深度長文：新零售的方法論與三大進化路徑┊新零售

中國實體零售的各個領域，這幾年做了很多嘗試與實踐，增加電商渠道，增加生活服務，提高技術含量等等，但依然無法真正突破商業困局，很讓人疑惑。

一、實體零售一直在變，依然無法突破商業困局

百貨業，據世邦魏理仕2014年《演變中的中國零售業格局》報告，自2010年以來，國內上市百貨企業營業利潤連續三年下滑，傳統百貨轉型迫在眉睫。

注意一個關鍵詞：「2010年」，這是百貨業的高峰期，然後營業利潤持續3年下滑，很明顯的進入衰退期。百貨業有些商家早就布局轉型：百貨購物中心化或徹底轉型購物中心。百貨業的最大疑惑是：傳統百貨大多已經購物中心化，為何還是轉型不成功?

百貨領域品牌商，近幾年的核心關鍵詞是「關店潮」。知名品牌商都在不同程度的關店，波司登、利郎、百麗、佐丹奴、安踏、九牧王、七匹狼……2015年有統計關店上萬家。

舉兩個典型例子，美特斯邦威和百麗一直是非常優秀的企業，對電商的敏感度也強，很早就做電商了，但還是避免不了大規模關店。美特斯邦威，定位快時尚，價格不貴，品牌認知度也高;2013年報，門店數量還有近5000家，2015年末，全國門店已減少至3700多家。

中國最大鞋企百麗國際，曾經佔據商場超過一半鞋類專櫃，2015/16財年，鞋類業務第一次進入關店節奏，凈減少自營網點366間。今年6到8月百麗關店276間，相當於平均每天關掉3間店。品牌商的最大疑惑是：大多知名品牌商線上銷量越大，線下關店越多，為何線上線下融合不成功?

超市大賣場領域，據聯商網的統計數據，從2015年出現部分上市零售企業營收增幅負增長，到2016年上半年前十強有5家企業營收增幅負增長。注意一個關鍵詞：「營收負增長」，這是非常嚴重的行業大衰退信號，特指大賣場業態。

2016年下半年阿里與京東的網上超市大戰，3年內要稱王做線上和線下的第一賣場，大賣場不僅僅是衰退問題，甚至有業態被取代的隱患。

業內目前基本認識到兩個方向：其一是賣場小型化和超市社區化，其二是大賣場做O2O線上線下融合，基本知名大賣場都在做，大潤發是決心最大的。大賣場將來最大疑惑是：門店倉是優勢還是劣勢?沒有把握讓大賣場和網上超市形成1+1>2。

便利店領域，都知道未來會越來越好，但是便利店難賺錢的事實始終難以解決，特別是商業辦公場景。

便利店難賺錢有兩大核心要素，其一是離譜的房租，對坪效提出了極高的要求;其二是不斷上漲的人力成本，對人效提出了更高的要求。7-11、羅森、全家等便利店，先進的日本管理體系，主營商品也早已經進化為快消品+餐飲(鮮食)，鮮食能佔到日銷的40%，毛利也比快消品更高，消費頻率也更高，但依舊難以賺錢。

大型連鎖便利店的最大疑惑是：按照目前的運營效率，基本難以抵抗高昂的房租和不斷上漲的人力成本;還有什麼辦法能大幅提高運營效率?

實體零售業一直無法真正突破這種商業困局，最主要原因是什麼？

聯商中國零售研究中心主任周勇教授認為，從商業邏輯角度看，有兩點最重要：回歸與創新。周勇教授說：「一個是回歸，把應該做好的持續不變的東西做好，如商品，服務，誠信，對顧客的起碼尊重等，另一個是創新，在技術，需求，成本，大環境變化背景下，尋求模式，投資，組織，商品開發，渠道，營運技術，商業設計，服務方式，與溝通等方面的創新。」

傳統零售要創新，大多人都知道並且在實踐，但始終不得法;傳統零售要回歸本質，其實零售人也重視商品與服務，但依然無法真正走出商業困境。這給零售高管們留下一個大大的疑問：哪個地方沒做對?核心問題又在哪裡?

二、新零售來了，以用戶體驗為中心的經營模式重塑

一位哲人講：「商業做到極致，都會上升到哲學高度」。

實體零售做電商，不一定是新零售;百貨商場增加生活體驗服務，也不一定是新零售。

聯商新零售顧問團秘書長雲陽子認為：「傳統零售要真正走出商業困局，應該溯源歸因，不僅僅是方法和術的層面，還要上升到經營哲學層面，才有可能邁進新零售。

經營哲學的落地，就是企業經營模式;傳統零售與新零售的經營思維不同：傳統零售是以企業效率為中心的經營模式，新零售是以用戶體驗為中心的經營模式。」

傳統零售經營模式，以企業效率為中心，更關注自己，有我之境。

新零售的經營模式，以用戶體驗為中心，更關注他人，無我之境。

經營模式的不同，決定了價值導向不同，在方法和術的實施上，就會有差異。

聯商新零售顧問團在今年9月份組織了一場便利店乾貨交流會，其中關於到店和到家的爭論特別激烈，大致分為兩個流派：

A派基於企業效率為第一標準，便利店提供到家服務，可能增加成本，可能降低門店連帶率，會影響整體運營效率。因此，A派認為便利店提供到店服務就能滿足便利需求，而提供到家服務是多餘的，浪費的，沒有必要的。

B派基於用戶體驗為第一標準，便利店提供到家服務和到店服務，消費者能選擇，用戶體驗會更好;只要用戶體驗更好，今天企業運營效率可能會降低，但用戶基數大了，明天企業運營效率可能會提高。

如果我們突破思維，以後天的角度看明天;便利店實施O2O全渠道，提供到家服務與到店服務，消費體驗更好了，會慢慢導致門店經營效率的提升。

比如：便利店輻射人群更廣，到店服務影響500米範圍，到家服務影響2公里範圍，可能提高人效;便利店商品更多，除了門店商品，還有區域倉的商品可預售次日達，可能提高坪效。

這才是新零售，以用戶體驗為中心的經營模式重塑!在實際運營過程中會對「人貨場」進行價值重構。

新零售的經營哲學，更關注人。以用戶體驗(主要是客戶和員工的體驗)為優先，兼顧企業效率，最難的是「度」的把握，這隻能靠悟性與智慧了。

傳統零售企業，以企業效率為中心的經營模式，一般是股東第一，客戶第二、員工第三;

新零售企業，以用戶體驗為中心的經營模式，一般是客戶第一，員工第二，股東第三。

傳統零售人與新零售人，價值驅動也是迥異。

傳統零售人，以企業效率為中心，更關注自己賺錢，口頭禪是「這個生意怎麼賺錢」，視角更關注眼前及短期收益。

新零售人，以用戶體驗為中心，更關注服務他人，口頭禪是「這個事情怎麼改變行業或世界」，視角更關注未來和長期收益。

所以，在利益分配體系上有一個很重要的區分：傳統零售企業無期權，新零售企業有期權。

新零售來了，所有零售領域也面臨著經營模式重塑，這是大時代的特徵：撕裂中成長或消亡。

新零售以用戶體驗為中心，經營模式的核心是人，整體方法論也是把人放到極其重要的地位。

前阿里巴巴總裁衛哲談到：「互聯網時代的經濟公式：E=MC2，經濟=商品×人2。其中的C(人)的二次方是讓商業的原子彈爆炸的關鍵。如果我們只會經營商品，而不會經營人，企業的發展就很可能被卡在這兒。」

雲陽子認為，借用把衛哲的觀點進行優化，新零售方法論可以定義為：用公式表達：新零售=商品×人2。用文字表達，新零售是通過商品來經營人;商品是建立與人的關係，經營人是新零售運營模式的核心。

經營人，主要是客戶與內部員工，兼顧包括上下游的各類商業夥伴。通過商品來經營人，是新零售的精髓，也是整體方法論。

E=MC2

新零售=商品×人2

新零售是通過商品經營人

案例一：吳曉波頻道。網紅電商代表，通過文章(服務商品)建立與人的關係，重度經營粉絲，跨品類販售各種商品，包括酒、服裝、茶油等。

案例二：茵曼+。O2O電商代表，通過棉麻女裝(商品)建立與人的關係，重度經營粉絲，茵曼+準備1個億讓粉絲創業，實體門店擴大品類販售女裝、童裝、家居用品、傢具等。

案例三：小米。小米的案例，很多傳統零售人並不看好，因為小米手機商品利潤太低，難以支撐其商業模式。而從新零售的觀點看，小米的商業邏輯是成立的，資本市場也已經獲得認可。小米通過手機建立與人的關係，高性價比手機獲得消費者口碑;經營人(比如：小米用戶)才是盈利的關鍵點，所以小米能推出非手機商品(充電寶、插座、電視、平板電腦等3C商品)，而且能獲得高銷量。

以上案例，歸納總結為新零售運營三板斧：引流商品，經營社群，增加服務內容。經營社群和增加服務內容(如：適當擴大品類)，實體零售必須借用互聯網和電商，才能發揮效力。比如：社區超市，通過生鮮(引流商品)建立與人的關係(口碑)，服務好社區幾千個家庭(經營社群)，擴大經營品類(必須實施O2O才會高效)服務社區家庭。所以O2O線上線下融合，是邁向新零售的標誌!

新零售進化有三大路徑：1、線上線下融合。零售O2O或全渠道，都是一個意思。2、零售+體驗式消費。體驗式消費，生活服務類的商品。3、零售+產業生態鏈。

新零售進化路徑一：線上線下融合(O2O)

渠道變了，中國零售渠道發生很大的變化，有2個關鍵詞：「社區化」和「移動化」。線下渠道因為「社區化」，離消費者更近了;線上渠道因為「移動化」，線上渠道和線下渠道有機會鏈接和融合，我們稱之為「O2O」或「全渠道」。

百度百科對O2O的解釋是線上到線下，這個定義是不貼切的。聯商新零售顧問團秘書長雲陽子認為：「O2O，就是線上線下融合。一個O代表線下，一個O代表線上，中間的「2」代表兩個意思：鏈接和融合。」這是源自科技的力量，移動化能使線上與線下發生鏈接，才有可能融合。

O2O線上線下融合，不僅是實體零售迫切需求，也是電商企業的強需，但最關鍵是還是中間的那個「2」：鏈接與融合。鏈接代表移動技術，融合代表企業經營，移動技術的進步推動企業經營的進化升級，甚至經營模式的變革。

鏈接代表移動技術，包括移動終端和APP。微信前幾天推出的小程序，跨平台和無需下載，國外報道微信為超級APP，鏈接一切;小程序能極大的推動零售O2O的發展，可能會激活品牌商，品類專業店，社區店等零售業態蓬勃發展。

融合代表企業經營，是一種經營思維，也是具體的經營管理。我們通常會從「人、貨、場」價值重構的方向進行思考，進行線上線下融合的具體實施。

比如(服裝品牌商O2O為例)：

1、為了實現線上線下同款同價，可能需要改變實體店加盟體系;

2、為了實現實庫虛庫一盤貨，可能需要解決異構系統的中間件來打通庫存信息;

3、為了實現任意終端可調撥發貨，需要建立合理的利益分配方案;

4、為了採集會員行為數據，需要把會員的帳號打通，並利用數據挖掘工具分析消費行為;

5、為了讓門店導購與線上導購融合一體，需要軟體工具支撐，還有利益刺激，還有技能培訓。還有很多，用阿里的分類方法歸納，就是「商品通」、「會員通」、「服務通」。

目前真正實施線上線下融合(O2O)的渠道商零售企業並不多，聯商中國零售研究中心整理了部分參考案例：

購物中心領域：可關注萬達的飛凡(大力開展)，阿里的喵街(團隊在縮編)。

百貨商場領域：可關注大商集團的天狗網，天虹的虹領巾，阿里銀泰網。

大賣場領域：可關注大潤發的飛牛網。

綜合超市領域：可關注阿里的盒馬鮮生。

社區超市領域：可關注京東到家、淘寶到家。

便利店領域：可關注淘寶便利店。

每個零售領域的購物場景不一樣，O2O實施差異很大，可以多參考阿里O2O項目：喵街、銀泰網、盒馬鮮生、淘寶到家、淘寶便利店。目前來看，阿里的喵街與銀泰網是不成功的，值得百貨與購物中心從業人員反思。

在實施O2O項目，除了以上業務層面，一定不能忘記新零售的整體方法論：通過商品來經營人。特別是經營人，人即資產這種理念值得推崇，合伙人、期權、阿巴米模式等等企業組織變革，在新零售進化過程中可能會遇到。

O2O線上線下融合，邁向新零售的必經之路，不僅僅是做電商，更要對企業內部經營管理進行重度優化，這是一場自我變革，需要改變自己。所有的零售商(包括購物中心)，都需要過O2O線上線下融合這道坎，躲不過的!

新零售進化路徑二：零售+體驗式消費

按照華創證券的新消費系列報告的說法：「我國消費者走過「以時間換取收入」的階段，正在進入「以收入換取閑暇」的階段，與閑暇相關的服務、娛樂、體驗式消費剛剛起步。中國消費者生活方式變了，服務消費比例越來越高，商品消費比例越來越低」。

零售+體驗式消費的發展趨勢非常明顯，零售各業態都有不同程度的顯現。

購物中心業態，目前比百貨業態發展的更好，也是因為消費者生活方式變了，需要更多的體驗式消費，比如：餐飲、電影、遊樂場等。購物中心的零售佔比，有3個代表：較高的是深圳萬象城67%、一般的是南京德基廣場55%、較低的是廣州正佳廣場40%。(數據來源：聯商網2015年購物中心統計)

百貨業態，基本升級進化到百貨購物中心化，大部分零售佔比80%以上。

超市業態，目前零售+體驗式消費的案例不多，盒馬鮮生是比較有名的案例，生鮮超市+餐飲(盒飯+現做)的模式，在業內造成很大影響。

便利店業態，7-11、羅森、全家等便利店的商品也早已經進化為快消品+餐飲(鮮食)，鮮食能佔到日銷的40%。

實體零售業，在新零售進化路徑上，大多選擇了零售+體驗式消費的方式。但現狀是陷入困境的多，成功的極少。為什麼路徑選擇對了，還沒有邁進新零售呢?

最核心原因是大多實體零售並不重視經營人。比如：從經營角度，消費者沒有數據化，商品沒有數據化，如何真正把用戶經營好?從員工角度，沒有更好的利益分配方式，如何吸引人才?總之，記住新零售方法論：通過商品經營人。

傳統零售是以企業效率為中心的商業模式，新零售是以用戶體驗為中心的商業模式，這是兩種經營思維。在信息越來越透明，消費主權越來越大的背景下，傳統零售已老，以用戶體驗為中心的新零售更適合未來的發展。

新零售進化路徑三：零售+產業生態鏈

以用戶體驗為中心的新零售，更關注人，更懂經營人。不僅是消費者，以及內部員工，還有上下游的商業合作者。

零售+產業生態鏈，就是關註上下游的商業合作者，而且一定是平台模式。

當下最值得學習的是阿里，舉兩個案例。一個是淘寶個體戶，一個是C2B。

關注下游商家：淘寶現在的活力，有一個很重要的原因，關心個體戶的生存。淘寶2011年十月圍城事件之後，類目搜索流量開始傾斜小而美的個體商家，再加上免費活動報名政策和一件代發的分銷系統，淘寶部分個體戶一直能生存的很好，所以才有萬能的淘寶，什麼東西都能找的到，淘寶能就成為了購物搜索平台。

關註上游商家：C2B，阿里參謀長曾鳴首創并力推，供應廠商能個性化定製並快速提供商品。

2016年1月李克強推動《中國製造2025》與「互聯網+」融合發展的會上提到：「所謂「C2B」，就是消費者提出要求，製造者據此設計消費品、裝備品。這是一場真正的革命：一個企業不再是單個封閉的企業了，它通過互聯網和市場緊密銜接，和消費者隨時靈活溝通。這是大勢所趨啊!」

阿里的案例告訴大家，新零售關注人，包括上下游的商業合作者，這是典型的生態思維：成就他人，方可成就自己。

京東與阿里，是典型的零售+產業生態鏈，除了是零售平台，還提供倉儲物流服務，供應鏈金融服務，IT技術服務，整合營銷服務等。雙方經過近10年的平台運營模式之爭，從現階段的結果看，阿里的聯營模式比京東的自營模式更適合綜合電商平台的運營。

購物中心、百貨商場、大型連鎖商超業態，其實本質上就是一個綜合零售平台，也應該為商家提供各類增值服務;大型實體零售平台也會面臨著聯營模式與自營模式之爭，甚至是商業模式的重塑。

如果不是用平台運營思維來做零售+產業生態鏈，幾乎很難成功，所以大型實體零售面臨著非常大的自我變革。

方向對了，路就不怕遠。

新零售發展方向，就是以用戶體驗為中心的經營模式重塑，方法論就是通過商品經營人，進化的路徑有3條：100%零售商家會實施線上線下融合的O2O(自建或第三方)，少數中大型零售商家會採用零售+體驗式消費，極少數大型零售商家會採用零售+產業生態鏈。

新零售帶給實體零售的變化，關注點有兩個層面，一個是冰山上的，形式是否變了，一個冰山下的，內涵是否變了。

形式變了，很容易看見。主要就是3個方式，實體零售做了O2O，一部分實體零售增加了體驗式消費，少數大型實體零售提供了更多的增值服務。

內涵變了，不容易發現，這個是新零售研究的重點，主要看3個層面。

第一，看領導人的經營思維變了沒?

第二，看組織架構與高管變了沒?

第三，看績效評估機制變了沒?

1、領導人的經營思維變了沒?

領導人的經營思維，決定著戰略方向和經營模式，還有決心!傳統零售是以企業效率為中心的經營模式，新零售是以用戶體驗為中心的經營模式。這種轉變，一般會出現短期利益與長期利益的思辨問題，需要智慧，也必須要有決心!

如果領導人的語言里多了一些，「用戶體驗」、「關注人」「消費者」「員工」等辭彙，經營思維就有所轉變了，向新零售方向邁進。

2、組織架構與高管變了沒?

戰略方向很容易定下來，但是戰略實施需要花費大量時間，包括人力物力。

戰略實施能否順暢，核心是如何安排人。在軍事上，就是排兵布陣，調兵遣將;在企業里，就是調整組織架構，安排負責人(高管)。

馬雲在湖畔大學講課曾說過：「戰略定下來之後，最重要的一件事是調整組織架構和確定負責人。」阿里開展大戰略，都會有組織架構的調整，以及安排負責人。所以阿里價值觀有一條「擁抱變化」，隨時根據戰情調整團隊成員。

實體零售是否開展新零售，也可以看高管的年齡結構，50年代的高管基本要退下來了，主要看60、70、80後高管的比例構成。

阿里集團在這一點看的很清楚，在馬雲的帶領下主動讓位給70後做集團高管，並且開始培養80後高管。中國實體零售進入變革期，一般情形，60後應該傳幫帶和放權，70後應該開始成為高管主力，對新零售的發展會比較順暢!

3、績效評估機制變了沒?

其實新零售轉型，很多高管是看得清，也能理解的。但是實體零售基層員工的理解方式很簡單，只看眼前利益，未來與他無關。實體零售很少用期權，綁定員工未來成長;如果有可能，還是應該考慮一下期權問題。

基礎員工的眼前利益，其實和績效評估機制有關。

新零售是以用戶體驗為中心的經營模式，一些非業績指標會被納入考核，比如：用戶滿意度、企業文化等，這些是長期利益。

舉一個例子，阿里的考核，大致分為兩大類：業績與價值觀，各佔50%。從企業經營者角度看，業績是短期利益，價值觀是長期利益，阿里的績效考核非常重視長期利益。

傳統零售的績效評估，大多考核業績為主，權重80%以上，甚至有100%權重。這種績效考核，明顯偏向短期利益，指導基礎員工撒網搶魚，大魚小魚一起抓，不會留下小魚為明年做打算。

實體零售進化到新零售企業，績效評估一定會大變化：對長期利益(非業績考核)的權重會上升，對短期利益(業績考核)的權重會下降。

以下三點，如果正在發生變化，企業可能就開始進入新零售了。

第一點，領導人習慣談「用戶體驗」了，更「關注人」了。

第二點，組織架構變了，高管年輕了。

第三點，績效評估更注重長期利益了，短期利益(業績考核)權重下降了。

最後借用阿里研究院副院長梁春曉最近說過一句話：「如果僅從今天的角度看明天，僅基於今天的資源、流程、組織和理念去考慮明天，那很容易被今天的東西束縛住，結果往往只是在今天的基礎上做些微小改進。如果你能跳出束縛，以更大的想像打破既有範式，以對後天的想像重構明天，情況就會大不一樣」。

企業從經營源頭來重塑自己，跳出自我束縛，明天才會更好!傳統零售已老，新零售來了，以用戶體驗為中心的經營模式，正在改變中國零售行業。

復星互聯網投資集團董事總經理：錢中華

錢總是互聯網老前輩，以前聯眾、盛大高管，目前專註新零售領域的投資，推動Club Med、Folli Follie、食之秘、豫園商城往電商和O2O方向發展。與錢總進行了電話溝通，表達以下幾個務實的觀點(大致意思)：

1、分品類，零售多樣化;針對品牌商，不同的品類，O2O全渠道的實施會有很大差異。比如：女裝換季明顯，款式SKU多;化妝品有臨期，SKU不多;男包沒有換季，款式SKU不多。零售多樣化，百貨、超市、品牌專業店等零售商，O2O全渠道的實施也會有很大差異。

2、線上線下融合是一個漫長的過程;在零售業內，一直在探索與實踐線上線下融合，這是一個漫長的過程，因為涉及很多，包括技術層面的，業務模式上的，組織管理層面的等等變革。

3、人變了，消費者變了。大城市、90後，和中小城市、老人家，不同的消費風格;不同年齡的人群，對價格的敏感度，差異很大;消費主權越來越大，到店消費，還是到家消費，由消費者說了算。

百聯集團商業互聯網部部長：張國宏

張國宏先生之前是華聯超市總經理、百聯集團全渠道電商副總裁，對O2O全渠道有深刻理解，既有務虛的理論高度，也有務實的實踐基礎。以下為張總的原文觀點：

新零售的確是一場革命，是一場以技術為先導，觀念為支撐的革命。移動互聯網讓顧客更自由，即時下單，高效支付;同時也讓企業交付成本下降，使社區店的到家模式可以大行其道。

而與之匹配的是企業經營者觀念的轉變，以顧客體驗為第一關注點，再想方設法提高組織效率，控制成本，讓新的商業模式可以持續穩定地發展。

對當前一代行業經營者來說，卻面臨兩難境地：一方面大趨勢已顯露，越來越多的主流顧客已經走在了另外一條路上，老路已成末路;另一方面，轉換道路確是一場脫胎換骨的修行，對組織如此，對組織里的每一個個體，也更是如此。

所以，這個百年難遇的機會，對一些人來說是饕餮盛宴，對另外一些人而言則是穿腸毒藥。

也許再過幾年回頭來看，會發覺熙熙攘攘，繁花似錦，但卻物是人非，空留無限唏噓。

作者 | 聯商網新零售顧問團主任 雲陽子

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