經營管理—勾通是一個無底洞

　◆認清溝通的意義　　溝通一向是、現在是、將來也依然是企業中的重要問題，作為管理者，你必須清楚地表達你對未來的要求和對結果的看法。　　——松下幸之助　　在我所遇到的組織中，溝通不暢是其面臨的一個基本問題。從人際誤解到財政、運營和生產問題，無不與溝通低效有關。溝通不良是組織低效的一個基本原因。有這樣一個有趣的例子。老闆告訴其秘書：「你幫我查一查我們有多少人在華盛頓工作，星期四的會議上董事長將會問到這一情況，我希望準備得詳細一點。」於是，這位秘書打電話告訴華盛頓分公司的秘書：「董事長需要一份你們公司所有工作人員的名單和檔案，請準備一下，我們在兩天內需要。」分公司的秘書又告訴其經理：「董事長需要一份我們公司所有工作人員的名單和檔案，可能還有其他材料，需要儘快送到。」結果第二天早晨，四大箱航空郵件到了公司大樓。　　我舉這個例子只是想說明企業的溝通經常會有多大的誤差。企業的溝通誤差存在著潛在的破壞因素，它像一張無形的大網，有時甚至會引發極端事件。 　　《商業周刊》、《華爾街日報》報道過一份傳播委員會的研究報告，調查70家公司共705位員工，對該公司的溝通有何感想。他們發現：　　64%的人不相信管理階層所說的話；　　61%的人覺得未被充分告知公司的計劃；　　54%的人覺得公司的決策未作充分的說明。　　你也會發現，儘管你在公司里進行每周一次的全公司範圍內的溝通以及每周兩次的上下級溝通，可是依然無濟於事。　　溝通問題還不僅僅限於組織之內。除了組織內部的溝通外，你還得面對與外部的溝通。在這個時代的企業中，信息將橫向溢出，打破部門界限，而不是往上迴流。工廠連接成一張信息網。你必須面對供應商、顧客、政府等等，最為令人頭痛的是新聞媒介。你對它們不得不小心翼翼。　　美國民意調查公司從1950年即開始對200家企業的僱員調查關於溝通方面的意見。1983年的調查結果表明，有23%～43%的員工希望企業能夠傾聽他們的意見，即希望加強企業內的雙向的溝通；多數員工對所在企業的雙向溝通評價比較低。調查者總結說：「最高管理者在員工需要他們的時候，反而離他們越來越遠了。」員工們還反映說，他們現在所得到的有關企業的大部分信息幾乎都來自「小道消息」，他們更希望從管理者、管理工作會議或發行的出版物中得到這些有用的信息。　　由托馬斯、佩里斯、福斯等諮詢公司發起的對26家美國和加拿大企業的調查得出大致相同的結論。員工們從「小道消息」獲得的信息量僅次於頂頭上司，90%的人都希望頂頭上司成為「優先信息來源」。研究還指出，如果頂頭上司和經理等正式溝通網路不能完全滿足員工的信息需要，則不受控制的、非正式的溝通網路將會成為企業經營方針與發展方向的基本信息源。　　在今天這個信息時代，雖然計算機科學、網路技術的發展對信息溝通產生了促進作用，但是，我們不要忘記，它們的發展同時產生了一大堆混亂的信息，謠言將傳播得更快。環境的變化、虛擬組織的出現使信任危機不斷顯現，因此，在信息時代，溝通的障礙不是變得少，而是變得更為棘手了。　　溝通的頭號大敵就是信息的失真。經過專業處理後得到的精巧的圖表往往省略了重要信息。今天的時代是一個獨特的「混亂」時代，伴隨著大量瞬息萬變的新因素的不斷湧現。管理者要對這樣的「混亂」有清晰的認識，即必須對現場所面臨的不確定性問題有準確的把握。這就是所謂的「必要的多樣化」。你的信息來源必須多樣化以適應實際問題的複雜性，否則就會被引導出錯誤的決策。　　然後就是擺在面前的大量數據。我們對數據衝擊的猛烈程度的估計過於保守，看看矽谷的一些數據：　　技術權威喬治·吉爾德估計，每年你收到的信息量至少是以前的兩倍；　　未來25年中寬頻的溝通能力以每年三倍的速度增長；　　據最保守估計，商業信息每三年翻一番，也就是說每1 100天信息量就是以往的兩倍。　　這意味著你的底線是：至少每1 100天就得加倍提高把信息轉化成工作的能力。這非常重要，因為那時你用以篩選、組織、轉化、溝通和解決問題的信息量也會加倍。想像一下，如果是最大膽的估計會帶來多大的影響！　　◆重視與員工的溝通　　如果把最高主管的責任列一張清單，沒有一項對企業的作用比得上適當的溝通。　　　　——夏皮羅（杜邦公司前執行總裁）　　判定一名經理的管理能力，不僅要看企業收益報表上的數字以及服務的顧客與貨源單位數量的多少，更重要的是，看他是否具備創造一種企業和員工都需要的工作環境的能力。　　溝通的成敗，往往就是最高主管未來的命運。　　企業中的溝通不良主要來自於兩個方面，一個是從上到下的溝通障礙（從管理者到員工），另一個是從下到上的溝通障礙（從員工到管理者）。向下溝通容易出現信息膨脹效應。傳遞環節越多，越容易出現膨脹和歪曲。　　所以，管理者得為溝通不良承擔一部分的責任。　　下面是管理層對企業中某些情況的想法：　　企業的未來計劃——我們沒有必要告訴員工企業的未來計劃。他們只要干好當前的工作就行了，沒有必要了解事情的全局，因為我才是整體調度者。　　生產率的提高——怎麼提高生產率我自有辦法，他們要做的只是依據我的指導行事。　　人事政策和實行情況——我不能告訴他們關於這些，如果讓他們知道了，誰知道會不會引起騷動呢。　　與職責有關的信息——員工自己會去弄明白的。　　職位提升的機會——這是管理層的機密，千萬不能泄露。　　外部事件對自己職責的影響——他們到時就會了解的，不必告訴他們。　　但是，據《溝通與管理雜誌》的一項調查我們得知，上述六條正是員工們最感興趣的六個方面。　　管理者經常會忽略與員工的溝通，過於自信一切都在「控制」之下了。他們常常假定員工是一群跑不掉的聽眾。這完全是權力觀念在作祟，其結果是管理者往往不得不花時間去思考怎麼讓員工了解公司的計劃（例如開發或推出一件新產品上市），結果優秀的員工越來越難找，跳槽率越來越高。在這種情況下，究竟應採取哪一種溝通方式呢？　　企業內的溝通對象是最難討好的一群人，內部溝通絕不能靠強制灌輸。聰明的管理者都知道不能靠「控制」來對待下屬，更不能操縱對方，他們通常優先考慮員工福利，其次才輪到自己。切記非正式的溝通渠道可能要比正式的溝通渠道更有效。在員工心目中，員工停車場中「主管專用」的牌子的印象一定比掛在口頭上的平等口號要深刻得多。要想創造出恰當的環境，管理者必須考慮：「我該怎麼做才能維持不斷的授權和激勵員工呢？」　　我們研究的經理中有超過3/4的人認為，溝通是傳達公司管理信息的能力，通過溝通員工可以把精力集中在對公司和消費者有利的事情上。只有9％的人認為溝通是分享和利用工作信息。當問及其中的分歧時,領導們大叫：「這是管理，不是溝通！」員工則更大聲地回敬道：「你根本不懂。溝通意味著條理化和了解情況。因為不這樣看問題，你們就把重點放在了合作和控制上，而不是使事情有條理上。」　　不要把這些全都歸罪於管理者，其他人要為公司的無效溝通負剩下的一部分責任。自下而上的溝通容易出現信息壓縮效應。一般是好消息向上報，壞消息被過濾。結果導致高層經理不了解下情，作出錯誤決定。另外日常談話也造成了很多混亂。看一看以下表現：　　內部溝通中，約有80％的會議、電話會議、電子郵件屬於分享信息，對行動沒有幫助；如果對方忽視的話也不會造成明顯的後果。換句話說，許多你認為有效的溝通可能沒有重點，或被你的職員當做沒有價值的垃圾。　　時間有限的壓力使人們認識不到不接受他人行為的有害之處。當人們需要溝通的時候，他們希望其他人花時間傾聽，並弄清其中的含義、條理和觀念；但是當他們不得不溝通的時候，節省時間就變成了優先考慮，溝通變成了散布消息和快速搜尋信息。　　在瞬息萬變的世界中，人們往往缺乏對深入解決問題的關注。當人們不能快速確定一個問題時，一切麻煩——設計糟糕的進程、不充分的資源和不連續的供應鏈——都變成了溝通的問題。這使得解決方案是「讓我們更多地溝通」，但那僅僅創造出混亂並脫離問題的初衷。擅長溝通的人知道該何時結束並能檢驗出根本原因。決定該做什麼和如何去做的是人，而不是問題、計劃或技術。為決策而溝通是企業成功的關鍵。　　關於如何進行有效溝通的書隨處可見。但是，即使是我接下來要與你們講的「走出辦公室」、「學會傾聽」等我認為最重要的溝通方法也只能解決部分的溝通問題。溝通中最基本的東西是信任。缺乏信任，再多的溝通技巧也無濟於事。　　有效的溝通取決於相互信任氣氛中令人滿意的員工關係。糟糕的員工關係會使公司每一部分的溝通都出現問題。信任的危機成為阻礙溝通的一個重要的因素。如果信任成為企業內的一種默契，那麼從管理者到員工的工作一定會輕鬆得多，溝通也會順暢得多。　　用於進行澄清和達成共識的溝通必須作為一個經營程序來管理，就像計劃、工程、製造和分銷要作為一個經營程序來管理一樣。但是，溝通程序不同於其他程序。它分布於所有其他的程序之中，在所有這些程序之間穿梭迂迴，就像無線電信號能滲透到你周圍的每一個角落一樣。換句話說，計劃、工程、製造和分銷如果沒有溝通便不能工作。如果你對此表示懷疑，那你不妨試一試。在某一天，不允許任何一個詞、一個信號、一條線索、一個標記、一個象徵、一個面部表情或是一個身體動作發生，然後告訴我這個程序工作得如何。結果是：它不會也不能工作。溝通是一個用來管理以防其他程序出錯的程序。傑克·韋爾奇會告訴你溝通意味著什麼，不意味著什麼。「它不是一次講話……或一盤錄像帶，它也不是一份公司的報紙，真正的溝通一種態度和環境，它是所有程序中最相互影響和相互作用的部分，它需要長時間的心領神會。它是一個穩定、相互作用的過程，這個過程的目的在於創造一種共識。」
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