績效管理綜述（附圖表解説）

⒈什麼是績效管理？績效管理是指為實現組織發展戰略和目標，採用科學的方法，通過對員工個人或群體的行為表現、勞動態度和工作業績，以及綜合素質的全面監測、考核、分析、評價，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質，挖掘其潛力的活動過程。2 . 什麼是績效考評？績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價並影響員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工可能發展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發展。3．什麼是目標比較法、水平比較法、橫向比較法？目標比較法是將考評期內員工的實際工作表現與績效計劃的目標進行對比，尋求工作績效的差距和不足的方法。水平比較法是將考評期內員工的實際業績與上一期（或去年同期）的工作業績進行比較，衡量和比較其進步或差距的方法。橫向比較法是為了查找工作績效上的差距和不足，在各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進行橫向的對比，以發現組織與下屬員工工作績效實際存在的差額和不足。4．績效考評有哪些方法？績效考評方法包括：行為導向型主觀考評方法（排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分布法）、行為導向型客觀考評方法（關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權選擇量表法）、結果導向型評價方法（目標管理法、直接指標法、績效標準法、成績記錄法）。5．什麼是排列法？排列法也稱排序法、簡單排列法，是由上級主管根據員工工作的整體表現，按照優劣順序依次進行排列。6．什麼是選擇排列法？選擇排列法也稱為交替排列法，在需評價的員工中先挑出最好的和最差的作為第1名和最後1名，接著在剩下的員工中再繼續挑出最好的和最差的作為第2名和倒數第2名，依此類推。特點：簡單易行，花費時間少，便於操作，有一定的局限性。7．什麼是成對比較法？成對比較法亦稱配對比較法、兩兩比較法等。優點：能夠發現每個員工，在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員範圍不大、數目不多的情況下宜採用本方法。缺點：如果員工的數目過多，不但費時費力，其考評質量也將受到制約和影響。基本程序：首先，根據某種考評要素如工作質量，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序對被考評者進行排序；然後再根據下一個考評要素進行兩兩比較，得－ 出本要素被考評者的排列次序；依此類推，經過匯總整理，最後求出被考評者所有考評要素的平均排序數值，得到最終考評的排序結果。8．什麼是強制分布法？強制分布法也稱強迫分配法、硬性分布法。優點：可避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。缺點：只能把員工分為有限的幾個類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。基本程序：假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態分布，那麼按照正態分布的規律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關係，在中間的員工應該最多，好的、差的是少數。強制分布法就是一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個類別中。類別一般是五類，從最優到最差的具體百分比可根據需要確定，既可以是10%,20%,40%,20%,10%,也可以是5%，20%，50%，20%，5%等百分比。9．什麼是關鍵事件法？關鍵事件法也稱重要事件法。在某些工作領域內，員工在完成工作任務過程中，有效的工作行為導致了成功，無效的工作行為導致失敗。這些有效或無效的工作行為稱為「關鍵事件」。優點：為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不足員工的短期表現，而是一年內整體再現；以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記求，可以全面了解下屬是如何消除不良績效、如何改進和提高績效的。缺點：對關鍵事件的觀察和記錄費時費力；能作定性分析，不能做定量分析；不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。10．什麼是行為錨定等級評價法？行為錨定等級評價法也稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。優點：對員工績效的考量更加精確；績效考評標準更加明確；具布良好的反饋功能；具有良好的連貫性和較高的信度。考核的維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利於綜合評價判斷。缺點：費用高，費時費力。11．什麼是行為觀察法？行為觀察法也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。特點：較為費時費力，同時，完全從行為發生的頻率考核員工，可能公使考核者和員工雙方忽略行為過程的結果。12．什麼是加權選擇量表法？加權選擇量表法是行為量表法的另一表現形式，其具體的形式過用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現，並將這些語句分別列在量表中，作為考評者評定的依據。優點：打分容易、核算簡單、便於反饋。缺點：適用範圍較小。13．什麼是目標管理法？目標管理法是由員工與主管共同協商制定個人目標，個人的目標依據企業的戰略日標及相應的部門目標而確定，並與它們儘可能一致；該方法用可觀察、可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考核的依據，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。優點：結果易於觀測，很少出現評價失誤；適合對員工提出建議，進行反饋和輔導。員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。缺點：沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以後的晉陞決策提供依據。14. 什麼是績效標準法？績效標準法是採用更直接的工作績效衡量的指標，適用於非管理崗位的員工，衡量所採用的指標要具體、合理、明確、要有時間、空間、數量、質量的約束限制，要規定完成目標的先後順序，保證目標與組織目標的一致性。15. 什麼是直接指標法？直接指標法是在員工績效的衡量方式上，採用可監測、可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現進行評估的主要依據。如對非管理人員，可以衡量其生產率、工作數量、工作質量等。對管理人員的工作評估可以通過對其員工的缺勤率、流動率的統計來實現。直接指標法簡單易行，能節省人力、物力、財力和管理成本。運用本方法時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄。16. 什麼是成績記錄法？成績記錄法是新開發出來的一種方法，比較適合於從事科研教學工作的人員，如教師、工程技術人員等。這種方法的步驟是：先由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上，然後由其上級主管來驗證成績的真實準確性，最後由外部的專家評估這些資料，決定個人績效的大小。本方法需要從外部請來專家參與評估。因此，人力、物力耗費很高，時間也很長。17.績效考評如何分類？（1）按績效管理考評的角度可以分為：1）上級考評（如工作能力、責任心、積極性等）2）統計考評（如工作態度、協調性等）3）下級考評（如領導能力、工作作風等）4）自我考評（如性格特徵、知識、經驗等）5）外人考評（如工作態度、工作技能等）（2）按績效管理考評內容分為：1）品質主導型。2）行為主導型。3）效果主導型。18．考評的效標有哪幾類？考評的效標分為三類：第一類：特徵性效標（溝通能力、可靠度、領導技巧）。第三類：行為性效標（考量工作方式和工作行為，對人際接觸和交往頻繁陶工作崗位尤為重要）。第三類：結果性效標。19.請簡述績效管理的實施過程。績效管理主要分為兩個過程；（1）實施前提1）有可操作的企業發展戰略目標。制定公司中長期發展戰略目標，是實施績效管理的重要前提。2）組織結構圖對各層次崗位的相互關係有準確的界定。組織關係圖確定了上下級授權和溝通方式。3）內部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清楚的要求。細化組織關係圖。4）崗位說明書對於各崗位職責有明確的描述。崗位職責轉化為考核指標的關鍵。（2）基礎過程1）目標設計。包括結果目標（數量、質量、成本和時間）和行為目標）態度、努力程度和能力表現等勝任特徵）。主要針對具體的工作崗位職責而設計，考慮組織發展目標和部門目標。2）過程指導。包括激勵（非正式激勵的途徑和方法）、輔導（糾正員工的行為表現，並作示範和培訓）和反饋（正、負反饋）。3）考核反饋。包析結果考核、行為評價（360度反饋評價方法）和績效面談。4）激勵發展。包括薪酬調整（績效工資的設計方法、分配方式）和培訓發展（考核中存在的問題）。20.請簡述目標設計的過程。目標設計的過程主要分為四個步驟：（1） 澄清崗位職責：崗位說明書的責任轉化為基於結果的考核指標，需要通過數量、質量、成本（投入、產出）、時間等指標的轉化，變成考核指標。（2） 溝通工作重點：將公司的工作重心落實為部門的行動計劃；將部門的行動計劃落實為個人的工作目標；將內部和外部客戶的需要落實到個人的工作目標中；將崗位職責與目標分解結果進行綜合。（3） 設定考核標準：數量、成本、質量、時間和行為（通過關鍵事件發）。（4） 與員工達成一致：向員工概述績效管理目標設計的目的，講明部門和員工的主要任務及考核指標，對員工本人的期望強；鼓勵員工參與並提出建議；和員工就每一項考核目標進行討論並達成一致；就行動計劃、所需支持和自願達成共識；對討論的結果進行總結，並確認在未來的管理過程中跟進、檢查和反饋的方式和時間。21. 如何進行績效管理系統的設計？績效管理的總流程分為五個階段：準備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應用開發階段。（1）準備階段1）明確績效管理涉及的五類人：考評者、本人、同事、下級和企業外部人員。2）績效考評方法的選擇，應考慮的三個重要因素：管理成本、工作實用性和工作適用性。設計考評方法時的基本原則：成果產出可以有效進行測量的工作，採用結果導向的考評方法；考評者有機會、有時間觀察下屬需要考評的行為時，採用行為導向的考評方法；上述情況都存在，應採用兩類或其中一類；上述情況都不存在，可以考慮採用品質特徵導向法。3）確定各類人員的績效考評要素和標準體系。4）對績效管理運行程序的要求：考評時間的確定和程序的確定。（2）實施階段1）收集信息與資料積累。2）收集要求：以文字的形式證明；儘可能對行為過程、行為的環境和行為的結果做出說明；彙集並整理原始記錄；做好原始記錄的保密工作。3）績效溝通與管理目的：讓員工了解目標、明確計劃、加強監督、及時指導。（3）考評階段1）提高績效考評的準確性。六個偏差原因：標準缺乏客觀性和準確性；考評者不能堅持原則；觀察不全面，記憶力不好；程序不合理、不完善；政治性考慮；資料數據不準確。2）包裝績效考評的公正性。人力資源部應確立兩個系統；員工績效評審系統（監督、對策、複查和仲裁）；員工的、申訴系統（發表意見、約束和減少矛盾）。3）考評結果反饋。反饋的目的是提高績效，為了有效進行考評結果的反饋，應開展與員工的面談。績效面談一覽表準備工作1. 擬定面談計劃：提前1--2周，以文字通知的形式預先告知被考評者，具體說明面談的內容、會見時間和地點，應準備的各種原始記錄資料2. 收集各種與績效有關的信息資料提高績效面談有效性採取有效的信息反饋方式，有效的績效反饋應達到以下要求：具有針對性具有真實性具有及時性具有主動性 具有能動性績效面談種類績效計劃面談：在績效管理初期績效指導面談：在績效管理活動的過程中績效考評面談：在績效管理末期：回顧、總結、評估績效總結面談：在績效管理活動完成之後、結果反饋4）考評表格的再檢查：考評指標相關性、準確性和簡易程度的檢驗。5）考評方法的再審核。（4）總結階段1）績效診斷的主要內容：①對企業績效管理制度的診斷；②對績效管理體系的診斷；③對績效考評指標和標準體系的診斷；④對考評者全面全程的診斷；⑤對被考評者全面全過程的診斷；⑥對企業組織的診斷；2）各個單位的主管應當履行的重要職責：①召開月度或季度績效管理的總結會；②召開年度績效管理總結會。3）在總結階段要完成的工作：①各個考評人完成考評工作，形成考評結果的分析報告（包括上下級績效面談的記錄在內的各種相關表格資料的說明）；②針對績效診斷所揭示出來的各種設計企業組織現存的問題，寫出具體詳盡的分析報告；③制定出下一期企業全員培訓與開發計劃，薪酬、獎勵、員工升遷以補充調整計劃；④匯總各個方面的意見，在反覆論證的基礎山，對企業績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考評表格等相關內容，提出調整和修改的具體計劃。（5） 應用開發階段從以下幾個方面入手：1） 考評者績效管理能力開發；2） 被考評者職業技能的開發；3） 績效管理的系統開發；4） 企業組織的績效開發。22.績效考評和績效管理有什麼區別？兩者的區別請見下表：績效管理績效考評一個完整的管理過程管理過程中的局部環節側重於信息的溝通與績效提高側重於判斷和評估伴隨管理活動的全過程只出現在特定的時期實現的溝通與承諾事後的評估23.績效改進有哪些方法？績效改進的方法是：（1） 分析工作績效差距1） 目標比較法------與目標比；2） 水平比較法------與上期比；3） 橫向比較法------與其他人比；（2） 分析差距原因分析績效差距可根據下圖進行：（3）保證企業績效管理系統的有效運行績效管理系統在運行中將會遇到很多困難和問題。究其原因有兩方面：一方面是系統故障，由於方式方法、工作程序等設計和選擇不合理、不得當；另一方面是考評者以及被考評者，對系統的認知和理解上的故障，使其運行不暢。因此，各級主管應當運用多種技巧和方法，採取靈活的績效管理策略，以保證績效管理系統運行的有效性。為了切實保證企業績效管理制度和管理系統的有效性和可行性，必須採取「抓住兩頭，吃透中間」的策略。其具體辦法是：1）得到高層領導的全面支持績效管理系統的設計者應當通過正式的渠道，採用簡要概括的方式，向高層領導闡述本套系統的優勢以及實施中可能遇到的障礙和問題，以期獲得企業領導層的全面支持和幫助，同時，也希望他們能身體力行，模範地遵守和執行績效管理的各種規範和程序。2）贏得一般員工的理解和認同企業的一般員工是績效管理的基本對象，績效管理對他們來說是一種壓力，他們可能以消極的態度完成上級交辦的工作或者在上下級、同事之間缺乏有效的監督和競爭的意識。因此管理者必須採用各種各樣的方式方法，使員工對績效管理的重要性和必要性，特別是對自己今後職業生涯發展所具有的積極作用，有深入的認識和理解，並在思想上、觀念上達成下定共識，提高員工參與績效管理的積極性和上觀能動性。3）尋求中間各層管理人員的全心投人中層管理人員的作用發揮得如何，直接關係到績效管理活動的質量和效果。如果抓住了「企業領導層」和「一般員工」的「兩頭」，知識解決了問題的一半，只是為推進績效管理體系提供了良好前提和堅實基礎，更重要的一半是「吃透」中間，不僅要使考評者對績效管理制度和運行體系的貫徹實施充滿信心，還要使他們掌握績效考評的技術技巧，全心全意地投人到企業的績效管理活動中去。要「吃透」中間，就要加大績效培訓與開發的力度，端正中層主管的認識，提高他們的管理水平，使每個中層主管都成為積極有效的考評者。24.請比較各類績效考評方法。各類績效考評方法如下表所示：項目類型定 義優 點缺 點適用範圍行為導向型主觀考評法排列法由上級主管將員工工作的表現，按優劣牌，簡單易行的綜合比較法簡單易性，花費時間少，減少考評結果過款和趨中的誤差不能用於比較不同部門的員工，員工不能得到反饋選擇法挑選出最好的員工和最差的員工按優劣排序較有效的一種排列法上級、自我考評、同級、下級成對比較法按考評要素將員工逐一比較，依次成對挑出最好的和最差的容易發現員工的優缺點若員工數目多，費時費力且質量不保證涉及人員範圍不大，數目不多的情況強制分部法假設員工的工作行為和業績呈正態分布避免過嚴或過寬，克服平均主義不能在分析時提供準確可靠信息若員工的能力分布成偏態不適用行為導向型客觀考評法關鍵事件（重要事件）法在某些工作領域內，員工在完成工作任務過程中，有效的工作行為導致成功，無效的行為導致失敗，有效或無效的工作行為成為關鍵事件對事不對人，以事實為依據，定性分析費時費力，不能定量分析，不能區分工作行為的重要性很難用於員工間比較行為錨定等級評價法（定位法）將關鍵事件與等級評價有效結合，通過一張行為等級評價表格將每一績效維度中存在的一系列行為進行打分，每種行為表示這一維度中一種特定的績效水平比較鮮明，考量更精確費用高、費時費力行為導向型客觀考評法行為觀察法確認員工某種行為出現的頻率，據此頻率或次數的多少打分可量化、可區分行為的重要性忽略行為過程的結果加權選擇量表法用一系列的形容詞或描述性的語句說明員工的各種行為和表現打分容易、核算簡單、易與反饋使用範圍小目標管理法（目標數量不宜多）領導者與下屬雙向互動的過程。員工與主觀商定一個目標，個人的目標由企業與部門目標確定並保持一致，可觀察、可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，作為員工個人的努力目標與組織保持一致，提高員工積極性、責任心和事業心直接反映員工的工作內容，以觀測，少出現失誤，以反饋不能對各員工和不同部門的工作績效進行橫向比較，不能為晉陞決策提供依據結果導向型評價法直接指標法可監測、可測算的指標構成若干考評要素，作為對下屬工作表現評估依據簡單易行，節省人力、物力和管理成本，具有更多的考評標準且標準更具體加強基礎工作，建原始記錄，尤其是一線人員的統計非管理崗位績效標準法採用更直接的工作績效衡量指標，保證目標與組織目標一致性由於被考評者的多樣性，個人品質存在明顯差異，有時某一方面的突出業績和另一方面的較差表現有功盛行，採用此法可以克服此類問題，對員工進行全面的評估管理成本高非管理崗位成績記錄法將自己與工作職責有關的成績記錄在表上，由上級主管驗證成績的真實準確性，最後由外聘專家評定由於每天工作內容不盡相同，無法用完全固化的衡量指標進行考量人力、物力耗費高，時間長科研教學工作人員25．績效考評方法可以分為幾大類別？分別是什麼？績效考評方法分為三大類別，即行為導向型主觀考評方法、行為導向型客觀評價方法和結果導向型評價方法。26．什麼是行為導向型主觀考評方法？行為導向型主觀考評方法就是對員工行為是否符合組織要求進行主觀評價的方法。該種方法主要包括以下技術：排列法、選擇排列法、成對比較法和強迫分布法。（1）排列法也稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較的方法。這種方法的優點是簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的範圍內組織考評並將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。（2）選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的進一步推廣。選擇排列法是較為有效的一種排列方法，採用本法時，不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。（3）成對比較法也稱配對比較法、兩兩比較法等。應用成對比較法時，能夠發現每個員工在哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員範圍不大、數目不多的情況下宜採用本方法。（4）強制分布法也稱強迫分配法、硬性分布法。採用這種方法可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生。行為導向型主觀考評方法的優點：當績效管理主要為了區分員工績效，該方法就顯得特別重要並且避免了過嚴或過寬及居中趨勢的誤差。如宋績效衡量的結果被應用在加薪、決策等此類管理決策方面，這種方法顯得尤其有價值。缺點：無法與組織的戰略目標聯繫在一起。主觀性較強，其信度和績效往往取決於許價者本人。從反饋目的看缺乏具體的依據，該種方法的評價結果不為大多數員工和管理者所接受。27．什麼是行為導向型客觀考評方法？行為導向型客觀考評方法就是根據一定的客觀評價標準對員工進行評價的方法。行為導向型客觀考評方法主要包括關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法和加權選擇量表法等方法。（1）關鍵事件法也稱重要事件法。關鍵事件法對事不對人，以事實為依據，考核者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪方面做得較好，在哪方面做得不好。（2）行為錨定等級評價法也成為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。（3）行為觀察法也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。（4）加權選擇量表法是行為量表法的另一表現形式。其具體的形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現，並將這些語句分別在量表中，作為考評者評定的依據。行為導向型客觀考評方法的特點：優點是與組織的戰略聯繫較為緊密，向員工提供明確的績效指導和反饋；使用這一技術的人也參與了開發和設計，所以可接受程度較高。缺點是必須時常地對行為的衡量進行監控和修正，才能保證其與組織的目標聯繫在一起。並且不太合適比較複雜的工作（對這種工作而言，取得成功的途徑和行為都是多種多樣的。）28．什麼是結果導向型評價方法？結果導向型評價方法就是根據員工的工作成果對員工進行績效考評的方法。這種方法主要包括：目標管理法、直接指標法、績效標準法和成續記錄法等實施步驟和基本方法。（1）目標管理法目標管理體現了現代管理的哲學思想，是領導者與下屬之間雙向互動的過程。目標管理法的基本步驟是：戰略目標設定、組織規劃目標、實施控制。（2）績效標準法績效管理法與目標管理法基本接近，它採用更直接的工作績效衡量的指標，通常適用於非管理崗位的員工，衡量所採用的指標要具體、合理、明確，要有時問、空間、數量、質量的約束限制，要規定完成目標管理法具有更多的考評標準，而且標準更加具體詳細。（3）直接指標法直接指標法採用可監測、可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現進行評估的主要依據。如對非管理人員，可以衡量其生產率、工作數量、工作質量等。對管理人員的工作評估可以通過對其員工的缺勤率、流動率的統計來實現。直接指標法簡單易行，能節省人力、物力和管理成本。運用本方法時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄。（4）成績記錄法成績記錄法是新開發出來的一種方法，比較適合於從事科研教學工作的人員，如教師、工程技術人員等。這種方法的步驟是：先由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表土，然後由其上級主管來驗證成績的真實準確性，最後由外部的專家評估這些資料，決定個人績效的大小。因本方法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費很高，時間也很長。
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