CRM如何提升客戶群體的購買力?

客戶忠誠度關係管理的核心，是要盡量提高每一個顧客的價值。許多品牌商都意識到，如果對每一個顧客傾注同樣的時間和金錢去溝通，從人均成本的角度考慮顯然是不划算的。所以對客戶忠誠度關係管理來說，最基本的原理是：不要計算到底有多大的人群在消費，而要聚焦那些最有購買能力的顧客，即要找對最重要的客戶群。

　　客戶忠誠度關係管理的核心，是要盡量提高每一個顧客的價值。許多品牌商都意識到，如果對每一個顧客傾注同樣的時間和金錢去溝通，從人均成本的角度考慮顯然是不划算的。所以對客戶忠誠度關係管理（CRM）來說，最基本的原理是：不要計算到底有多大的人群在消費，而要聚焦那些最有購買能力的顧客（Don"t count the people you reach, but reach who don"t count），即要找對最重要的客戶群。　　那麼如何提升最有購買力的客戶群體呢？　　要增加客戶價值，主要有3種辦法——　　第一個是增加資料庫中新客戶的資料　　第二個是提升現有顧客的購買量　　第三個是延長顧客的購買期限　　一般情況下，從事CRM的專業代理公司會與客戶討論，在有限的投資規模下，哪一種方式更具可行性，是挖掘市場未來的客戶資源，還是進一步拓展現有客戶群的成長機會……　　從現狀來看，目前中國的大小品牌商已經充分意識到了CRM的重要性，對通過何種方式管理好客戶的現實需求也心知肚明。可問題是，中國的發展迅猛，這也使得CRM行業存在一些不成熟的代理公司；另一方面，品牌商往往在落實具體營銷活動的時候才會想到CRM，而並不願花時間請專業的CRM/直復營銷代理服務公司為它們做一個整體的CRM戰略策劃和日常的CRM維護和管理工作。　　此外，中國市場發展過快導致的另一個結果是，包括國外的客戶在內，都覺得「我今天花這個錢，明天一定要有回報」。這對中國CRM的發展是一個很大的牽制。　　事實上, 從CRM代理服務公司的角度出發，我們希望品牌商能把CRM定位為一個長期投資項目，對不同的客戶群進行分類，然後通過不同的行銷策略去提升客戶的購買力，例如，捨得花5個月的時間，把客戶信息整理好，然後搭建好營銷架構和規劃，再去開展行銷活動。在PWA接觸過的品牌商中，願意化時間來做好基礎搭建的品牌商屈指可數。　　從品牌商的角度看，他們往往都要求CRM能夠帶來可以測算的市場成功，儘管都了解CRM是需要投入一定時間和成本去完成數據體系建設和CRM營銷規劃（包括數據收集的渠道搭建，數據的收集流程，數據的清洗標準，數據的整合架構，數據的分析維度，營銷活動和資料庫的migration等），但很多時候由於市場發展的步伐過快，常常就會出現牽制例如，「沒辦法，我們下個月一定要做這個營銷活動」等情況，也就是說，數據基礎都沒有做好，就已經開始啟動營銷活動了，導致歷史數據不完整，或者當客戶和品牌之間的關係還不夠「親密」時，品牌商就一味的hard sell，也不管客戶的真實需求是什麼。　　在我們所接觸的CRM客戶中，比如cache cache，法國年輕女裝領導品牌，進入中國已超過5年。品牌剛進入中國時已經有較多競爭對手，品牌進入初始，cache cache就開始引進自己的CRM，開始建立資料庫的工作，體現了海外品牌登陸中國後競爭的態勢不斷加劇——一方面是品牌競爭的背景發生了改變，另一方面大家也意識到中國市場雖然受眾廣泛，但新客戶的開掘卻越來越難。麻木投資廣告，期待銷售業績增長的日子是一去不復返了。為了爭奪有限的客戶資源，更有效地保留原有客戶，包括服裝品牌在內的很多快速消費品牌都打出了CRM這張牌。

　　2008 – 2009年，cache cache累計了上百萬的客戶資料庫，但是隨著資料庫越來越大、客戶不斷增加，但是並沒有釐清資料庫中的客戶資料與市場營銷策略之間有什麼樣的關係？如何通過客戶資料的分析結果為市場營銷策略和活動內容做指引？不得不說，cache cache是少數幾家品牌商在做CRM伊始時，就把重點放在資料庫搭建上的。雖然CRM意識很強，但需要提升的是，由於自身缺乏CRM實施經驗，包括資料庫的架構策略，數據管理流程和日常維護，資料庫如何服務好營銷活動等，導致資料庫沒有被充分使用好。2010年，cache cache意識到要重新規範CRM策略，主要希望找到一種針對主要客戶，或者針對不同的客戶推廣不同產品的方法，以達到更好的營銷結果。由此，我們在2011年開始進入cache cacheCRM，重新開始建立cache cache的資料庫基礎架構，並對原有的資料庫進行分類和分析洞察。由於原先的資料庫要重新維護的成本較高，而數據可利用又較低，我們建議cache cache重新開始客戶數據的策略，搭建和收集。　　在我們進入cache cache之前，品牌商有自己專門的CRM部門在負責相關數據的收集和整理，一般會員的信息收集比較齊全，但問題是如何使用會員信息？會員信息是會員信息，會員銷售情況是會員銷售情況，沒有linkage，也沒有一個規範的資料庫平台，沒有根據不同的層面去做銷售和市場推廣。　　2011年至今，我們為cache cache實行CRM最根本的目標是為其保留高價值的客戶。通過對比每年不同人群所帶來銷售額的差異，用數據說服cache cache將更多的市場費用挪到具備高消費能力的人群上，這樣，每次也許只需要這些顧客多買一個產品，就比重新開拓一個新客戶來得划算。　　CRM的另一個具體工作，是量化客戶成本。通過掌握客戶準確的產品成本和市場營銷成本，我們利用自己的諮詢部門，為其制訂相關的控制成本的模型，來展現他現有單一客戶的投入成本與最終銷售額之間的關係。並且針對每一個不同的產品採用不一樣的模型，不斷調整模型參數。這樣做最直接的結果，是在cache cache之後的市場推廣活動中，推廣信息（直郵，edm等）不再是寄給所有人，同時將節省下來的成本用於採購會員禮品直接回饋會員對品牌的喜愛。在市場活動之後，我們又追蹤顧客到櫃消費的情況，從而第一時間深入了解市場活動對購買結果的影響程度，並與預期進行比較，以確定日後推廣活動的費用基準。　　此外，我們的工作中還包括幫助cache cache建立會員俱樂部，為了更有效地實現推行會員卡採集顧客信息的目的，我們花了半年時間搭建相關的後台工作，即資料庫管理的流程設計，後台的基礎建設，系統搭建。通過訪問cache cache公司內部涉及CRM項目的多職能部門，包括市場，營銷和客服等工作人員，去了解他們的需求，以及通過檢測資料庫去核實能否符合需求，最終設定要完成的幾大重要業務目標。　　通過一系列的活動測試，CRM的直接好處也逐漸顯現出來。根據cache cache統計的數據顯示，2008-2010年16%的會員收入佔到總銷售的23%，而通過2011年重新搭建CRM體系，2011-2013年，34%的會員收入佔到總銷售的56%，會員數量和比例，以及會員收入佔比均得到顯著提升，看得出，CRM的效用不僅直接擴大資料庫中會員的數量，還明顯提升了會員對銷售的貢獻價值。　　我們總結了cache cache在運行CRM項目中的成功因素：　　1、公司從top management 到執行部門，都認識到CRM有助於提升會員忠誠度和體驗度，擴大市場份額，即為了最大程度的提升會員對品牌的忠誠度，為不同profile的客戶提供不同的消費體驗和服務。因此各個部門的同事在CRM建設初期，就非常配合PWA的調研和分析工作　　2、公司在運作CRM初始，就成立自己的CRM部門，招聘專業背景的CRM經理，相對於CRM的考核指標，更多的是凌駕於銷售部和市場部之上的，CRM部門又和這兩個部門密切運作在一起，但也不跟從於這2個部門，主要的角色是為銷售部和市場部提供必要的數據分析和營銷建議，在會員管理方面，以CRM為核心，來調動市場和銷售部的資源，標準和目標統一由CRM策劃和管理　　3、公司願意犧牲必要的儲備時間，來重新搭建會員資料庫，為今後的數據管理和營銷活動追蹤做好準備　　4、因為歷史資料庫在建設初期沒有考慮營銷和整合的職能，公司當機立斷放棄歷史資料庫，重新設定目標　　5、cache cache不是一個急於求成的品牌，因此和客戶的溝通都是做長期規劃的，漸進溝通時，都是一步一步穩紮穩打，在了解會員對品牌處於何種認知上，再推行進一步的營銷活動

　　當然，CRM的實施效果與不同產品和品牌的差異性也有很大關係。影響因素包括：品牌知名度，品牌接受度，產品的種類和特性，產品的受眾特點等。因此CRM的策略絕不僅僅是建立會員俱樂部，然後針對其差異化的營銷策略，而在PWA看來，CRM的核心是從多方面整合顧客消費和服務體驗，從而滿足不同消費者在不同階段對產品和服務的需求，同時達到品牌營銷的目的。策略的執行很大程度上體現為具體細節的執行，而不是拍腦袋來策劃營銷活動。因此，我們會在為品牌商做CRM策略的初期階段，利用較長時間先達成統一戰線，即一致的CRM服務意識，避免文中開頭提及的「CRM不會被市場競爭下的營銷活動推著走」，而是首先先做好CRM的長期策略，設定各階段目標（KPIs），讓營銷活動跟著CRM的策略往前推進。　　前期階段設定可衡量的運營目標和基礎搭建的milestone。運營目標，包括，通過循序漸進的歷史數據清洗（手工和自動化），達到資料庫一次性準確率，補齊率，有效地址，有效聯繫方式的遞進準確數量等；基礎搭建的milestone包括，通過各部門配合，達到資料庫按時搭建完成；整合各部分的業務需求，完成需求梳理和分析，需求整合後的deliverables和細分階段目標，deliverables包括報表設計，數據結構邏輯和創意，營銷活動發起到追蹤整合到資料庫中的內容等；細分階段目標包括通過各種測試類型的營銷活動達到不同的營銷目的，其中就要遵循品牌認識 –> 了解 –> 接納 –> 喜歡作為顧客個性化溝通的前提和鋪墊，讓營銷活動不是一種hard sell，而是遵循良性的溝通方式和機制等待顧客自然轉換到下個階段。　　前期階段完成後，進入中期階段，制定可衡量的運營指標包括：各部門的培訓實施和客戶體驗，客戶溝通的標準要求，每日數據交互時間準時性，數據交互正確率，涉及到數據管理中的各個步驟及完成要求。　　後期實施階段，制定可衡量的指標包括：招募會員數量，有效數據數量（包括，有效聯繫方式，包括地址，手機，郵箱等。動態數據補齊完整結果；各個營銷活動的量化目標，會員方面的：包括新會員數量提升，會員信息更新，新會員響應程度），營銷結果和會員分析等洞察，會員滿意度，會員對品牌粘性和忠誠度的分析評估。產品方面的：包括客戶對產品的反饋和意見，產品銷售量和顧客群體的關聯特徵分析　　針對不同企業的市場認知度、成長的階段等因素都會影響到CRM目標的分眾。　　曾經有一個比喻：品牌就好像是一個人，需要一個包裝，就像一個人需要良好的談吐和衣著打扮，而廣告只不過是跟所有人很大聲地說自己的好，公關也是一樣，都是一對多。但CRM則是一對一，就像一個人針對不同的朋友，怎麼處理好與每一個人的關係。當一家公司面對成千上萬個顧客的時候，就需要有一個系統的良性管理了。　　當然，所有的營銷活動最終都要反映在銷售業績上，CRM的作用是提供給企業信息，包括，產品賣給誰、什麼時候賣什麼可以賣最多，什麼人對品牌商提供的營銷活動有響應和行動，讓一切市場營銷活動都在可預期的管理範疇中。市場營銷活動的好與壞，無非就是是否對消費者的生命周期和其終生價值的最大化，能達到這些目的，市場與銷售的關係才會很密切。PWA遇到很多客戶在執行CRM時遇到的問題之一，就是CRM只是流於形式，包括，雖然有及時的銷售報表，活動分析報告等，一味追求數據量量大，而CRM對顧客需求的洞察和了解是否真的運用在營銷活動的策划上呢？大部分品牌商沒有做好這點，主要還是因為現有架構導致，銷售部和市場部是完全獨立的，各部門都有自己的預算和各自為陣的目標，CRM很多時候是充當輔助，而不是take lead 2個並駕齊驅的車輪（銷售部和市場部）。　　如今的顧客因為有越來越多的選擇，溝通的方法和技術運應而生的互動便捷，但同時也給CRM未來的工作帶來了前所未有的挑戰。PWA認為，CRM未來還要始終專註於客戶的真實需求，因為CRM要落實為客戶價值最精確的實現過程，而相關的投資，也不會局限在某一個科技上，而是如何利用各種科技帶來的便利，找到與消費者更好溝通互動和體驗的形式。
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