為什麼績效管理做不好的5個誤區，第五個誰都會犯

形式主義！績效管理已死！嗎？

曾經聽過一位從業10年的人力資源部門經理痛心疾首的和我說：在中國，在以國人為主導的公司里，績效管理就是空談，就是搞形式主義！在他工作過的幾家公司，有超過三家導入了績效考核而未能提高企業運營效率的案例。

一個在人力資源行業沉浸數十年的從業者，居然對自己賴以生存的看家本事產生的質疑。不止如此，

500強的管理者被中小企業管理者嘲笑為學院派；

中小企業管理者被500強的管理者譏諷為野路子。

但實際上，不論是大公司還是小公司，都有自己的績效管理，只是或多或少的會存在相應的問題，而這些問題，就成了被攻擊的地方。下面賽賽就給大家羅列一些不論是大公司還是小公司都會存在的績效管理中的問題。

績效管理是讓戰略落地執行的過程，如果績效脫離了戰略目標，那就是為了績效而績效，為了考核而考核。其中最著名的例子就是索尼。

在上世紀，索尼一直是一家被稱為是「21世紀型企業」，它高效、創新、富有激情，每個人都自發的去鑽研最新的技術，都有著自發的動機，由此也為索尼帶來巨大的利潤與美譽。但自從引進了績效主義，員工慢慢的就變得失去工作熱情。從「自發的動機」到「外部的動機」，員工不再想著去研究最新的技術，而是想著比如賺錢、升職或出名。

索尼明明是一家創新型企業，卻只追求短期結果和效率，由創新先鋒變為落伍者，是必然的選擇。

你以為給員工掛上指標、評完績效、發完獎金就結束了？那這員工明年還是這個績效，不會有任何改變，好的還是好的，差的也很難改變。你得幫員工分析原因，為什麼沒做好，是什麼資源沒有，還是能力的缺失，能力缺失要怎麼補？有沒有培訓和輔導提供？員工的未來怎麼發展？這些比獎金重要多了。

績效管理是一個員工與管理者雙向溝通的動態過程。一個完整的績效管理體系包含設定績效目標、實施計劃，過程的跟蹤與輔導、績效的反饋與面談、績效考核結果的合理運用等內容。簡而言之就是：計劃、執行、考核、反饋四個部分。這四個部分是一個有機的整體，不能把它們隨意割裂開來。

績效管理循環

誤區3：重視指標，忽略過程

千辛萬苦定完了指標，心裡想著終於可以鬆了一口氣？賽賽告訴你，不能！你給員工定完了指標，他們應該怎麼去做？如果不會做，有沒有相應的指導和培訓？如果結果不理想，有沒有相應的輔導和面談？

沒有輔導、沒有資源、沒有培訓，那麼這種績效管理就是流於形式！

績效管理整個體系設計的挺好，但到最後發獎金還是老闆一句話。那這份績效管理體系存在的意義又是什麼呢？反正最後也不會按照體系內的結果來。

人心不忿只是其中的一個結果，因為獎金都是由老闆一句話，所以員工個個都去老闆面前表現，那麼誰來埋頭完成指標？

老闆說了算

誤區5：片面追求公平

大多數的管理者認為只要績效管理中的績效考核體系設計合理，執行過程不徇私舞弊，就能保證績效考核的合理、公正，其實這是對績效考核制度的一種過度依賴，也是績效管理過程中的一個認識誤區。

績效管理這個事兒，本來就沒有絕對的公平，為了追求公平，追求評價的量化，反而花了很多力氣去定指標，監控完成情況，浪費資源。

德魯克曾經有一句話，意思是說：企業管理，歸根結底就是績效管理。績效管理是企業進行日常管理最基礎，也是最重要的一環。即時有很多企業，導入績效考核後沒能實現應有的效果。但也不應以此判斷績效考核沒有意義。作為人力資源工作的從業者來說，更不能因為眼前的困難和反面的案例，即否定績效管理在企業管理中價值，放眼整個商界，有哪一家成功的，優秀的企業沒有績效管理。又有哪個管理良好的企業的管理人員沒有將績效管理作為自己的核心管理工具。

所以，正視績效管理的內在價值，以「自我批判」的角度，去發掘自己企業所實施的績效管理中所存在的問題。即使績效管理理論如何推陳出新，我們都應該堅決的肯定績效管理在企業管理中的價值。

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