記者留意到，王偉穿的是一雙運動鞋。在來海底撈之前，王偉是在另一家餐館做服務員，相比之下，海底撈的收入略高一點，但工作強度和壓力要比之高出不少。「過去你上完菜就在邊上傻站著就成了，現在你必須用心去觀察顧客的需要。」王偉又補充，「身體是辛苦的，但心不累。」王偉解釋心不累的原因有兩點：一是工作之餘有著豐富的娛樂活動，同事之間的關係比較融洽，王偉所在的分店每天下午客流低谷時間都會有例會，例會上除了討論工作還有娛樂活動，比如小品表演，歌唱比賽，採訪當天下午4點就輪到王偉所在班組唱歌表演，他們要唱的曲目是歌手韓雪的《想起》，王偉之前不會，昨天夜裡同組的大姐花了一個小時教會了他。二是海底撈讓王偉有了明確的奮鬥目標，而不是過去那樣混日子，海底撈有著一套員工晉陞系統，每個員工都有前進的機會，王偉現階段的目標很明確，升到一級，然後再是領班。王偉評價現在的自己是，「有著目標，並且一直朝著目標前進的人。而成就感則來自服務顧客，顧客滿意地離開就是我的成就。」記者觀察到，這段聽起來像背書一樣的獨白在王偉的眼神中深深地扎著根。進入海底撈，你要學會「九堂課」□星期日新聞晨報記者戴震東實習生楊笑一第一課：見到長頭髮的要給皮筋5個月前的某一天，這是王偉第一次以員工的身份來到海底撈。負責人把王偉和另外幾個年輕人叫到一起，讓他們互相認識。同樣是新人，幾個人很有共同語言，王偉初來乍到時的不自在慢慢消失了。這是海底撈的一種培訓方式，集中培訓。實習期中，店裡也是安排同一批新員工一起吃飯，一起開會。這種小集體能迅速消除孤獨感，使新員工儘快進入工作的角色。同時這種課堂式的培訓會讓員工感覺自己是「正規軍」，這是一份職業，而不是工作。培訓期間，每天只上6個小時的課。主要是學習一些規範。例如工作時不能帶手機；不能接打電話；服務員不能聊天；不能在客人面前打噴嚏、打哈欠、伸懶腰；女服務員上崗前要化淡妝等等。具體的服務細節一共有56項之多，比如見到長頭髮的要給皮筋、手機要有塑料套、孕婦要送靠墊、有嬰兒要提供嬰兒座椅或者嬰兒車，年老行動不便的要提供輪椅，這些都是硬性的規定。除了工作範疇的規定外，海底撈對員工生活內容也進行了培訓，更是涵蓋了城市生活中的方方面面，包括如何看地圖、使用沖水馬桶、用ATM機取錢、識別紅綠燈、乘地鐵等。第二課：用你的名字命名你的創新一進被分配到的店裡，迎接王偉的竟是店長。店長告訴王偉一些重要的注意事項，然後帶著他們去吃飯，還開了一個小型會議專門與他們溝通。為了讓王偉這些新員工慢慢適應工作強度，接待經歷親自通知他們提前下班一兩個小時，並且親自搬來板凳桌椅，給他們打飯添菜。王偉發現新員工吃晚飯不是和大家在一起，而是讓他們幾個人單獨坐在一起。得到這樣「隆重」的接待讓王偉們「受寵若驚」。新員工的這種待遇大概會持續一周左右。此外，王偉們還有機會了解到海底撈的一些獎勵政策，比如鼓勵員工們的創新，每個員工都可以提交自己的創意。最大的獎勵是以你的名字命名你的創新，比如海底撈的一款手機袋叫「包丹手機袋」，就是一個叫包丹的服務員發明的。此外也有現金獎，發明蟹黃墨魚滑的一位廚師就被重獎了5萬元。第三課：要學會使喚店長海底撈強調職位之間只是崗位的不同，並沒有高下之分。如果服務員的崗位上缺少幫手，而店長正好有空，就必須頂上服務員的工作。每個新員工都會學習一件事，就是如果你正忙得不可開交，而店長正路過，你應該叫住店長，「店長，麻煩你給那桌的小姐倒一下豆漿。」曾經有過一個成本會計去店裡核對成本時，看到人手不夠，生意太忙，於是臨時放下財務工作，鑽進廚房幫著後廚人員洗了半天碗。一個會計的工資是洗碗工人的兩倍，但在最合適的時間，做對海底撈最有利的事情是他們的宗旨。雖然各有崗位，職責確實共同承擔的。一位海底撈分店經理工告訴記者，有一次店裡的生意特別忙，她和大堂經理什麼的都跑去廚房刷碗了，她不經意回頭，結果發現老總張勇也蹲在那裡洗碗，一言不發。她都不知道張勇是什麼時候進店的。來回不能空手也是海底撈對每一個員工的要求，就連店長從前堂到後堂去，也會隨手帶回一個撤下來的鍋底或者捎回服務員來不及下的菜單。海底撈還要求對待同事要跟對待顧客一樣禮貌，並且有具體的要求。比如送臟餐具回洗碗間要說「你好，辛苦了，請回收！」，洗碗阿姨要說「收到，謝謝！」；比如下單到上菜房要說「你好，辛苦了，請上菜！」，師傅們也要回答「收到，謝謝！」。第四課：獎勵一個蘋果曾經在海底撈卧底考察的西貝餐飲集團的一名管理人員說，「一個員工最想要的，是能夠隨時幫助自己鼓勵自己的上級，而不是經常不在店裡遇到問題就批評下屬的上級。」這位「卧底」曾經遇到過這樣一件事，「後堂經理安排我負責傳菜崗對面的鐵架子的衛生，我做得還不錯。快下班的時候後堂經理找到我，給我鞠一躬，說，謝謝你，你今天衛生保持得很好。並且這件事她告訴了帶我們的培訓師，培訓師又在下班後的小會上表揚我一次，獎勵一個蘋果。第一天新員工入職的例會上，最早自我介紹的獎勵一瓶雪碧，唱歌的獎勵一瓶酷兒。晚上新員工小會上後堂經理又給每人獎勵一個橙子，原因是大家做的都很好。」無論是撿到了客人的錢包交到吧台，或是指出了同事在工作中的疏忽，在海底撈都會得到表揚。與之相反的是，批評指責發生的次數卻很少。記者採訪中了解到一個案例，一位服務員弄錯了單子，導致一桌顧客的菜品上到另一桌去了，當時他很害怕，但領班不僅沒有責怪王偉，反而過來安撫他焦慮的情緒，幫助他解決了顧客的不滿。海底撈的一位店經理告訴記者和，在每天的例會上，店內各級領導都會對員工進行表揚，並進行多種多樣的獎勵，比如看電影、現金或是小禮物，乃至旅遊一次都是會有的，這會幫助員工對工作保持新意和樂趣。第五課：服務員的免單權坊間流傳著大量與海底撈有關的傳說，比如送冰激凌，送西瓜，送玉米餅這些，都是和海底撈一項特殊的服務內容有關——授權。在海底撈，王偉是一個一線員工，但他仍被授予了其它地方大堂經理才有的授權，比如為顧客免單、送菜、打折及贈送小禮物。不論什麼原因，只要王偉認為有必要他就可以執行自己的授權。授權可以第一時間讓他處理一些意外情況，消除顧客的不滿情緒，也可以給顧客留下更好的印象。記者在採訪時就被員工送過果盤，理由僅僅是聊得很愉快。授權的使用尺度很難拿捏，有時還會遇到顧客的故意刁難，但總的來說，在使用授權的過程中，員工得到了最大程度的信任。海底撈200萬元以下的開支均由副總負責，大區經理有100萬元的審批權，店經理有30萬元的簽字權。這在其他餐飲連鎖企業是絕無僅有的。授權的同時，海底撈也對濫用授權或者中飽私囊有著嚴厲的懲罰措施，「撒謊」是海底撈的高壓線，一旦觸犯將受到永不錄用的懲罰。第六課：不考核利潤管理學裡有一句話，考核什麼，員工就關注什麼。海底撈從不考核各個分店的營業額、利潤率，幾戶所有餐飲行業都會用到的一些考核指標在海底撈都沒有。海底撈堅持至今的考核標準只有兩條：員工滿意度和顧客滿意度。海底撈老總張勇對不考核利潤的看法是，「利潤只是結果，事情做得好，利潤自然高。如果一個店的選址不好，不論店長員工多麼努力，也做不過管理一般，但市口好的店，而店長和員工對選址是沒有發言權的，所以考核利潤並不一定科學。」實際上，幾年前海底撈進入擴張期，張勇曾經打算引入一些管理制度規範，比如成本控制，但發現你去考核成本的時候，西瓜不怎麼甜了，廁所的掃把沒毛了還在用，衛生紙的質量也次了。發現這些問題後，張勇及時終止了成本考核。第七課：絕無「空降」領導最能讓王偉們卯足幹勁兒的還是海底撈的晉陞制度。在海底撈，學歷和工齡都不是晉陞的必要條件，這讓王偉這樣沒有學歷的年輕人看到了希望。此外，海底撈有三條平行的晉陞路線，分別是行政管理、技術和後勤，一個員工可以有多種不同的途徑來規劃自己的職業生涯，即便做不了領導，如果能成為勞模員工或功勛員工，經濟收入和地位並不比行政領導差。晉陞線路共有三條，分別是管理線、技術線和後勤線：管理線：新員工-合格員工-一級員工-優秀員工-領班-大堂經理-店經理-區域經理-大區經理；技術線：新員工-合格員工-一級員工-先進員工-標兵員工-勞模員工-功勛員工；後勤線：新員工-合格員工-一級員工-先進員工-辦公室人員或者出納-會計、採購、技術部、開發部等。每個員工入職以後都從基層做起，從服務員、傳菜員、摘菜、洗碗開始做起。然後開始他們的晉級之路。三條線又有三種不同的目標，要看每個人適合的類型，適合走管理的道路的就去當領班，以晉陞店經理為目標。年紀大，內向的員工可以走功勛員工的那條路，也可以獲得很好的收入。而有專業知識的人可能會走後勤的路子。每個人只要在一個職位上連續一段時間都表現優秀，就可以實習更高一級職務，實習合格以後就會擁有那個職位。然後連續一段時間表現優秀就可以再實習下一個職位。記者在採訪時偶然旁聽了海底撈的一次內部民意調查會，原來店經理級別的升遷需要三個部分綜合考慮，民意調查佔1/3。民意調查會上，從總部前來的工作人員不斷地重複著「撒謊是海底撈的高壓線」這句話，「是否撒謊」也是民調錶格上的第一個選項，如候選人存在撒謊的事實，則一票否決。2004年開始，海底撈出台了一些新的人事政策，比如晉陞只在內部中選人，不會有「空降」的領導。這一點對於普通員工太重要了，因為「空降」領導會撲滅他們自己晉陞的希望。今年31歲的海底撈北京上海大區經理袁華強是海底撈最鼓舞人心的成功個案：中專畢業，在短短6年的時間內，從一個傳菜的服務員開始，當過門童，當過會計，當過領班，2004年，27歲的他成為大區經理，管理北京上海的全部門店。有著幾十萬年薪的袁華強已經在北京望京買了200多平方米的房子。第八課：員工子女免費上學海底撈的工資結構也很獨特，除了基本工資，作為普通員工還有機會得到營業賺來的利潤。其實「分紅」與「獎金」並不一定有本質上的差別，都是從利潤里拿出一部分來獎勵給員工；但對員工來說，「分紅」這個詞絕比「獎金」可要來勁得多。此外，海底撈的薪水和職位並不是絕對掛鉤，普通員工既可以通過升職提高工資，如果不能升職，也可以通過評級提高工資。所以就會出現服務員收入超過大堂經理的情況。除了工資收入以外，海底撈還為員工提供了完善的福利系統。由於海底撈三分之一的員工來自四川，所以海底撈專門在四川簡陽建立了一所寄宿制學校——簡陽通材實驗學校，海底撈員工的子女都能免費就讀，無疑解決了他們的後顧之憂；海底撈不僅照顧員工的子女，還想到了員工的父母，優秀員工的部分獎金由公司直接寄給員工的父母，給家長「發工資」。除此，還定期組織優秀員工家屬的旅遊，由公司承擔一切費用。為了解決身在農村的職工家屬醫療問題，海底撈每年拿出一百萬流動愛心基金。如果員工的直系親屬生病且能夠醫治，就可以申請。第九課：熱水袋塞進被窩服務員工，服務客戶，這是海底撈的經營理念。服務員工首先就要讓員工吃得好，睡得香。海底撈的員工的宿舍通常在離店面不遠的小區里，步行十多分鐘的距離。宿舍有著嚴格的管理制度，比如進門換鞋、禁煙、按時熄燈、輪流打掃衛生。海底撈員工以剛剛離開家鄉的年輕人居多，在陌生的城市中，不太會照顧自己的生活。為了讓他們工作得更加舒心，海底撈設置了一個特殊的職位——宿舍長。她們大都由40歲以上的女工來擔任，唯一職責就是照顧好這些剛離家的年輕員工。一位員工曾這樣描述自己的宿舍長：「她把我們的寢室打掃得乾乾淨淨，把我們的床鋪疊得整整齊齊，天冷了，她把熱水袋灌好，一個個塞進我們的被窩。她每天都起早貪黑地工作。有一次我和幾個同事去一店吃飯，回來都凌晨一點多了。當我們回到宿舍時，看到仇阿姨正在門口眼巴巴地等我們，看著她那疲憊的身影，我們心裡很不是滋味。」除了宿舍長的照料外，海底撈還有一個專門的員工組織來負責提攜普通員工，這就是海底撈「工會」。海底撈的「工會」與通常意義上的工會不同，它是一個由海底撈骨幹、核心員工組成的組織，2006年由海底撈董事會決定成立。工會的加入條件相當嚴格，最關鍵的一條是要宣誓終身在海底撈工作，直到退休，即使海底撈垮了也不離開。海底撈老總張勇曾在工會宗旨中承諾，即使公司垮了，他也不會丟下工會會員不管。工會的成員並沒有多出一些新的待遇，反而要承擔更多的義務。工會要關心的不僅是員工的傷風感冒，更重要的是要為他們提供改變命運的平台。（本文參考資料：《潘洋：我在海底撈的苦與樂》、《西貝餐飲：感動每一位員工——海底撈成功模式析》、《海底撈你學不會》）打探海底撈·店長說「我也是在海底撈談戀愛的」對話海底撈上海七分店店長黃江花□星期日新聞晨報記者戴震東實習生楊笑一記者提交給海底撈總部的採訪要求一共要採訪5個崗位。但海底撈負責媒體事務的工作人員告訴記者，向來十分低調的海底撈有著嚴格的採訪審批流程，訪問一個員工往往就需要好幾道手續，所以只能安排一位經理級的員工作為海底撈的代表。這位工作人員還強調，海底撈所有的經理都是從一線一步步做起的，我們提及的5個崗位幾乎所有的經理都做過。代表海底撈接受採訪的這位經理名叫黃江花，是上海北京西路店店長。當記者在店堂里見到黃江花的時候大吃了一驚，這個掌管著200多號員工的經理原來只有22歲。5年前她還只是河南焦作的一個農家女，而今她一身白色復古花領襯衫、短裙、高跟鞋，手裡攥著iPhone4，處事老練通達，一副職業女性的模樣。黃江花的故事是典型的「海底撈之夢」，她17歲加入海底撈，月薪800元，從最底層的服務員做起，3個月後升任領班，20歲成為店長，她培養的徒弟已經是上海另一家海底撈的店長了。在海底撈的晉陞系統中，黃江花還有著明確且光明的前途，她的下一個目標是成為「片區教練」或者「小區經理」，這兩個都是年薪20萬以上的職位，並且可以獲得公司無償提供的EMBA進修機會。黃江花同樣也是海底撈最忠誠的員工，從17歲開始，她的每一天幾乎都是屬於這個企業，今天她的家庭也是，她的丈夫在婚前甚至從國企辭職加入了海底撈。黃江花每天工作時間超過12個小時，一個月只有4天休息，幾乎沒有業餘愛好，離開了海底撈她就覺得閑得發慌。和那些城市裡的同齡人相比，黃江花過早地擔負起了社會的壓力，沒有多少自己的生活空間。但和那些在珠三角、長三角製造業流水線上的同齡人相比，黃江花又是幸運的。所以當獵頭告訴她，某某餐廳願意開出比海底撈多一倍的工資時，她沒有絲毫猶豫就說了「不」。「小黃，沒關係的」星期日：關於海底撈的那些傳說你聽說過嗎？它們是真的嗎？黃江花：我聽說過。我相信這些肯定都是真的，海底撈對員工有很大的授權，送客人一個冰激凌或者玉米餅是很自然的事情，我們的工作就是儘力去滿足顧客的需求。我相信每個分店都有這樣的故事發生。星期日：那個冰激凌的費用誰出呢？黃江花：可以報銷，我們經常會在每日例會上表揚這些案例和員工，除了把錢返給他們，我們還會對它們獎勵。星期日：你在工作中遇到過這樣的事情嗎？黃江花：遇到過，2006年我在北京當服務員的時候，遇到一批客人是大學畢業生，有的要出國了，他們都依依不捨的。我看到那個場面，就把附近的幾個檯子的服務員都叫過來，一起為他們唱了一首「祝你平安」。當時的氣氛非常好，幾個年輕的客人都非常感動，我自己也很感動。星期日：你如何去觀察客人的需求呢？黃江花：用心。用眼睛看客，用耳朵去聽，認真觀察你總會發現的。星期日：累嗎？黃江花：累。其實每天工作壓力都很大。我2006年進入海底撈做服務員，17歲，當時北京分店的翻台率達到4點幾，就是店裡有70張桌子，實際一天要做300多桌。工作要求很高，還要想辦法滿足顧客的需求，壓力會很大。所以就需要自己給自己打氣。星期日：拿什麼打氣？黃江花：在海底撈工作，會有一種信念和目標吧。還有這裡的福利待遇都很好，我是抱著一顆感恩的心在這裡上班。星期日：那是什麼樣的「恩」呢？黃江花：剛開始進入海底撈的時候，我犯了一個很小的錯誤。一次給客人加湯的時候，把壺蓋子不小心掉到鍋里了，還濺了客人一身油，那是第一天獨自看台。我當時就傻了，特別害怕，不知道該怎麼辦，當場就哭了。結果領班和師傅跑過來跟我說，「小黃沒關係的，客人如果不滿意我們就給他免個單。」當時好多人都過來安慰我，並沒有因為我的過失責備我。當時我就覺得這個企業確實挺關心人的，很感動。星期日：我看到資料介紹，海底撈為所有員工家屬還準備了每年100萬元的醫療基金是嗎？黃江花：對，是叫愛心基金，如果直系親屬生病就可以申請。今年2月有一個這樣的案例，我們有個叫吳根仙的員工，他爸爸跌跤摔壞了骨頭，那次正好去家訪，發現他們家正在向親戚朋友籌錢。當時我就給上級打電話，第二天財務就撥了5萬元錢，這個員工的爸爸就得到了救助。星期日：這樣的福利是很實際的。黃江花：不僅是這樣，我現在是店長，這個級別就會額外得到每月800元的補助，這個錢是直接給我父母的。領班開始就有這個補助，是每月200元。我老家在農村，這個錢也能讓我父母的生活得到了很好的保障了。而且現在我也在老家市裡花了30多萬買了房子，在我們村裡還沒有這樣的。星期日：海底撈給了你很多東西，你考慮過將來某一天會離開嗎？黃江花：絕對不會，我已經把海底撈當成我的家了。我相信很多海底撈的店長都是一樣的，也會有獵頭來找我們，開出比這裡高一倍的工資，但我想都沒去想過。我個人覺得，海底撈的員工總體來講還是很忠誠的。星期日：你們店員工的流失率大概是多少？黃江花：我們店大概是5%，一些城市可能會更低一些。「我們公司很注重人品」星期日：2006年的時候工資是多少錢？黃江花：基本工資只有800元。當時在海底撈就是覺得自己要有發展目標，通過我的努力、積極和激情，我可以晉陞到領班、大堂經理，就這樣一個目標一個目標的去實現。星期日：做了多久當上店長？黃江花：2年半，20歲的時候。星期日：要管理多少人？黃江花：剛做店長的時候是管理長壽路上的上海第五分店，有200多個人。星期日：做店長的感覺怎麼樣？黃江花：無論是不是店長，就算是個普通員工我也會感覺這家店就是我的，不會覺得自己是個打工的。海底撈對員工的授權非常大，這是張大哥對我們的信任。星期日：評價一個店業績的標準是什麼？黃江花：只有兩個標準，客人的滿意度是否足夠，員工的滿意度是否足夠。星期日：不考核營業額，不考核利潤嗎？黃江花：不考核，客人滿意了，利潤自然會有的。星期日：那這個滿意度怎麼調查呢？黃江花：有很多種方法，我們有自己的績效小組、監察、稽查，也有神秘訪客，還有大眾點評網上的評價，這些是顧客滿意度。員工滿意度則通過工會的民意調查，公司內部刊物的調查，就像你採訪我一樣，都會照實登在公司月刊上。星期日：真能說實話嗎？黃江花：可以呀，說實話是會被表揚的。星期日：如果你的下屬服務員對你不太滿意，真有人這麼說嗎？黃江花：有啊。有個做滿一年的員工績效考核沒達標，一級被降成二級了，我找他談過一次，可能他還覺得不太夠，心裡就有一點怨氣，他就向公司反映了。公司後來反饋給我，事情攤開了反而更好解決。星期日：你擔心被投訴嗎？黃江花：當然擔心，如果涉及到原則問題，可能直接就下課了。星期日：什麼事情是原則性的問題？黃江花：撒謊、推卸責任、傷害公司利益這類事情就會受到嚴厲的處罰，我們公司很注重人品。積極向上地打「小報告」星期日：20出頭的女孩子要管理那麼多人，行嗎？黃江花：我的年紀不算最小，我們還有90後的店經理呢。開始還是挺害怕的，畢竟有年紀比我大的，工齡比我長的，當了半年我開始找到感覺了，關鍵還是要與人為善。星期日：壓力大的時候會發脾氣嗎？黃江花：一般不會，我很少把脾氣發在工作中。但偶爾有特別過分的會，有次開會我為了一個新員工都把杯子給摔了。他太調皮了，爸爸媽媽這麼辛苦把他養大，他倒一點都不懂事，我都替他著急。但這種情況只發生過這麼一次。星期日：感覺你像姐姐一樣。黃江花：還是以教育為主，責罰不是目的。星期日：如果員工中出現兩個人有矛盾的情況，你一般是如何處理的呢？黃江花：讓他們自己克服，自己的心態要調整好。如果一個人總是和別人無法好好相處，我就會放他半個月假好好冷靜一下，想想問題出在哪裡。星期日：這是海底撈的規章嗎？黃江花：不，這是我自己的辦法。星期日：員工之間會有打小報告的情況嗎？黃江花：會，但是積極向上的報告，我會鼓勵他們去競爭，形成良好的氛圍。星期日：會影響人際關係嗎？黃江花：思想關心做到位的話，指出缺點反而應該得到感謝。我們這裡如果有人報告，我會告訴被舉報的人是誰報告的，他為什麼要報告。只有這樣才能進步，一般不會因為打小報告鬧矛盾。「最近我學肚皮舞」星期日：遇到壓力大的時候，你一般會怎麼處理？黃江花：我會和上海幾個分店的店長一起出去玩，去歡樂谷玩過山車，瘋瘋狂狂玩上一天，或者去購物、看電影，把壓力沖淡一下。我自己盡量不會把情緒放在工作中。星期日：你一周休息幾天？黃江花：一天，每周二，平時的作息和員工是一樣的，9點到店，一般11、12點回去，晚的時候也會到凌晨1、2點。星期日：基本上沒有自己的時間嗎？黃江花：閑下來也沒事情可做。這麼多年已經習慣了，都是圍繞工作在轉的。星期日：談戀愛呢？黃江花：和很多店經理一樣，我也是在海底撈談戀愛的，我丈夫原本在國企，後來也加入了海底撈，現在在南京工作，目前是個領班。他還是很努力的，但晉陞的速度沒有我當年快。星期日：有業餘的興趣愛好嗎？黃江花：喜歡跳舞，最近這段時間我在學跳肚皮舞。因為休息的時候實在太無聊了，沒有事情可以做，我又不想讓自己閑下來。星期日：閑下來是什麼感覺。黃江花：覺得沒意思，好無聊。星期日：考慮過要孩子嗎？黃江花：還不想停下來，現在公司比較緊張，不能在這個時候休產假。當然，我們店長的福利還是不錯的，產假還有每月6000元的工資保障，普通員工是有三個月的基本工資保障。星期日：你怎麼看待這些福利待遇？黃江花：應該說做到店長級別，我們的命運都會有些小的改變。這也正應和了海底撈公司的三大目標：創造公平公正的工作環境；通過雙手改變命運；將海底撈開遍全國。打探海底撈·讀老闆睡不好的張大哥□星期日新聞晨報記者戴震東實習生張卓駿「別人都以為現在海底撈很好，可是我卻常常感到危機四伏，有時候會在夢中驚醒！」海底撈老總張勇這樣說。做人低調，脾氣高調1994年，麻辣燙個體戶張勇和他的技校同學施永宏以及各自的女友4個人湊了8000元投資了一家火鍋店。在給火鍋店起名的時候，張勇的女朋友剛好最近和了一把「海底撈（四川麻將術語，即摸到最後一張和牌）」，她說就叫「海底撈」吧。海底撈的發跡故事並沒有什麼傳奇色彩，也沒有灰色地帶。張勇的一位朋友說，「他就是從紅海中拼殺出來的。」今天，這家小火鍋店已經開遍了全國，聲名遠播，但締造者張勇卻一直躲離公眾視線遠遠的。這些年，張勇接受過的媒體採訪一隻手就能數出來。這個喜歡留寸頭，有著小招風耳朵，說話慢條斯理，帶著輕微四川口音的中年人簡直就像影子一樣。《中國企業家》雜誌特刊部主任邊傑告訴記者，該雜誌今年4月辦了一個關於海底撈的研討會，請了好些學者企業家，也請了與之相熟的張勇，但結果研討會的主人公最終不願露面，實在是有些遺憾。邊傑認為，張勇在商場經歷那麼多年，看過起起伏伏的例子太多了，他深知中國的國情，低調、不張揚是生意人的生存法則。張勇和順豐快遞的王衛一樣，都是典型的影子老總。2009年4月，北大光華管理學院黃鐵鷹教授執筆的研究文章《海底撈的管理智慧》一文被《哈佛商業評論》中文版刊登，在業界頗有影響。第二年，黃鐵鷹應邀寫一部關於海底撈的書，當時正巧張勇也在光華念書，是黃鐵鷹的門生。可張勇並不支持老師寫書的計劃，反而對黃鐵鷹約法三章：一是別光寫好，要寫困惑與問題；二是不會給錢；三是採訪之後不審稿。與張勇留給外界的印象不同，他在海底撈其實是個十足高調的老闆。儘管海底撈不鼓勵訓斥員工，更不鼓勵當著眾人的面斥責，但張勇卻常常會反其道而行之。一般來說，只要他巡視中發現問題，就會忽然間劈頭蓋臉地開罵，甚至是爆發，這種作風令他的許多下屬都感到十分委屈。2009年，有一次包括黃江花在內的一些上海分店經理陪同張勇去南京，一路上張勇總在擔心上海各店的經營問題，有一些焦慮，並且斥責了幾個老員工，結果最後嚇得幾個經理在回程的火車上都躲得張勇遠遠的。以至於海底撈的管理團隊有這樣一句話，「我們的優點是願意挨罵，缺點是不會辯解」。800萬的離職紅包在海底撈，張勇的威信和脾氣大並無關係，而是來自他的細膩溫情的另一面。海底撈沒有張董，也沒有張總，只有「張大哥」。張勇是一個家庭觀念特別重的人，每年春節，所有員工都會享有7天的帶薪假期。他強調，孝順父母是海底撈的鐵律，不孝順服務、不忠誠於家庭的員工在海底撈是不能晉級做幹部的，而且張勇會要求員工在幹部崗位就職的時候對這此宣誓。張勇不僅要讓員工愛家，更要讓他們把海底撈當作家。海底撈鼓勵員工介紹親友來此工作，為的就是營造這種氛圍。張勇有一個觀念，在自己家裡人面前，誰還好意思犯錯呢？不僅如此，張勇更是將「人情」這種特殊的管理方式做到了極致。海底撈有一些不成文的規定，幹部離職，張勇會送一份「厚禮」——店長離職給8萬元，小區經理離職給20萬元，大區經理離職給800萬元。據說，2010年，海底撈就有2名離職的大區經理各拿到了800萬元，這筆錢不是貸款也不是投資，就是一個紅包。店長離職的那8萬元被海底撈員工稱為「嫁妝」，海底撈的店長多為20出頭的姑娘，張勇很清楚，能夠做到店長的，意味著她為海底撈付出了多年的青春，這8萬元其實是「補償款」。儘管這份「嫁妝」不薄，但海底撈十多年歷史中，上百名店長里只有3個人拿了「嫁妝」。他要的究竟是什麼為了確保服務的品質，張勇給海底撈定下了「不上市、不風投，堅持一年擴張不過5家的經營原則」。從海底撈發家至今，張勇回絕了所有的投資意向，「風投意味著盲目擴張，違背了自己樹立的企業文化。它一定會要求你有速度。無論多精明的經營者，一旦陷入這個泥潭，在短期內一定出問題。」張勇的步子踏得很小心，但即便如此，以一年5家分店的速度發展，海底撈還是會遇到規模擴大後的新問題。這種以人際關係為紐帶的管理、服務方式在海底撈小規模時期有很好的效果，並且特別適用於張勇推崇的「阿米巴經營術」。張勇的管理之道取經於日本管理大師、「經營四聖」之一的京瓷創始人稻盛和夫。稻盛和夫提出的「阿米巴經營術」正是目前海底撈管理模式的原型，即最小的基層組織，哪怕只有十幾個人，卻能像一個小企業一樣自行運作。如今，海底撈的員工已經超過了一萬人，從管理學角度看，它進入了一個高風險的發展階段。一位從事餐飲管理行業的人士向記者分析，海底撈的管理模式人為影響的痕迹很重，與一些國際餐飲企業相比，管理的穩定性不足，而且在如此高成本的運營下，其利潤又相當有限，一旦遇到變故、意外，難說不會一擊致命。張勇也已經看到了這一問題，他在一次公開演講中提到，「目前，我們公司的規模越來越大，員工已經超過一萬人了，處在一個很危險的階段，擴張太快，我們還沒有很好的辦法通過這個流程、制度和績效考核，把我們的企業文化很好地貫徹下去。」記者在海底撈找到了這樣一個例子，可以幫助讀者了解到張勇遇到的問題具體是什麼。海底撈百度貼吧里有這樣一條留言，「張大哥說過，不要把自以為好的服務強加給客人。比如，一桌客人不需要你為他清理桌面，你為了怕被領導說，強行去做或是領導強行要你去做，這都是很常見的。這樣客人他會滿意嗎？」這是一位海底撈員工在網路上的留言，他遇到的問題在海底撈的許多分店也都出現了。還有這樣一個案例很有代表性，一家海底撈分店的包廂擠了15個客人，原本是12人座的，一下子空間就變得很狹小，服務員進出不太方便。按店內的服務標準，一個客人要配以兩個以上的杯子、碗碟，而且碗碟不能滿，所以服務員就得進進出出好幾次，但究竟是讓客人吃個安生飯重要，還是體現服務質量更為重要呢？在大眾點評網上就有顧客寫道，「並不是所有人都喜歡這麼熱情的服務，問這，問那，不停說話，搞得我們很不舒服。」我們知道，海底撈考核門店的標準之一就是服務質量，許多門店自己會制定一些指標，比如海底撈要求服務員和客人主動聊天，有的店為了檢查這項工作，甚至把能否留下顧客的電話作為考核標準。有的店會還會以頻率作為考核標準，比如多久換一次煙灰缸，多久換一次毛巾。《海底撈你學不會》一書的作者黃鐵鷹就認為，對於服務行業而言，固化的服務標準就是把每個客人都假設成是一樣的人，把每個員工都假設為偷懶和沒頭腦，這顯然是行不通的。你瞧，一不小心好服務就變成了壞服務。我們和張勇一樣擔心，為了擴大規模發展帶來的這些硬標準是否會破壞海底撈賴以成名的軟服務呢？一位餐飲管理行業的從業者對記者說，海底撈出名了，顧客自然會對它有更多的期待，而這期待有時候就是更為專業的要求和標準。另一方面，無論是什麼企業都會存在主觀或客觀的發展局限，它的能力未必能滿足消費者的期待。關鍵在於面對這一難題的企業家是否能站在十字路口想明白，他要的究竟是什麼？打探海底撈·同行說不能犧牲員工自尊換取客人滿意□星期日新聞晨報記者顧箏海底撈出名了，刺探軍情的同行自然必不可少。而在同行看來，海底撈的模式究竟可取不可取呢？徐立峰（化名）不願意透露自己的真實姓名，他顧慮著說，同行之間互相評價並不妥當。徐立峰從事餐飲行業已經十多年了，目前在一家品牌餐飲公司擔任總經理。「海底撈在北京開店的時候我就聽說他們家的服務很好，等到它在上海吳中路開出第一家店的時候，我們就前去吃飯。」徐立峰坦言去海底撈吃飯，是去感受那裡的服務，也是為了去學習他們怎麼把服務做得很好。第一次去的時候，徐立峰確實感到了意外，等位的客人可以做美甲、手部護理，坐上桌後服務員會拿來眼鏡布，喜歡的小菜，服務員會贈送。「他們能想到的都想到了，我前幾天還看到開心網上有網友說，海底撈居然給孩子搬上來一個嬰兒床。」由於海底撈的服務出了名，所以如徐立峰一樣來吃飯「刺探軍情」的同行不在少數。有些飯店派出服務員前去海底撈吃飯，對他們的服務多加挑剔，所以不少海底撈的服務員害怕為同行服務，雙方甚至因為言語不合曾鬧出過矛盾。處理過店內員工和同行客人矛盾的海底撈北京大區總經理曾這樣評說討厭同行客人的理由：「其實他們一坐下，我就知道他們是服務員，因為干我們這行的人，除非是老闆，否則，不論你怎麼打扮，怎麼裝，也能讓同行看出來。你看，干服務員時間長了，坐的時候都不像一般客人身體往後靠，而是往前傾。如果他們老老實實說是來學習的，我們哪能跟人家打仗，肯定還要給他們優惠。可是他們偏不，反而裝成公務員，對我們呼來喝去，一口一個服務員地叫。你不也是服務員嗎？他們一這樣，我就煩；再加上他們知道我們海底撈有授權可以打折，就故意挑毛病，逼著我們打折。如果我們不打，就鬧矛盾。特別是有些同行看我們生意好，故意來搗亂，那就只有戰鬥了。」同行客人去故意挑刺、惹事或許是個別現象，但帶著挑剔的眼光前去，應該是大部分。徐立峰對海底撈的服務是有讚賞的，「人是很難管的，能做到這樣很不容易。」但讓他回憶接受到的非常好的服務，他感覺自己並沒有碰到。「我自己是做服務的，對服務的期待很高，我是帶著挑剔的角度前去的。」「第一次去的時候有驚喜，但現在去就很習慣了，因為他們的那套服務我都了解了。而且我不知道員工的服務是發自內心的還是公司的制度要求，有的時候感到他們的服務有點過頭的感覺。比如我們幾個朋友聚會，想聊聊天，可是服務員太過熱情，會影響到我們。」疑問一這樣的服務會否減少利潤？徐立峰去海底撈吃飯的初衷是想去學習，看看能否把海底撈的服務運用到自己所在的餐館中。可是多次觀察之後，徐立峰發現，海底撈所做的，學不會。徐立峰所在的餐飲公司所做的並非火鍋，「火鍋要呈現給顧客的流程不是很多，所以他們的服務員有時間能提供一些額外的服務。而我們的餐館做不到這些，很難，中餐斷斷續續的，服務員在中間要做很多事情，可能需要不斷地上菜等等，沒辦法像他們的服務員一樣。」徐立峰覺得，海底撈火鍋的口味一般，但它的價格賣得並不便宜，所以他們的利潤空間足夠能提供那些額外的服務，而也正因為以服務做賣點，把優勢無限擴大，才會引起人們的好奇，引來很多的回頭客。「他們的服務員常常會送給客人一些小菜或水果拼盤等，這樣的服務是否會減少飯店的利潤？」面對這樣的問題，徐立峰說：「我去那麼多次，怎麼沒發生過？火鍋的毛利很高，對他們的利潤不會有很大影響。」疑問二給普通員工授權是否可行？在海底撈，普通員工就有打折、送菜、免單的權力。記者在海底撈吃飯的時候就遇到了這樣的事情：買單的時候，服務員送上了一盤水果拼盤，「送你們一個水果拼盤，吃完再買吧。」這個給自己取名「鍋圈」的18歲女孩，來海底撈才4個半月。「為什麼送給我們啊？」「跟你們聊天聊得比較開心。」「鍋圈」笑著走開了。當天，我們的消費是100多元。徐立峰對給員工授權持一定的保留意見，「我覺得這應該有一些限定，畢竟社會運行需要法律、規則，在飯店裡也需要有這些，我認為授權要設定一些條件，不能是沒有限制的授權。如果要送菜的話，該怎麼送，哪個級別能送，要有限定，如果完全放開，那是不可能的。」徐立峰說這並不是擔心利潤空間的問題，而是擔心秩序問題。他舉了自己店裡曾經發生過的一件事：有一次一個客人點了口水雞，上菜之後，他說自己不知道口水雞是辣的，而他根本不能吃辣。服務員在了解情況後反映給領班，領班認為客人的要求合理，就為他換菜了。沒想到這個客人還寫了文章表揚這件事，後來也出現過有客人在菜中找些問題出來希望餐廳免單。「對此，我們是嚴辭拒絕的。我們是有原則的，如果是我們自己的問題，我們一定會承認，如果不是我們的問題，但客人是無意地點錯了菜或出現了其他問題，如果我們能讓客人感到更舒服，我們也會去做。但我們不應該縱容客人，如果他們一開始就抱著吃霸王餐的態度來的，那就一定要拒絕。」海底撈的服務員就曾碰到過讓他們特別不愉快的客人。上海四店的服務員小莉有一次照看一個雅間，裡面有八九個客人。這些客人吃了很久，消費也不高，中間卻讓調料師傅加了3次調料。後來他們偷偷把調料打包了。小莉發現後，他們說，你們的調料很好吃，我們要拿一些回家。到火鍋店吃火鍋竟然打包調料，小莉當時就不太高興，但也不好說什麼。可是買單的時候，他們竟然還要小莉打折。小莉有些不情願，他們就說我們上次來都打了折，這次為什麼不打？如果不打我們就到網上投訴你們。最後，因為他們的確是老顧客，小莉只得給他們打了折。上海二店的小楊遇到的事情也讓她難受，她說：一天晚上9點多，來了4個20多歲的年輕人。菜剛上桌還沒怎麼吃，他們就叫服務員過來，說他們點的海鮮組合中，有一隻生蚝少了一塊肉。我估計很有可能是敲生蚝時，不小心敲掉了。我跟他們解釋，並提出：要麼給他們加一個生蚝，要麼把這個菜退了。可是他們說什麼也不同意，不退，不換，不要贈送，非要片區經理的電話。最後我們把片區經理的電話給他們了，經理給他們免了單。看著這桌客人，在這麼短的時間內從一個個錙銖必較的小人變成談笑風生的君子，小楊覺得很鬱悶：「難道就因為這麼一個小小的失誤，我們就必須免單？」徐立峰認為授權存在的隱患除了縱容一些顧客的不良行為外，另外存在的隱患是可能縱容員工。「人都是一樣的，員工也會有小聰明。授權沒有問題，關鍵是如何監管。在我們餐廳，涉及到金錢的權力，普通員工所擁有的比較小，一般都由領班來做處理。」疑問三客人和員工，孰輕孰重？我們普遍認為，如果給予一個人尊重，他也會回饋相應的尊重，但人是有差異性的。海底撈的服務並沒有完全贏得全部顧客的尊重。海底撈的服務員有時不得不面對的煩惱是：一方面他們不能得罪顧客，另一方面也很看不慣他們的做法。海底撈管理的精髓是，為了讓客人滿意，員工可以超越流程和制度，對不同的客人實行差異化服務。可如果被逼著做不喜歡的事和討好不喜歡的人，心裡肯定是不好受的。撰寫《海底撈學不會》的作者黃鐵鷹就曾問過張勇這樣一個問題：面對這樣的顧客，你會怎樣處理？張勇的回答是：一是滿足他們，和氣生財嘛。這樣過分的顧客畢竟是少數，哪個餐館也不會被這些過分的顧客給吃垮。二是拒絕他們，連這些新員工都知道他們的要求不合理，那顯然是過分了。這需要服務員根據當時的情況，自己作出判斷。把類似的問題拋給徐立峰，他說，公司提倡自發的服務，如果一定要服務到怎麼樣，對員工也不太公平。「如果員工在服務中受到了屈辱，犧牲了自尊，那我們一定支持員工，為他爭取利益，讓客人賠禮道歉，打110，或者打官司，我們都會做。員工也是人，也有自尊，客人的滿意不能是犧牲員工的自尊換來。」
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