知識管理基本概念

第1節 知識管理的基本概念

一、數據、信息和知識

1、數據

對事實、概念或指令的一種特殊表達形式，它可以用人工或自動化裝置進行通信、翻譯或處理。它可以是數字、文字、圖形、圖像、標記，也可以是聲音。數據具有可存儲性、可傳輸性和可複製性。數據本身不具有任何意義，數據管理的關鍵是建立標準和質量控制機制。以保證數據的可靠性與準確性。

2、信息

是經過加工處理過的、對人有用、能夠影響人們行為的數據。信息具有事實性、時效性、不完全性、等級性、變換性、價值性等特徵。

3、知識

是信息接受者通過對信息的提煉和推理而獲得的有用的結論。知識可以用符號（文字、語音、圖像等各種記號）表達。知識的獲取途徑只有兩個，那就是學習和體驗。一定的智力水平是獲取知識的前提，因此，我們認為只有智能體才能具有知識。同時，知識又能在一定條件下引導智能體採取有效行為（決策、提高工作效率等）。知識共享性、收益遞增性和永恆變化性構成知識管理的基礎。

數據、信息和知識存在著這樣的層次關係：數據在組織之後成為信息，信息被應用於一定的行為領域中成為知識。

二、知識的分類

1、按知識的特性分類

隱性知識：個人或組織經過長期實踐和積累而擁有的，不易用語言表達，無法傳播或傳播起來非常困難的知識。它不易被人們所認識到，不易衡量其價值，不易被人所理解和掌握。

顯性知識：可以通過正常的語言方式傳播，以專利、科學發明和特殊技術等形式存在於書本、計算機資料庫、CD－ROM等介質中的知識。顯性知識是可以表達的，有物質載體的，可確知的。

顯性知識和隱性知識的劃分突破了過去人們對知識的認識，將還未經系統化處理的經驗類知識給予了承認。如果說顯性知識是「冰山的尖端」，那麼隱性知識則是隱藏在水面以下的大部分，它們雖然比顯性知識難發覺，卻是社會財富的最主要源泉。知識管理中的一個重要觀點，就是隱性知識比顯性知識更完善、更能創造價值，隱性知識的挖掘和利用能力，將成為個人和組織成功的關鍵。

2、根據經合組織（OECD）的分類

根據經合組織《以知識為基礎的經濟》（Knowledge-based Economy）一書的劃分，可以將「知識」歸納為四種類型：事實知識（Know-what）、原理知識（Know-why）、技能知識（Know-how）和人力知識（Know-who）。其中前兩類大致屬於顯性知識，後兩類屬於隱性知識。

3、從組織的角度分類

內部知識：存在於組織之內的知識，如檔案、文件或是員工本身具備的知識與經驗等。

外部知識：存在於組織之外的知識，如圖書館、網路資源、學會、學術機構、研究中心、出版社等。

三、知識管理

1、知識管理的定義

知識管理是以增強組織競爭能力為目標的生產、加工、傳播和利用知識(資源)的過程。

Lotus公司知識管理的理念是將最恰當的知識在最最恰當的時間傳遞給最恰當的人,以便他們能夠作出最恰當的決策（行動）。

2、知識管理的目標

知識管理的任務是對企業的顯性知識隱性知識進行處理，並把這些知識用一種適合於用戶及商業環境的方式表示出來，提供給企業員工分享、吸收、利用。

知識管理的目標是運用集體的智慧，提高企業員工的應變與創新能力，從而是企業具有更強的競爭力。知識管理的兩個直接目標是知識共享與知識創新。個人的價值並不在於他掌握了別人不懂的技術，而在於他能在多大程度上與別人共享並革新這一技術。只有在知識充分共享的基礎上，才能促使顯性知識與隱性知識之間以及二者內部的轉化與創新，從而形成一個良性發展的知識鏈，並最終將企業再造成一個具有競爭力的組織。

3、知識管理的職能

知識的獲取、存儲、組織、傳遞、檢索、利用。

The Delphi Group公司執行副總裁Garl Frappaolo和該公司知識管理系列研究項目首席研究員Wayne Toms將知識管理職能歸納為以下五個方面：

外化：將員工頭腦的隱含知識轉化為可供共享的公司知識庫中的知識。

內化：從外部知識庫中提取知識進行過濾，從而為知識尋求者提供高度相關的知識，發現與特定需求相關的知識結構。

中介：也稱為知識經紀，旨在實現知識擁有者和知識尋求者之間有效的知識傳播，以使後者獲取最切合其需要的知識。

認識：認識是在前三項功能的基礎上對知識的運用，是知識管理的終極目標，旨在現有知識的基礎上進行決策。

評測：評估、量化和描繪組織知識資源及知識管理活動業績的活動，是組織知識管理的一項重要職能。

4、知識管理的原則

積累原則：知識積累是實施知識的管理基礎。一個組織自它成立的第一天起，就會有很多的信息和知識產生。如果沒有積累，這些信息和知識就會隨著某項具體的工作的結束而消失，或者隨著員工的離去而流失。正是這些信息和知識一點一滴的匯聚，才構成了公司的財富，形成了公司文化、公司價值和組織核心能力。因此，公司一定要注意信息和知識的積累，這是公司進行知識管理的首要條件。由知識積累而形成的知識庫、信息庫是公司知識管理的主要對象之一。

共享原則：知識共享，是指一個組織內部的信息和知識要儘可能公開，使每一個員工都能接觸和使用公司的知識和信息。知識共享可以使每一個新項目的運行都建立在全公司的經驗和知識的基礎之上。由於隱藏自己的知識並疑惑地看待來自他人的知識是大多數人的天性，因此，知識的可利用並不一定會導致知識的充分利用。

交流原則：如果公司的知識積累，能共享，但是沒有交流，那麼仍然不能算作有效的知識管理。知識管理的核心就是要在公司內部建立一個有利於交流的組織結構和文化氛圍，使員工之間的交流暢通無阻。這樣才能最大限度地使信息和知識在交流過程中得到融合和升華，使知識交流得到啟發和提高。

知識積累是實施知識管理的基礎；知識共享是使組織的每個成員都能接觸和使用公司的知識和信息；知識交流則是使知識體現其價值的關鍵環節，它在知識管理的三個原則中處於最高層次。只有在交流過程中，員工才能更好地完成知識的學習、利用與創新，而創新正是知識管理的最高追求。公司應鼓勵員工在交流中了解他人的知識，通過解決實際問題，使員工產生學習和創造新知識的衝動。這種在交流中培養起來的公司創新能力，將使公司具備頑強的生命力，在激烈的競爭中真正立於不敗之地。

5、知識管理的價值

知識管理工作涉及包括企業人員、工作流程和技術在內的整個企業業務架構問題，因此它是一個戰略性問題，而不是簡單的技術問題。知識管理能夠促進企業中的知識共享，並且消除地域範圍對企業經營所帶來的影響。這是通過充分利用企業員工的價值，把人力資本轉變成帶有企業特徵的知識資產而實現的。

在技術水平要求較高的企業中，即使車間的生產工人，每天絕大部分時間也都在用於利用信息，或收集並應用各種專門技能。但是企業的知識和傳統的原材料不同之處在於，原材料可以接受審查、存儲並以條碼形式進行記錄與審計。而知識是分散於企業各處的、難以發現的、稍縱即逝的。如果能夠把這些分散的知識集中起來供員工進行使用，就可以大大提高工作的效率和效益。

知識管理能夠加強企業內部的溝通，而且不論各個業務單位身處何處，企業都能有效利用各項資源，開展部門間的有效合作。

知識管理能夠促使管理人員應付企業迅速增長和人員流動問題。新員工對於企業內部知識掌握得越快，就能越快為企業提供價值，相應因人員流動造成的損失就越小。

企業中所有運用知識工作的員工都應當在開始工作以前通過培訓掌握必須的技能。在工作過程中，他們需要有正確的知識支持，而且不斷總結經營教訓，以便不斷提高個人學習能力，並進行創新以促進企業整體學習能力的提高。這些新獲得的個人或企業的學習經驗，或者說知識資產，能夠在日後不斷的學習與工作過程中持續地得到應用。這種良性循環使得企業通過不斷的學習和工作支持實現創新，從而使企業的業績大大提升。

四、學習型組織

所謂學習型組織是指那些擅長創造、獲取、轉換、共享和利用知識，並能夠根據新的知識與形勢調整其行為的組織。學習型組織通常包括至少三種因素：

知識結構--知識結構是指公司不斷生產系統化知識的觀念框架，也是對知識和技能需求的依據，是員工獲取知識、規劃生涯、教育訓練的參與地圖；

知識管理流程--知識管理流程是知識收集、傳播和理解的正式途徑，其效用建立在正式的會議簡報、高級領導人親自參加的培訓項目、報酬制度上；

技術基礎設施--技術基礎設施是基於現代信息技術的、供員工獲取、傳播知識的集成系統。

Calhoun Vick給出了學習型組織的一個公式：

學習型組織=有遠見的領導人×可行的計劃×共享信息×創造性×執行

這個公式看起來同其他公司管理領域的原理沒什麼區別，但有兩個關鍵性的因素卻使其同其他管理職能活動截然不同，一是知識的真正共享，二是創造。

由於知識迅速更新，知識數量急劇擴大，公司只有通過不斷的學習、檢索、更新才能長盛不衰。在學習型組織中，全體員工都應全心身地終身學習，只有通過不斷地進行知識更新，員工才能不斷超越自我，才能給公司帶來新的活力。公司的組織結構應有利於引導員工的系統學習，使員工能夠系統地學習、思考，能夠將分散在各個員工頭腦中的零星知識資源整合成強有力的知識力量。這種學習不僅僅是從他人處獲得知識和信息，更重要的是通過學習來激活員工和公司的知識創新能力。

促進公司成長為學習型組織的方式有多種，比如經常性的員工培訓、員工讀書計劃、公司管理培訓、專業技術培訓、派遣員工到學校或其它公司學習等等。

第2節 知識管理模式和知識管理體系

一、知識管理模式

1、兩種典型的知識管理模式

編碼管理模式：知識被編碼、貯存在資料庫，公司任何人都可以通過計算機網路直接調用。

人物化管理模式：知識與知識的所有人沒有分離，他的知識通過人員的直接交流得到傳播和分享。

選擇正確的知識管理模式，公司領導應該非常清楚客戶為什麼要購買本公司而不是其他公司的產品和服務。他還應該非常清楚本公司的知識為客戶創造了什麼樣的價值，客戶對本公司有何期望，等等。

2、兩種知識管理模式的特點

兩種模式在投入產出方面表現出巨大的不同。編碼模式強調投資信息技術，以便開發能迅速收集、傳播知識的管理系統，然後通過這些知識的重複利用獲得收益。這種模式中的知識可以極為迅速、無限多次地重複利用，它節省了工作時間，減少了信息交流成本，使得產品和服務的成本十分低廉，規模經濟效益顯著。人物化模式強調投資人力資源，大量引進國內乃至世界一流的專家、學者，積極花費巨資鼓勵他們直接與公司其他人員和顧客進行交流，以便傳播他們的知識。他們的知識非常複雜、博大精深，在整個社會的存量都不多，相對社會需求而言顯得極為稀缺，因此，為客戶提供享用這些知識的機會，有理由索取高昂的價格。

這兩種模式為客戶創造了不同的價值。編碼管理模式是從成本角度為客戶創造了價值：編碼管理模式旨在節約客戶收集知識的時間，減少客戶享用知識的成本。人物化管理模式主要是從效用角度為客戶創造了價值：有些客戶，往往需要使用內容複雜、學科交叉、當前最新的知識。但一方面，擁有這些知識的人一般非常少，如不依靠組織而是個人僱用，將會大大提高成本而且不現實；另一方面，因為信息不對稱，他們並不知道哪些人真正擁有這些知識，也不知道這些「知識壟斷者」會不會完全地、正確地使用相關知識，有可能出現道德風險。此外，還有一種可能，客戶根本不知道自己具體需要那些知識的服務。而這些方面正是人物化知識管理模式的主攻方向、核心內容和優勢所在，它為這些客戶享用社會稀缺知識提供了機會。

3、知識管理模式的選擇

選擇正確的知識管理模式，公司領導應該非常清楚客戶為什麼要購買本公司而不是其他公司的產品和服務，本公司的知識為顧客創造了什麼樣的價值，顧客對本公司有何期望。當公司領導對公司的基本競爭策略非常清楚，還必須對以下幾個問題作出回答:本公司主要依賴於顯性知識還是隱性知識?本公司是提供標準化的還是個性化的產品和服務？本公司提供的是成熟產品還是創新產品？

二、知識管理體系

從組織的基本目標和管理的基本職能來看，知識管理是組織的管理者通過對組織所擁有的知識和組織外部知識的管理和利用，以達到提高組織創造價值的能力這一目的的一種手段和過程。

知識管理是以知識為中心的管理，因此，知識管理涉及組織中知識的生產、知識的獲取、知識的共享或傳遞、以及知識的運用等各個環節。知識管理涉及組織的所有層面和所有部門，一個組織要進行有效的知識管理，關鍵在於建立起系統的知識管理體系。這一體系所實現的功能主要包括以下幾個方面：

組織能夠清楚地了解它已有什麼樣的知識和需要什麼樣的知識；

組織知識一定要能夠及時傳遞給那些日常工作中需要它們的人；

組織知識一定要使那些需要它們的人能夠獲取；

不斷生產新知識，並要使整個組織的人能夠獲取它們；

對可靠的、有生命力的知識的引入進行控制；

對組織知識進行定期的檢測和合法化；

通過企業文化的建立和激勵措施使知識管理更容易進行。

第3節 知識管理的實施與評估

第2節

一、實施知識管理

知識管理從一開始就應運用一體化的方法把戰略、人員和技術結合起來。

1、戰略上

應認識到知識管理不是純粹的信息技術問題，因為成功的關鍵因素在於其內容和行為。知識管理必須服務於企業的戰略目的。確保高層管理人員對於知識管理的足夠關注與支持，以及相應賦予的領導權力使企業關注知識資產的開發和利用讓所有開發和使用知識的人都可以獲取這些知識

2、人員上

學習型組織必須能夠滿足下列條件：開發一個共享和使用/再使用機制，適當實施變化管理方案；確定與學習活動相應的工作崗位和職責安排；為促進學習型文化的形成，建立相應的獎勵機制、競賽評比和績效考評機制；把知識資產和培訓結合起來。

3、技術上

應在開放和靈活的標準基礎上建立知識管理的技術結構。知識管理者應當理解用戶的工作行為，並按照用戶的需求來設計系統，同時確保知識管理系統和培訓系統有友好的界面，因為這樣是為用戶所接受的前提。知識管理決不是權宜之計而是一個隨企業發展而長期、持續性的工作。只有從具有高度商業價值的領域開展知識管理，長期運用一體化的管理模式，把戰略、人員和技術集成起來，才能確保企業知識管理的成功。

二、知識管理工作流程

知識管理工作流程主要有六個步驟：

1、業務診斷

確定知識管理的業務挑戰與機遇

制定運用知識管理實現的價值計劃

評估知識管理在信息技術方面的投資成本

評估知識管理的信息技術策略

評估員工工作績效要求以及知識需求

評估組織結構，確定知識管理的改進領域

評估組織文化，發現知識管理面臨的挑戰

評估人力資源部門的支持工作，確定知識管理工作的改進領域

2、戰略形成

發展知識管理戰略

建立同知識管理相應的人力資源運作策略

確定知識管理技術戰略

3、業務結構調整

設計知識解決方案內容

建立並確認知識管理的流程設計

制定知識管理設計模式

設計知識管理技術結構

制定知識管理技術平台解決方案

設計知識管理組織結構

4、分析和設計

開發內容結構

分析知識管理的系統與質量需求

設計知識管理技術應用結構

設計知識管理的自動化流程

設計知識管理技術基礎設施和運行標準

建立知識管理應用開發隊伍並開發相應的培訓

收集用戶需求和可用性需求

設計知識管理技術基礎設施

制定知識管理系統具體的實施計劃

設計知識管理組織結構和崗位並予以實施

設計知識管理組織組織文化和實施方法

設計和評估知識管理人員技能

設計和評估用戶互動模式和用戶界面

完成並實施知識管理應用發展環境

5、建立和測試

開發知識管理內容

完成並且實施知識管理流程

開發知識管理資料庫

檢測知識管理系統質量

建立知識管理程序模式

為知識管理制定產品準備和測試以及執行方案

為知識管理選擇和實施一攬子系統

完成知識管理轉換計劃

開發和執行知識管理實施計劃

為知識管理企業建立事業發展計劃

為知識管理企業招聘和選擇員工

為知識管理提供現金和非現金性獎勵制度

開發如何使用知識管理的學習工具

6、部署應用

部署知識管理系統

管理員工在知識管理上的工作表現

收集和管理知識管理信息

三、建立獨立的知識管理部門

企業應建立獨立的部門和新的崗位來開展知識管理。

知識管理部門需要有下列職位：

知識管理負責人：負責知識管理解決方案的開發和實施；作為企業內部知識管理的模範並確保知識管理的成功，通常負責領導知識管理的人員為CKO （首席知識官）或CLO（首席教學官）。首席知識官的主要職責：宣傳知識共享的重要性；支持並管理有關在企業範圍內發現、發布和傳播知識的各類項目；管理知識管理部門的人員，知識管理的相關技術和基礎設施；為企業的知識資產和組織學習活動提供集中化管理。首席知識官的工作包括兩個方面：對知識的收集和建立同知識的聯繫。首席教學官則應該側重企業員工培訓、領導技能的開發以及對企業變革進行管理；首席知識官與首席教學官應當所有員工在知識管理方面的表現納入企業的績效考評體系中去，並且對在這方面有突出貢獻的人員進行獎勵，因為通過獎勵員工同他人共享知識的舉動，人們會更願意對企業和他人作出貢獻。

用戶：獲取知識並應用於日常工作。

貢獻者：在經驗與分析的基礎上創造和修改知識，比如負責和撰寫對外文稿的作者進行聯繫的人員。

專家：對所收集的知識進行審核，確定最終供廣泛使用的知識內容

知識管理經理：收集、整理、展示和維護知識，使之易於使用。其作用是在信息技術和用戶之間進行溝通的紐帶。

知識管理技術支持人員：開發和管理知識管理系統，主要有兩個職責：開發知識管理解決方案的框架性內容;持續性地運行知識管理的基礎設施，並進一步開發和管理知識管理工具。

四、知識管理評估系統

常見的評估方式有四大類：

財務方面的資本需要運用傳統的績效評估方法來考察，這種傳統評估方法以在合作性支持工具、培訓與支持系統方面的投資能夠創造價值為前提，確定對於信息系統、培訓和教育的投資是否能夠提高平均每名員工帶來的收入。

顧客資本也會成為衡量指標，包括對老顧客的保留能力和顧客滿意度。

結構性資本指標則需要藉助企業中所有除了人以外的資本因素，即有形的知識資產來評估，這些有形資本影響企業有效創造和製作知識的能力。

人力資本指標著重於確保員工的績效最大程度地接近員工的全部潛力，包括在員工個人和企業整體開展的學習活動方面的投資，例如員工為高效完成一項規定任務所需花費的時間。