H&M的快時尚之道(2)

1、高速度——緊隨「時尚」的脈動

時尚最大的特點就是多變，一部電影、一張專輯都可能改變人們對時尚的看法，而時裝最動人處正是緊隨時尚。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內，服裝企業要與顧客追求時尚的心態保持同步，能夠更快地抓住每一個躍動的時尚訊號，以此來打動顧客。

2、小批量——「飢餓」療法的實施

與其他服裝零售商相比，時裝企業每一款服裝的生產數量都要非常小，這就人為地創造了一種稀缺。越是不容易得到的，就越能激發人的購買慾望。

小批量供應和預示供貨緊張的做法，也能夠刺激和提高顧客訪問店鋪的頻率。

3、多款式——讓審美不再「疲勞」

不講求每種款式生產更多的數量，而是注重款式的多樣性，這是時裝品牌取勝的法寶之一。每年需生產的服裝款式要多,能在流行時裝上提供更多的選擇。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，就能造就品牌對顧客的獨特吸引力,從而大大增加了顧客對品牌的偏好與忠誠度。

模仿也是創新

服裝新的趨勢認為，經營服裝根本沒有必要尋求創新設計，因為幾乎所有的時裝公司每年每季都會公布不計其數的新款服裝。我們只要抄襲、抄襲、再抄襲，但要動腦筋地抄襲。

設計師的任務不是創造，而是在藝術指導決策層的指導下組合現成的成品。

那麼在每季公布的眾多款型中，如何選擇、選擇什麼呢?

ZARA的藝術總監和他領導的設計師團隊的主要工作，就是每時每刻，把信息從銷售點和目標顧客群常去的活動場所傳向總部，這些信息指導產品定位於顧客所需。

他們經常到紐約、倫敦、巴黎、米蘭、東京等時尚都市的第一線去了解女性服飾及配件的最新流行與消費趨勢，從中汲取頂級設計師的智慧和理念，然後加以模仿製造。。

設計師與門店經理在同一間辦公室工作，並隨時掌握商品銷售狀況、顧客反應等第一手信息，

來自第一線的信息可迅速反饋到設計者和生產者那裡，從而在最短時間內調整產品細節和生產流程。 時尚是一種需要注入靈魂的創造，可同時它不應是大眾可望而不可及的東西。但不管怎樣，對於時尚管理界來說，Zara的確領導了一場大眾時尚革命。

打造快速反應供應鏈

著名經濟學家郎咸平曾指出：「2000年後成功的企業，成功不是靠創新，而是靠快速反應。」其中不難看出，對市場的「快速反應能力」將成為衡量現代化企業核心競爭力的關鍵。

而對於以「時效性」著稱的服裝業界，「流行性」和「季節性」構成了服裝商品的顯著特徵，服裝企業要做到「信息反饋高效、市場反應靈敏」，才能在日趨激烈的市場競爭中立穩腳跟。

因此，如何突破傳統經營模式的壁壘，將原輔料供應、生產製造、產品銷售等環節有機協調，建立起高效而完整的供應鏈體系、共享信息網路的有效資源，實現「以銷定產、以產定購」的快速反應機制將是我國服裝企業在發展過程中需要面對的嚴峻課題。

目前國內大多數服裝企業仍處於信息化程度較低的階段，「快速反應能力」根本無從談起。由於缺乏適時的信息化管理手段，企業不能快速、準確地了解各分公司、專賣店、代銷商場的銷售情況和庫存狀態，很難對各專賣店、代銷商場做到準確配貨，也很難進行銷售預測與分析。

傳統的分銷體系基本上都採用手工作業，需要幾天時間才能做出一張基礎表格，更不用說總報表，企業領導根本做不到及時準確地對經營管理做出決策。

ZARA的出現，打破了傳統服飾品牌運營之道，其核心價值在於「速度」! 在2003年的時候，ZARA公司是全球唯一的一家可以在15天內將生產好的服裝配送到全球40個國家的736家連鎖店的時裝公司。它之所以能做到這一點的主要原因就在於，該公司採取的是不同於常規的管理、設計思路，有一個獨特的生產設計、訂單管理、生產、配送和銷售的系統。

ZARA在品牌創建之初也曾面臨過無法提升速度的難題，只能依照傳統方式「按部就班」的發展，雖有野心，但無用武之地。

在找到「現行方式不能打破就不能產生更高效益」的瓶頸後，ZARA投巨資設立了自己的紡織廠及服裝加工廠，並在歐洲一些主要地區建立獨立的物流運輸企業。14個工廠連結一個超大型自動化配銷倉庫，完全自製自銷，雖然生產成本比外包生產提高15%至20%，但高效率的作業管理使得生產速度得到提升、減少存貨帶來的滯壓成本，因此可以維持穩定的10%利潤。

當ZARA的專賣店離開歐洲到達美洲及亞洲之時，為了解決同樣的問題，並減少固定資產的投入，他們採取了參股的方式，與一些生產能力強、並在管理及產品質量上有一定保證的生產企業建立了合作關係，而物流系統則由銷售區域內專業的運輸公司解決。因此才形成了今天一件產品從設計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送乃至成品上架最長只需3周的快速供應體系。

當然，我們不能夠像ZARA一樣投入巨資建立起一個自有的生產供應鏈，但中國擁有眾多的紡織服裝生產企業，完全可以通過多種方式得到相同的結果。

同時，以參股的方式同上下游企業及商家建立合作經營模式，不僅可以將雙方的關係更加緊密聯繫在一起，形成「合力」效應;另一方面，也使品牌企業可以參與到生產的管理上，更加有利於全流程的統籌規劃，打破「效率堵塞」的瓶頸。

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