都說定位理論被神化了，可你真的懂它嗎？特勞特全球總裁鄧德隆談餐飲定位

來源：紅餐網作者：焦逸夢

2017-11-10 10:07

10月12日，西貝創始人賈國龍突然宣布暫停快餐項目「麥香村」，這和當初西貝提出要開10萬家小店一樣讓人猝不及防，在業界掀起了一波討論熱潮。

麥香村項目縱然問題重重，但還沒有到關門大吉的地步，許多餐飲品牌也都有一眾副牌，其經營狀況未必就比麥香村好多少，為何西貝就這麼決絕地暫停了快餐項目呢？

筷玩思維認為，西貝如此折騰，其實還是為了尋找「最佳定位」，賈國龍稱西貝未來將「聚焦西貝莜麵村，並開遍全球，成為最愛」。

可見，西貝的野心不減，只是戰略改變了，與其煞費苦心做副牌，不如聚焦王牌「西貝莜麵村」，把王牌做出全球影響力，牢牢佔據消費者心智，這恰恰把握了定位理論的精髓。

定位理論自問世起就飽受榮譽和爭議，近日，特勞特全球總裁鄧德隆也從幕後走到了台前，繼承了特勞特先生的衣缽，繼續向商界推廣定位理論，對餐飲，鄧德隆先生也發表了自己的見解，本期筷玩思維就來聚焦餐飲定位，探討定位理論是否適用於餐飲行業。

定位理論強調的「在顧客心智中建立品類第一」，其實在為品牌溢價鋪路

定位理論強調數一數二法則，即消費者最終記住並長期保持忠誠的品牌不會超過2個，一個企業只有佔據行業的第一、第二才有發展前途，而現在的各行各業都進入了極度細分的時代，因此一個品牌佔據某細分品類的第一即可。

佔據了細分品類第一帶來的直接好處是：品牌會拿走該細分領域裡絕大部分的利潤，這正是品牌溢價的邏輯。

蘋果手機的銷量占手機行業的8.8%，但利潤占手機行業的73%；周黑鴨的門店數只有絕味鴨脖門店數的1/10，毛利卻是絕味鴨脖的4倍多。

只有當你是絕對市場的N0.1，才有可能賺錢，就像亂世之中，沒有統一的領導者，大家為了爭第一的位置，都在內耗，卻無法產生真正的價值，在商戰中也是如此，為了搶第一的位置，各個品牌會燒錢砸市場，但卻沒有利潤。

餐飲行業是朝陽行業，接下來的5-10年，餐飲會進入競爭更加激烈的大魚吃小魚的時代，餐飲會成為成熟甚至衰退行業，整個中國經濟的特徵，就是大品牌對小品牌會進行更多的擠壓。

這是特勞特鄧德隆對未來10年餐飲行業趨勢的預判，現在的餐飲行業生機勃勃、增速高於GDP的增長，是典型的朝陽行業，市場大、發展迅猛，但以後也終將面臨行業洗牌，餐飲業一定會進入到增速與GDP平行的成熟行業甚至增速低於GDP增長的衰退行業。

餐飲業還未實現大一統，餐飲格局尚未形成，因此，鄧德隆為餐飲業開的藥方是：不用去顧及太多競爭，而要把所有資源用來佔據消費者心中某個第一的位置，當品牌與品類實現逆等時，餐企就相當於開採了1個永不枯竭的油井。

10多年前的空調行業，和如今的餐飲業一樣，都處於爆發期，但空調行業現已步入成熟期，行業經歷洗牌，現只剩下了格力和美的。

但，上個世紀90年代初期，空調企業有幾百家，當時空調行業的老大是春蘭空調，一度佔市場份額的1/3，銷售量達百萬台，據說當時的業務員走路都是昂首挺胸，十分神氣，然而現在的春蘭空調早已沒了當年的知名度，持續虧損的消息更是不斷傳出。

春蘭空調從「天下誰人不識君」到「泯然眾人矣」，到底經歷了什麼？這恐怕要歸罪於它的定位混亂，春蘭公司除了春蘭空調還研發了春蘭摩托車、春蘭汽車，造成了消費者認知的混亂。

而多業務、多品牌的策略導致企業領導人精力分散，最後一步步拖垮了王牌的空調業務。諸侯爭霸，老大倒下，其他品牌就有了成長空間，格力和美的就在那時抓住了機會，如今稱霸空調界。

春蘭空調操之過急，在多品牌擴張中，沒有把握住顧客心智中「春蘭空調=空調老大」這一核心位置，所以，當春蘭空調品類第一的優勢不再，也就沒有了進一步品牌溢價的可能，春蘭空調的存在感便越來越低。

筷玩思維認為，多品牌策略未必沒有發展空間，只是多品牌就意味著多種認知，在顧客心中建立認知是需要耗費極大成本的，這需要極其強大的品牌運營能力，從這個意義上來說，定位理論強調的搶奪顧客心中的某一個位置，再集中兵力去攻破它，更具有實戰價值。

三隻松鼠創始人章燎原認為「定位理論」的核心基礎是：挖掘自己獨特的價值，調配一切資源，建立跟消費者有效的溝通，從而達成和消費者之間的關係。

所謂獨特價值，就是差異化，與其更好不如不同，當某一品類的霸主已顯現，與其去挑戰霸主，不如另闢蹊徑，找到新的品類並單點突破，比如樂凱撒代表榴槤比薩，喜家德代表手工水餃，松哥代表油燜小龍蝦，呷哺呷哺代表二人小火鍋。

巴奴毛肚火鍋以前叫巴奴火鍋，自從其創始人了解到自家毛肚深得顧客喜愛後，就在火鍋中進一步做細分，此後巴奴的所有資源配置都圍繞毛肚來，至今已成為繼海底撈之後的又一全國性火鍋品牌，在其大本營河南甚至實力碾壓海底撈。

改名後的巴奴毛肚火鍋，打出了「服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是」的廣告語。

與其將這句廣告語理解為巴奴對海底撈的公開叫板，不如認為，巴奴在搶奪消費者心智中的另一個位置，即產品，這句火藥味十足的口號相當精彩，它把自己很自然地和行業老大捆綁在了一起，為以後的營銷開創了無限的發揮空間。

更重要的是，巴奴挖掘出毛肚的獨特價值後，就把毛肚放在了核心戰略的層面，而不是僅停留在廣告層面，比如研發技術，用「木瓜蛋白酶嫩化」技術取代「火鹼發制」，為行業供應健康毛肚，並把產品這條線向縱深方向發展，創始人杜中兵提倡的產品主義也開始在業界發揮作用。

記者注意到，現在巴奴毛肚火鍋的廣告語變成了「深入原產地，精選好食材」，還建了自己的火鍋底料加工廠，著力打造「鮮」的概念。

同樣的，安徽快餐品牌「老鄉雞」原名「肥西老母雞」，最初涉足多個領域，包含養殖、生雞、農家旅遊、快餐四種業態，但養殖、生雞、農家旅遊等板塊增速緩慢且競爭對手強勁，快餐業增長迅速，可複製性強，而「肥西老母雞」這個品牌名也不利於向全國市場推廣，因此易名為「老鄉雞」。

此後，不到一年，老鄉雞從80家店擴大至300家，營業額從1.5億到10億，單店同比增長42%，現在的老鄉雞是安徽最大的連鎖快餐品牌，在安徽、江蘇、湖北三省共有400多家直營店。

從火鍋到毛肚火鍋，從多業態到快餐品牌，巴奴毛肚火鍋和老鄉雞是餐飲界典型的定位理論的先行者和受益者。

鄧德隆稱，餐飲行業必然會進入大洗牌階段，但餐飲作為百業之王，又是消費行業中的剛需行業，相比於其他行業，它的風險相對較小，發展空間也要大得多，因此只要餐企有一個好的定位，會築造一個生態特別繁榮的餐飲結構。

筷玩思維認為，定位理論應該被提升到戰略的層面，戰略就是一種系統化的科學管理，餐企的所有資源配置，如採購、產品、服務、營銷等都得與之相襯，或許這才是定位的正確打開方式。

解鎖餐飲定位新姿勢，好定位要由產品和消費場景共同決定

提到定位理論的實戰案例，人們會想到王老吉、七喜、香飄飄、東阿阿膠等品牌，但這些品牌似乎都是快消品行業，定位理論運用到餐飲行業，能行嗎？

西貝莜麵村，為了尋找最佳定位，曾花費幾千萬找了多家專業諮詢公司，品牌名更換了三次，從「西貝莜麵村」到「西貝西北菜」，再到「烹羊專家」，最後又回到了原點「西貝莜麵村」，這似乎是對「定位理論不適合餐飲行業」的最佳註解。

業界認為，餐廳的服務半徑有限和餐飲的規模優勢沒那麼明顯，是定位理論無法「入鄉隨俗」的主要原因。

因為餐廳多半服務的是周邊3公里，而不像快消品那樣可以輻射全國；因為餐飲是實業，沒法像快消品那樣迅速鋪開渠道，而且，即便某個品牌成了品類第一，這個品牌也無法立即把店鋪開到千里之外滿足遠處的消費者。

筷玩思維認為，挑戰往往是機遇，餐飲與快消行業不可同日而語，但隨著互聯網與餐飲的深度融合，餐飲服務半徑的界限已被打破，再加上各大品牌都在拓展門店，很多餐飲品牌正在蓄勢待發，餐飲正需要定位理論的助力。

但，為何定位理論一運用到餐飲品牌身上，就水土不服了呢？

這是因為，餐飲是極度重體驗的一種業態，定位理論產生於美國快消品急速發展的時代，快消品的核心是產品，只需進行產品定位即可，但餐飲不同，餐飲由產品、消費場景等共同構成，有好產品卻沒有好生意的餐飲店比比皆是，因此，當我們談餐飲定位時，也要把消費場景的定位作為重中之重。

事實上，西貝莜麵村的產品並沒有太大的改變，主打的就是西北菜，西貝的多次定位其實就在找最佳的消費場景，從最初做鄉土菜的莜麵村，到高端宴請的西北菜，再到主打聚會需求的烹羊專家，最後迎合餐飲進Mall運動進入購物中心，從此以品質便餐俘獲消費者的胃。

折騰數次後，西貝莜麵村在4年時間裡，營業額由5億漲到了21億，從這一角度來說，西貝莜麵村是一種螺旋式的上升。

一個好的定位，需要對行業進行長時間的觀察和體悟，需要對預設進行千百次的推倒和驗證，而在確定某一定位之後，「當家者」一要堅定不移地去執行，二要根據市場變化做出及時調整。

定位理論的精髓是：佔據消費者心智中某個第一的位置，調動所有資源，集中兵力突破它。筷玩思維認為，定位理論的精髓仍適用於餐飲業，只是，餐飲業態極其複雜，在運用定位理論時，不能照抄照搬快消品的產品定位理論，更應該按照餐飲業的內在邏輯去重構定位。

企業的增長和擴張不一定是好事，增長也分三種類型：肌肉式增長、贅肉式增長和腫瘤式增長。肌肉式增長是良性的，是最好的狀態；贅肉式增長是一種多餘的增長，但基本無害；相比之下，腫瘤式增長就是惡性的了，看著是在增長，其實蘊藏著危機，它會拖品牌的後腿甚至把品牌打回原形。

因此，企業在發展時，也要經常接受體檢，體檢的方式之一就是看企業是否在消費者心智中佔據一定的地位，這就是定位理論的運用。

定位是企業戰略，乃至是企業存在的理由，對於新創餐企來說，定位的意義在於重新審視項目的合理性和風險；對於已有餐企來說，定位的意義在於，反思現階段企業的發展情況，並及時調整。

推薦閱讀：