.三種常用績效模式的利弊分析

07-12

三種常用績效模式的利弊分析（會計人進階）績效評價的困惑1、結果績效與過程績效的困惑2、組織績效的方向與個人績效的方向不一致3、短期績效與長期績效的矛盾4、影響高績效的個體因素與環境因素5、績效評價的理論依據與評價機制在現代企業管理當中，企業管理的核心是戰略管理，戰略管理的核心是人力資源管理，人力資源管理的核心是績效管理。可以說，公司一切整體的管理運營都是以績效為導向的，都是圍繞績效而展開的。所以，我們研究績效管理的原理和模式是非常重要的，不僅可以選擇確定適合企業內部的績效管理模式，也可以通過績效管理，使企業達到設定的戰略經營目標。目前企業的績效管理模式主要有360度綜合考核，基於KPI的績效考核，基於BSC的績效考核，基於目標的績效考核，主管述職考核，以價值流為中心的績效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基於上述模式的延伸和變通。一。360度綜合考核

360度考核也叫多視角考核或多個考核者考核，考核者可是被考核者的上級，下屬，同級和外部考核者，如供應商和客戶等。可以說，考核的主體是很全面的，通過考核，形成定性和定量化的考核結果，積極地反饋至相關部門和被考核者，來達到改變行為，改善績效的目的。實行360度考核要注意以下事項1.保證考核者的多角化，而且考核主體和考核過程公平。因為對於相同職位的被考核者，他的考核者一定是統一確定的，不能出現同一崗位的不同員工讓不同的考核者來進行考核。2.考核實行匿名考核為了保證考核結果的真實可靠，我們說在整個考核過程中，必須實行匿名考核。3.考核一定是基於勝任特徵勝任特徵是指能將工作中表現優秀者與表現平平者區分開來的個體潛在的深層次特徵。我們不可能把員工所有的行為，包括定性和定量都一一進行概述和考核，我們只需把對員工績效起主要影響的關鍵行為進行描述和考核就可以了。所以，我們的360度考核要開展，一定要建立企業內部職位的勝任特徵考核模型。360度考核的優點主要有：1.減少考核誤差，考核結果相對有效因為考核的主體是多元化的，所以在考核結果上就顯得相對比較公平，同時員工在接受上也更容易得多。一個考核者說話不算話，但多個考核者一起來說話，那不可能不算話了。2.可以讓員工感覺企業很重視績效管理讓多個主體參與考核，要調動眾多部門的人員和資源，所以從整體績效管理推動力來講，對於員工參加和認識到考核重要性上是有一定的助推力的。3.可以激勵員工提高自身全方位的素質和能力現在考核的要素可能也是多元化的，對員工綜合素質要求比較高，要取得好的考核成績，各方面都要嚴格要求自己。有利於促進員工的全面快速成長，有利於企業人力資源整體水平的提高。但是，實行360度考核法也存在自身的缺點：1.成本較高因為整個考核牽涉到的人力資源和其它資源比較多，而且周期也較長，時間成本和工作損失也必然存在，所以總體顯性和隱性的成本總和是比較高的。很多企業為了考核方便，省事，都不願意採用此種考核模式。2.因為側重綜合考核，所以定性成分高，而定量成分少。我們說反映一個部門或一個員工的業績高低和優劣，在一定程度上是要根據具體產生的定量化的績效來衡量，定性化的考核帶有很大主觀性，所以我們說考核的指標裡頭定量化的指標應比定性化的指標要多一些才能真正反映績效水平。3.因部門崗位數量和崗位性質不同，會產生一定的不公平性很簡單，績效考核方案制定，部門小，並與外部打交道不多的部門的考核結果肯定與大部門，日常工作與外部打交道的考核結果可能會相差很大。因為考核主體的數量和局限性決定了考核成果存在一定的偏差，這一點我們也要重視。二。KPI績效考核

KPI是指關鍵績效指標，注意這裡指的是關鍵績效指標，而不是一般的績效指標，而且是對業績產生關鍵影響力的那部分指標。如何界定績效指標裡頭哪些是屬於關鍵性的績效指標，哪些是屬於一般性的指標，要根據公司戰略目標進行層層分解才能得到。其實KPI指標是企業戰略目標的分解，具體化和內化過程的結果。它對於企業控制約束經營行為，傳播企業效率起到重要的作用。我們說，一個員工從事的工作行為分為有效的工作行為和無效的工作行為，我們實行KPI就是要員工找到有效的工作行為是哪些，而且要求按照有效行為進行自我引導和約束，防止對企業績效無效的行為出現。確定KPI主要有三種方法，即標杆基準法，成功關鍵分析法和策略目標分解法。那麼KPI績效考核的優點是什麼呢？1.目標明確，有利於公司戰略目標的實現KPI是企業戰略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不致於出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實現。2.提出了客戶價值理念KPI提倡的是為企業內外部客戶價值實現的思想，對於企業形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的。3.有利於組織利益與個人利益達成一致策略性地指標分解，使公司戰略目標成了個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現公司總體的戰略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結局。同時KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點：1.KPI指標比較難界定KPI更多是傾向於定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具和手段，還真難界定。2.KPI會使考核者誤入機械的考核方式過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議。3.KPI並不是針對所有崗位都適用我們說對於特定的一些崗位，運用KPI不是很恰當，比如部分職能型的職務，它出績效周期需要很長時間，而且外顯的績效行為不明顯，運用KPI來考核就不是很適合。同時提醒考核工作者，在運用KPI時一定要在整個公司內部有充分的溝通，讓部門和員工自己首先認可自己的KPI指標後才來進行考核，可以大大減輕考核阻力，而且可以保證考核結果的廣泛認可。三。基於BSC的績效考核

BSC是USA的卡普蘭教授創立的，據調查，績效考核制度，在目前全世界的前500強的企業中有70%企業已運用了BSC，可見其確實對企業績效管理和運營有一定的作用。它主要包括4個考核維度，內部運營，客戶，學習和成長和財務。但我們反思，在我們國家，運用BSC是否行得通，如何把它消化成本地化的考核手段和工具，是值得我們思考的問題。BSC的實行有以下優點：1.戰略目標分解，形成具體可測的指標。因為企業戰略目標聽起來比較抽象，也是一個比較宏觀的目標，如何把它細化，具體化，內化，把它落實至具體的工作行為當中，BSC幫忙解決了這個問題。2.BSC考慮了財力和非財務的考核因素，也考慮了內部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結合。以往的考核工具和手段往往考慮財務的，內部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業長期的，非財務的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，採集的考核信息也是並不完全對稱的。同時也有以下不足之處：1.BSC實施難度大，工作量也大首先準確定位公司戰略本身就對高層管理者的管理素質要求很高，同時也要求各級管理和HR工作者對戰略的解碼能力要很強。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實施的專業度也很高，一般如企業不具備完整規範的管理平台，不具有相關的高素質的管理人中和HR專業人員，是很難推廣BSC的。2.不能有效地考核個人BSC本身的目標分解很難分解至個人，是以崗位為核心的目標分解。體現個人關鍵素質要求方面體現不明顯，會在一定程度上造成崗位職責和素質要求不明確。3.BSC系統龐大，短期很難體現其對戰略的推動作用因為戰略是屬於長期規劃的範疇，所以BSC的實施周期也相對是比較長的，應該準確點稱為是一個系統工程，短期內是很難見到效果，而且需要調動整個公司的資源。（來源：首席財務官作者：admin）會計之音（關注博客）（收聽微博）：企業文化、薪酬體系、績效考核是人力資源的最核心的幾大模塊，為什麼在很多企業都運作不起來？為什麼360度、平衡計分卡、KPI指標如此累人、招人討厭而且效果甚微？最根本的原因是它的理論很美滿，實際上還是重複著傳統的績效考核的路子，只是髮捲子、等答卷，然後「秋後算賬」。首先，它無法真正度量和控制每一個細微的滾動的過程。其次，博弈精神沒有注入到績效體系當中。一個好的績效體系應該到處都有博弈，當一方利益不正常的放大時，勢必影響到其他方的利益和積極性。打個比方，銷售部門無限賒賬銷售時，銷售部門在某一方面的績效是最大化了，但會對公司的整體運作有影響，會減少其他部門的績效和利益，則其他部門會站出來反對，也正是因為有人博弈了，我們的績效體系才會設計的綜合平衡，整體最優化；也正是因為有人博弈了，我們的績效體系才需要放在一個盤子里來統一運作，這個績效體系就是戰略預算績效體系。實踐證明：績效只有與戰略預算結合在一起，才可以發揮出其應有的價值。戰略預算績效體系，是上述360、KPI、BSC三種方法的綜合體，它將企業的戰略，通過平衡積分卡的方式與預算結果進行對接，既強調過程的實現、也強調結果的實現；既強調短期目標的實現、也強調長期目標的實現，既精簡幹練，又恰到好處的真正度量和控制每一個細微的滾動的過程。

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