案例分析：如何改變績效考核高評的現狀（轉載）

案例分析：如何改變績效考核高評的現狀（轉載）

為了促動整體業績，該公司對績效考核體系進行重新設計，改變過去根據扣分情況發放績效工資這種做減法的績效分配方式，設立了加減分項，以期拉開考核結果的差距。

　　但是新政策實施之後，卻出現員工績效考核100分比比皆是的情形，差距越發無法拉開，該如何改變績效考核高評的現狀?

　　我們公司是一家從事IT產品銷售和服務的中型企業，為促動公司業績，前段時間我責成人力資源部牽頭對績效考核體系進行重新設計。

　　公司的傳統做法是由各部門確定考核項目和評價標準，月底根據扣分情況發放績效工資，95分以上不扣績效工資。但是這種做減法的績效分配方式，對員工激勵力度不足，且考核得分往往都落在95到100分區間內。

　　為了激勵大家的工作積極性，人力資源部改變機制設立加減分項，以期拉開考核結果差距。但是新政策實施之後，員工一旦在考核過程中發現某項考核指標無法達 成，在核算扣分數後，紛紛在容易達成加分項的考核指標上下功夫，比如完成幾篇通訊稿，將所扣分值掙回來。更令人頭痛的是，新政策實施後員工績效考核出現 100分的情況比比皆是。

　　不得已，人力資源部又先後對加分標準進行調整，對考核結果進行督察，然而滿分情況仍然較多，即使有扣分，考核結果也相當集中，達不到強制分布的效果。我們該如何解決績效考核高評問題?

　　—周建軍 海豚會會員，珠海星銳實業有限公司總裁

兼顧業績改進與員工成長

　　管理者遇到績效考核高評情況時，應該逐步調整並建立以業績改進和員工成長為目的的績效考核系統，關鍵績效指標(KPI)和重點工作任務相結合的考核機制，從而比較客觀地反映員工的工作實績。

　　首先，公司要對績效管理進行定位，明確以業績改進為目的的思路，以此為中心進行體系設計。

　　績效管理制度的優化設計要充分考慮公司的實際情況和員工的素質，優化後要達到制度簡潔有效、操作過程簡化、主管員工易於掌握的效果。通過制度的完善為績效管理提供指導依據和管理標準，讓績效考核有據可依平穩落地。

　　其次，人力資源部一方面在績效管理正式實施前，要就績效管理的思想和操作規程進行大張旗鼓的宣傳和解答，使員工明白考核的目的，並從內心接受認可績效管 理;另一方面需要根據員工素質對員工進行分層級的績效管理基礎知識培訓，可以採取講座、授課、拓展、心得體會分享、讀書會等方式形成高層垂範、中層重視、 基層帶動的學習平台。

　　再次，人力資源部牽頭落實公司定員、定崗、定責的基礎工作，完成公司核心業務流程的梳理、部門職能的明確、員工崗位說明書的撰寫，在此基礎上建立企業公司 級、部門級、崗位級的三級指標體系，通過梳理將現有指標中的假指標進行清理，有問題的指標進行修正，完善KPI指標庫，使考核指標量化可考。

　　根據公司經營計劃和年度工作重點，層層分解形成各崗位在各個階段的重點工作任務，考核雙方溝通明確考核標準和目標值的確立，同時對考核結果進行確認並明確工作改進措施。

　　此外，人力資源部應優化現有薪酬結構，使薪酬機制與績效管理相配套形成對員工有效的激勵，提升員工參加考核的積極性。建議該企業在不影響大局的情況下，將過去做減法的薪酬方式調整為做加法的薪酬方式，既以績效考核結果為參考依據又能使員工明確努力的方向。

　　最後，人力資源部需要對考核結果進行分析，組織召開績效分析會，對績效管理實施過程中表現優異的部門和員工進行表揚，同時對考核中出現的高評現象進行調查、通報和嚴肅處理，同時給予相關人員技術指導。

　　—馬本軍 思越仁達企業管理諮詢有限公司總經理

　　營造績效導向的文化

　　在績效考核當中，做表和填表是最省時省力的工作，但填表本身對業績的提升沒有任何幫助，表格之外的持續溝通才是重點。

　　看似簡單省力、方便快捷的工作方式恰恰是對績效考核工作最大的誤讀，往往把績效考核是幫助員工改進提升、完成公司目標任務的本質給忘掉了。這也是該企業出現大家集體打高分，越打越高的原因所在。

　　改變這種現狀有三個建議：其一，高層制定公司層面的目標，這個目標細分下來可以分為四大類，財務類目標、客戶類目標、內部流程類目標、員工學習成長類目標。

　　其二，在公司目標的基礎上，對部門的考核指標進行分解，制定部門級考核指標，部門級的考核指標採取「量化指標+重點工作計劃」的形式，量化指標的數據由相 關部門提供，比如營銷部門的數據以財務部門的數據為準，生產部門的質量考核數據以質量管理部門的數據為準，以此保證考核數據的真實性和嚴肅性。

　　而對於重點工作計劃，可以採用工作質量、時間、成本三個維度打分，每項可以設加減分，通過上級打分的方式進行，適當拉開差距。

　　其三，對於業務一線部門加大績效工資比例，提高目標要求，通過考核拉開加大激勵力度。而對於後勤支持部門，降低績效工資比例，後勤支持部門考核沒有必要一定追求拉開差距，只要完成了工作，達到了基本標準，考核係數拿1應該視為正常。

　　最後需要說明的，績效考核工作要想做好，績效導向的文化營造以及管理者績效考核技能的提升必須要重視起來，否則考核流於形式的怪圈永遠也走不出來!

　　—趙日磊 盛高諮詢集團合伙人

　　搭建共贏關係為根本

　　該企業所面臨的狀況，如果只看作是如何設計考核指標與績效分配的問題，那是對績效管理的簡單表面理解。

　　在傳統的績效管理中，績效指標的設計與周期末的考核幾乎是全部內容，但事實上，績效指標的設計只解決了員工的目標問題與動力問題，並沒有解決員工的能力問題與組織的合力問題。

　　要從根本上解決該企業的績效問題，需要員工與組織從傳統博弈關係轉變為共贏關係。在共贏關係之下，組織能否有效幫助員工獲取實現高績效的勝任力，並在員工工作的過程中促進合作，這才是實現高績效的關鍵。

　　—嚴正 和邦諮詢首席顧問

出處：《經理人雜誌》微案例