[原創]內在動力--情商

07-12

我們經常講領導力的核心是情商，有影響力，有個人魅力，能夠被別人接受能夠幫助別人發揮內在潛力。根據我的觀察，情商是愛的能力，是人際溝通的前提，而個人特質裡面的內在動力，也就是自我願景，自我定位，以及排除做決定做面臨的壓力成為領導的意願是提升領導力的重要前提。

我經常會犯一個錯誤，就是高估自己的培訓能力和激發他人潛能的力量。在招聘的時候我不止一次招到我認為可以培養的員工，但事實證明我是失敗的，因為這種潛能的具備和個人特質、價值觀有很大的關聯。

曾經有一個市場部的崗位招聘已久，最後遇到一個候選人在經歷和個人能力方面和崗位配合度雖然不是完全吻合，但是我認為只要我們公司的策略是對的，只要這個人有基本能力，技能可以培養，經驗可以積累，在做執行的過程就是一個學習過程，顧做了聘用決定。但是我發現這個員工的興趣不在於提升自己，對於工作的內容也沒有太多激情。比如：我問她：作為市場部主要負責人，是否可以把自己的微博和公司微博相關聯，更好地監控和管理微博的執行，她說：「我的微博粉絲對公司微博不感興趣，他們只敢興趣我那些吃喝玩樂的小事情。」後來公司微博的粉絲一直沒有增長，而她個人的微博數量急劇上升。從這件事情上可以看出她的激情不在工作上，你無論提供什麼樣的機會她都不願意去嘗試，任何的激勵槓桿均不適用。那是激勵模型出了問題或者說沒有提供發展平台？其實都不是，而是員工的激情不在她所作的事情上，她的確有意願影響別人，但是影響的人群是網上對於她的生活方式感興趣的人，而不是在公司里她需要影響的人。這樣她無法站到和公司戰略相吻合的高度去影響她的下屬，她的同僚、她的工作所涉及的目標人群。

另外一個高層的崗位也是如此。他入職之後，我給了他比以往工作崗位更大的發展空間，因為很多人跳槽的原因就是在原先公司的發展遇到了瓶頸，我認為這是一個很好的激勵方法，讓他能夠有更多的發展，只要有興趣和意願，技能層面的東西都是可以學習的。後來我發現這個員工的人品一流，交給的工作都能完成，尤其是輔助性的工作，是一個很好的工作夥伴，也是員工可以信賴的夥伴。但是我發現他不願意做決定，不願意替你做決定，甚至不願意做他已經被授權的決定，很習慣做一個輔佐的角色，就是不想做領導角色。往往會彙報並上交問題，期待你給他解決方案，而不是給你建議和解決方案。我覺得這裡有兩個問題：一個是以往固有的執行工作已經對他的思維模式做了固化處理，他不願意改變作為執行層面的員工所作的工作；另一種就是不願意承擔責任，也不想承擔責任，或者說沒有從一定的高度理解公司的戰略，所以無法對事情做出正確的判斷和解決方案。注意：這裡有一個細節，在短期內一個經理的職位提升的確需要有時間去做調整，逐步佔到更高的高度去理解公司的戰略，但是時間不能成就這種轉變，你的老闆也無法替你做出這種轉變，而只有你自己能。也就是你必須有興趣去了解，有這種內在的自我願景、有這種成就導向才能成就領導力的提升和完善。

如果只有情商沒有高度的話，這個人或許只是一個很好的售後服務人員，無需面對衝突、無需理解什麼戰略、只要客戶滿意度高就好了。這在PDP的個性分析方面就是純粹的無尾熊（考拉）性格，人見人愛，但是不願意麵對衝突和不愉快。我不知道做性格測試的工具裡面是否有這種說法：同時具備老虎和無尾熊性格的人是領導力性格模型較高的組合。但這只是我的猜想而已。

在此我想分享的就是：情商的確是領導力素質模型的一方面，但是是否領導力提升潛質要看他的內在動力，看他的意願、看他的興趣、或者說要看他的學習能力。如果對自己沒有提升需求的人，他的學習能力就不可能很高，如果他對他所作的事情沒有興趣的話，他就沒有學習的興緻。