從執行力到執行文化

從執行力到執行文化

　　在2003年，美國人保羅?托馬斯和大衛?伯恩的一本《執行力》在本土颳起了一股執行力颶風，至今還經久不息，讓許多本土企業深感「一語驚醒夢中人」，於是不乏有企業將其奉為圭臬，至和企業也不例外，為了打造企業的執行文化，至和企業的王總不遺餘力，大會小會地高談執行力，甚至樂此不疲，大力向員工「推銷」《執行力》，要求人手一冊，將此書作為每位員工的必修課，但是兩年過去了，至和企業的王總發現他的員工隊伍除了管理方面的口才變得更專業了，「執行力」三個字成了大家的口頭禪以外，怎麼也感覺不到企業執行力跟以前有什麼不同。

　　這一切讓王總深思了，執行力是理念還是一種體系？企業應該如何正確地導入執行力？企業停留在口頭上的「執行力」，如何落實到行動上？又如何真正地烙印到員工心裡？企業的執行力又是如何升華成為執行文化的？在升華的過程中，企業應該如何把握節奏，應該做哪些動作……

　　一、 執行力如何升華成為執行文化？

　　所謂執行力，指的是貫徹戰略宏圖，預定目標的操作能力。它是企業競爭力的核心，是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵，因為再好的戰略和策略也只有成功執行後才能夠顯示出其價值。

　　在現實中可以看到，好的公司往往有很強的執行力，比如，可口可樂，百氏，麥當勞等等這樣的企業，都有很強的執行力，即使一些曾經在執行力很差的企業里就職的員工，加入到上述提到的公司里，不久他們也會被培養成訓練有素，執行能力很強的員工。

　　這些公司是怎樣塑造團隊執行力的呢？要回答這個問題，首先讓我們來看看這樣四個道理：

　　其一：企業文化可以同化員工的思維。所謂「文化」，即「文治教化」、或「以文化人」，其中「文」就是文明，而「化」是指「感化、變化、融化、同化」的意思，而企業文化，是為了企業正常運轉或存在、或發展所形成的一套特定的文化體系，其作用在於讓員工逐漸形成一致的價值觀，甚至一致的立場，最終形成上下同欲的協同效應。

　　其二，思維決定行動。人們的行動是由個人的世界觀、價值觀、認識觀等主觀思想決定或者是影響的，如果在企業戰略執行中，部門之間因為對某些觀點或情理的認知不統一（這也是文化衝突的根源），常常會以自己的標準去行事，如此一來，雙方越努力，則差異越大，矛盾也就越大。

其三、行動經過多次的重複也就養成了習慣。

　最後、習慣的沉澱和積累也就成了一種文化。當習慣成為文化的顯著標志就是：人們從潛意識裡認為習慣本身的存在就是一種公理，是必須遵守的，甚至認為不這麼做是不符合道德倫理的。

　　把這四條道理如圖1所示串起來，我們可以很直觀地看出執行力升華成為執行文化的內在機理，也就是思維、行為、習慣、以及文化這四個要素循環往複的相互作用過程；對於個人來說，是思想與行為逐漸統一的過程；而對於企業來說，也是思想（執行的企業文化）與行為（執行能力）相互協調一致的過程。

　　那麼什麼又是推動這個「軲轆」運轉的源動力呢？

　　二、先改變思維，還是先改變行為？

　　要塑造企業的執行力，就要推動這個「軲轆」運轉，也就是說，要以最快的速度讓員工養成一種符合公司要求的一種行為習慣，這樣執行文化才會逐漸形成，並最終顯示出執行文化對執行力的推動。

　　通常說，「態度決定一切」，因此有的人認為應該從改變人們的思想入手，一旦改變了思維，態度端正了，要麼像西點軍人那樣「沒有任何借口」，要麼像羅文那樣堅韌持毅，不管是哪種，都是執行力的「標杆」。這種邏輯讓不少人陷入誤區，比如，用「兵」的理念管「秀才」，要在短時間內改變員工十幾年甚至幾十年在某種特定環境下形成的思維模式和方法，是很難想像的，常常會引起大家的不滿和抵觸，消極怠工等對抗行為，如果從根本上不能協調，也會引發惡性衝突，正是因為定式思維和社會惰性的存在，讓這樣的一種改變異常艱難，甚至幾乎是不可能的。

　　但是如果從行為上，來改變員工的行為，相對而言，更容易些。比如，對於一個因為態度散漫做事偷工減料；或者對於溝通能力差，不能正確領會上司下達的任務；或者是在任務執行過程中加入自己認為是更高明的另類判斷或決策，等等引起的執行偏差問題，我們可以通過貫徹一套標準化，結構化的流程，以及明確的規範和制度來控制和改變執行者的行為，執行者依照明確的規範養成習慣，雖然開始的時候，會覺得受到流程和規範的約束，有點不適應，但是很快可以克服，隨著時間的推移，習慣會讓員工覺得執行這些標準化動作是很自然的，很合乎常理的。

　　而此時，標準化的流程逐漸變成一種條件反射或者是潛意識行為的時候，流程、規範、和制度也就成為企業文化體系的一部分，如果企業能依著這種路徑和方式，逐步推出更多的規範和流程，相信員工也不會覺得時時刻刻都有條條框框在約束自己。

　　在這種「溫水煮青蛙」的境界中，員工的行為不知不覺的已經被大幅改變，當越來越多的制度和規範被員工接受，並遵守，那麼也意味著，員工都有一致的行為模式，行為模式的統一與協調一致，形成大家共有的習慣，習慣的沉澱形成了一種大家認同的行為模式，也會成為員工日常交流探討的焦點，其本身也就是企業群體的主導文化，這種文化反過來也會潛移默化地推動思維模式的改變，直至大家形成一致的價值觀、認識觀。而這個過程也就是「軲轆模型」內部產生相互作用的一個循環周期的全過程，同時需要重申的是：從動作到理念的改變不是一蹴而就的，而是循序漸進，周而復始的相互作用過程。

　　再回過頭來看可口可樂，百氏，麥當勞等等這些企業，他們都有一個共同的特徵，就是都有一套成熟而細緻的操作流程與標準，而這一套規範也是經過很多次完善和創新之後才形成的。

　　先從約束和調整員工行為的工具入手，通過對行為的改變，並讓他們形成習慣，而習慣是文化的基礎或者也可以說是文化的實質，或者就是文化的表現形式，因為習慣就是意味著大家對這種思想已經形成認同和共識，文化的形成也就是企業管理理念的升級，此時，營銷人員的思維方式也就已經被潛移默化地改變，一切顯得順其自然，最終水到渠成，防止了從理念入手，由於思維方式上的巨大差異，引起對新理念抵觸的文化衝突，繼而導致對行為的排斥的現象。

　　也就是說，推動執行文化軲轆模型的源動力—規範、制度、流程。

　　三、執行力的三個遞進層次

　　但是如果要讓「軲轆」以更快的速度運轉，以領先對手形成更強的執行力，切入點又應該在哪裡？

　　我們不妨先來看看執行力的三個層面：

　　執行力首先來自對行為的規範。這是執行力的第一個層面——表層，在執行力的行為層面，執行力關鍵在於執行人員行為的一致性。第一層的粗放效果，是可通過制度，法規和權術力量來約束與引導員工行為而實現。

　　在中間層，執行力基於對戰略戰術策略的理解的一致性和清晰性，它聚焦於對策略本身理解的深度，能理解得越透徹，執行動作越清晰細緻，換言之，執行力在於對細節的把握程度，做得越細，效果越好，可見溝通很重要。中間層的效果需要形成合理的運營機理，以確保溝通的順暢與及時。

　　在核心層面上，其涵義在於執行人員能將每個孤立的策略方案與公司的長期戰略目標、企業文化等相聯繫起來，縱向平衡短期與長期發展，橫向統籌局部與整體的利益關係，不僅要將每個細節動作執行到位，還要使各個動作有機聯繫起來，形成協同效應。執行力的核心層面，需要整個組織上下形成一致的文化氛圍，有高度的凝聚力和團隊精神，藉以形成執行的文化力，以引導、約束、和激勵員工的行為。

　　「規範與制度、流程」是推動這個「軲轆模型」運轉的源動力，它通常能完成第一個層面的使命，隨著執行力上升到中間層，和核心層等更高層面，因為很難將執行的過程標準化、結構化和流程化，「規範與制度、流程」對於進一步提升企業執行力的效益開始遞減，要形成這兩個層面的執行力，更加需要諸如對戰略的理解、對環境的洞察、對危機的應變等等方面的能力，此時團隊（企業內部的）溝通與學習尤為關鍵。尤其在執行力從行為層向核心層演進的過程中，團隊或組織的系統思考能力是關鍵。而系統思考的能力是通過不斷的學習而培養出來的。

　　系統思考有三個基本特徵：全面思考、動態思考、本質思考。全面思考要求執行者要橫向考慮自己的行為對其他動作的協調性；動態思考即要求執行者以發展的眼光來看待執行的動作，在正在變化的環境中如何權宜相變，執行好動作；本質思考要求執行者對行為結果的思考不能僅停留在上司規定的目標上，而且還要思考這個短期目標與公司的終極目標（遠景、戰略）之間的因果關係，畢竟完成作業目標是一個短期行為，本質思考要求在完成短期目標的同時，也要使作業的遠期效應最大化。能做到這三點，企業的執行力已經上升到了執行文化的高度。

　　要達到這種境界，不言而喻，其實質就是要求每一個執行者都成為戰略的執行者，而不是規範與制度的貫徹者或維護者。每一個員工要能如此對戰略充分理解，開放式的學習平台又是最為關鍵的。

　　四、系統思考是學習型組織的基本特徵

　　提到學習，大家會想到培訓，但是要達到開放式的學習，培養員工的系統思考能力，培訓是不夠的，筆者用一個案例來闡明個中的道理。

　　對營銷人員定期進行培訓是A公司一直堅持的優良傳統，但是公司最近將述職交流取而代之，因為述職交流更能提高員工的系統思考能力。述職學習相對傳統培訓而言，有三個顯著優點：

　　首先，述職是營銷人員交流與溝通的主要形式和方式，是集中培訓這種被動式教育方式的補充，述職的管理習慣要求每個員工從戰略的角度出發，對每個階段做工作總結，並全面思考，去換位思考，體諒、理解和支持別人的工作，以發現問題，提出問題，解決問題。

　　其次，相對集中培訓而言，述職是更有效的學習方式。互動性、開放性、針對性是述職學習的三大特徵，述職會議為大家提供群策群力，參與決策的平台，在這個平台上，大家可以彼此學習先進思想和成功經驗；而且，每個人都有更多思考和發言的機會；在學習內容方面，其內容一定是營銷一線人員自己的心聲，是大家最為關心的，話題也是緊緊圍繞如何改善績效，如何改善公司運營流程，以及公司戰略的執行情況等方面的內容，學習不脫離實踐。

　　最後，述職學習方式是一種壓力式的學習形式，畢竟述職會議是營銷人員自我才幹展示的演武場，讓優秀的營銷人員展示自我，並從中獲得成就感。因此大家會積極準備自己的演講，更重要的是要在平時做出更好的成績，這樣才能確保自己鋒芒畢露，自己「秀」出自己的真實水平，杜絕「南郭先生」的濫竽充數，大家也會有更大的動力去主動學習和思考。

　　培養執行者系統思考的方法是多種多樣的，這裡只是拋磚引玉，希望能與讀者碰撞思維，產生更多更好的方法和思想。