360度評估惹的禍

360度評估惹的禍　　倒貼錢的工作 　　我一個同學的獨生女，2007年大學畢業，學的是財政金融，這種專業好聽不好用，工作難找。同學費了九牛二虎之力，才把女兒送進江蘇省一家國有商業銀行。 　　2009年，在上海見到他，我問：「你女兒現在工作怎麼樣？」他哭笑不得地說：「可別提了，人家的工作都能掙錢，我女兒的工作是虧錢。」 　　我問：「為什麼？」他說：「都是績效考核惹的禍！現在銀行都上市了，上市就有業績壓力了。她所在的銀行推行績效考核，總行把指標層層分解到各分行，各分行再分解到各支行，各支行最後分解到每個員工頭上。他們每個人都有推銷信用卡的任務，我女兒是做前台的，每個月得推銷8張卡。她第一個月沒完成任務，就讓我和我老婆一人辦了2張；第二個月仍沒完成，她自己一個人辦了4張。我們家現在一下有了8張信用卡。」 　　我說：「你們家跟美國人似的了，每人好幾張信用卡！」他接著說：「不光是我女兒，她那些完不成任務的同事都這樣。銀行很快就發現，怎麼一下多了這麼多睡大覺的信用卡？於是又考核信用卡的活躍程度。結果怎麼著？我女兒就逼著我們輪流使用信用卡，這個月用這張，下個月用另外一張。現在我們買東西，要先問人家能不能刷信用卡，不能刷，就去能刷卡的地方買。連買油鹽醬醋這些東西，都要特地跑到大超市，算上交通費和時間，比就近買的都貴。用我老婆的話說，我們是全家貼錢給銀行打工呢！」 　　同學看我驚訝地張著嘴，好像天外來客似的聽著，又說：「這還不算，他們銀行又給每個員工定了推銷基金的指標，員工的獎金同推銷的基金額掛鉤。可是我女兒像我一樣，嘴笨不說，說假話還臉紅。結果連續兩個月考核都排在末尾，下班回家就吃不下飯。最後沒辦法，我們家把30萬儲蓄拿出來買了女兒的基金，女兒的飯碗保住了，可是半年後我們家買的基金整整虧了10萬！你說，我女兒這工作是賺錢還是虧錢？」 　　他接著又說：「這還不算完，銀行又考核微笑服務。如果員工沒對客人微笑或者遭到客人投訴，也要扣獎金。這下可好，女兒上班時笑了，回家臉就耷拉下來，搞得我們兩口子跟她說話也要小心翼翼。」 　　他越說越氣憤，最後把我也捎帶上抱怨：「都是你們這幫所謂教授專家為了賺錢，到處推行什麼目標管理、360度績效評估給鬧的。像你我這麼大歲數的人，誰還不懂，人心裡不舒服，對別人怎麼可能友善？如果真對你友善了，不是有求於你，就是給逼出來的。可是逼出來的笑，能是好笑嗎？不信，你現在去銀行看看那些員工的臉！」 　　同學的女兒對工作不滿意，心裡自然不痛快；心裡不痛快，對上級不敢發火，只能發泄到其他相關對象身上，比如工作本身、同事或顧客。可是360度評估讓她對同事不敢不友善，績效評估讓她對工作不敢馬虎，微笑服務讓她對顧客也不敢發火。 　　但她也是人，心裡的不滿總要有個渠道發泄才行，於是只能讓自己那張年輕的臉變得不好看，以此來攻擊整個環境——讓環境充滿著假笑苦笑職業笑，諂笑奸笑皮笑肉不笑，唯獨少了真笑。 　　 　　海底撈怎麼考核 　　相比之下，海底撈火鍋店那些服務員的笑容，儘管不如星級酒店服務員那樣得體，但他們的笑卻更加真誠。真的東西總是能打動人，讓人沒辦法不注意它。 　　我問海底撈董事長張勇：「你難道不搞績效考核嗎？」他說：「怎麼不搞？只不過我考核的內容不同。比如，我們不僅不考核每個店的營業額、利潤和成本，我們也不考核翻台率和單客銷售額這些餐館行業的一般指標。」 　　我問：「為什麼？」他說：「這些財務指標都是結果，同店長和服務員的努力有沒有關係？有，但關係不大。比如，一個餐館選址錯了，店長和員工再努力，也比不過另一個位置好的店。還有，我們火鍋店的口味、菜式和價錢都是公司統一決定的，與基層的店長和服務員沒有太大關係。如果你非要考核這些結果指標，就會把員工的注意力引到歪道上。比如，我們一考核利潤，就會發現掃廁所的掃把都快沒毛了，抹布也少用了，給客人送的西瓜也開始不甜了。這是我們希望的結果嗎？當然不是，海底撈以服務取勝，我必須考核我想要的東西。」 　　剛剛成為長江商學院EMBA學員的張勇，上完績效考核的課後跟我說：「我們現在對每個火鍋店的考核只有3個指標：第一，顧客滿意度；第二，員工積極性；第三，幹部培養。」 　　我說：「這些指標可都是定性的，你怎麼考核？」張勇說：「定性的東西，只能按定性的方式考核。黃老師，我真不懂這些科學管理工具為什麼非要給定性的指標打分。比如，客戶滿意度。難道非要給每個客人發張滿意度調查表？你想想看，有多少顧客熱熱乎乎地吃完火鍋後，願意給你填那個表？讓顧客填表反而增加了顧客的不滿意。再說，人家礙著面子，勉強給你填的那個表又有多少可信度？」 　　我問：「那你怎麼考核顧客滿意度？」 　　他說：「我們就是讓店長的直接上級——小區經理經常在店中巡查。要隨時去，不斷同店長溝通：顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差；這個月熟客多了還是少了……我們的小區經理都是服務員出身，一級一級提拔起來的，她們對客人的滿意情況的判斷當然都是內行人的判斷，對員工積極性考核也是如此。如果黃老師去考核肯定不行，因為你看到每個服務員都是笑呵呵地跑來跑去，沒什麼不一樣。可是我們的經理就會發現問題：那個男生的頭髮長得超出了規定；這個女生的妝化得有些馬馬虎虎；有幾雙鞋髒了；有幾個人站在那裡，但完全走神了……這不就是員工積極性的表現嗎？店長對組長，組長對員工的考核也如此，都是這種定性的考核。」 　　 　　鏟草還是鏟苗誰決定 　　關於員工獎金的問題，我問張勇：「他們的獎金就根據這些定性的考核發？」 　　張勇說：「不僅是獎金，他們的提升和降職也都是根據這三個指標。你想想看：一個不公平的店長，手下的服務員怎麼可能都有積極性？大多數服務員積極性不高，客戶的滿意度怎麼可能高？在這種情況下，不用等到這間店的營業額和利潤數字出來後再降她的職，因為結果一定不會好，即使好也不是她的原因。我們就有很賺錢的店，但是店長就是提不起來，因為她培養人的能力不行，她一休假，店裡就出亂子。那麼即便她的店很賺錢，她也可能被降職。」 　　我又說：「按照你的考核方式，下級的職業命運全由直接主管來決定，這樣是否足夠公平和客觀？」張勇說：「不是全部，而是主要由上級決定。你想想看，上級隨時隨地同下級在一起，幾乎了解下屬的所有工作狀態。如果他不對下級的升遷起主要決定作用，誰更有資格來決定呢？把大多數人「拍腦袋」的判斷用數據表現出來就客觀了嗎？我看不一定。其他人的意見只能起參考作用，因為其他同事如果對這個人有意見，平常就會自覺不自覺地表現出來。作為經常同他在一起的上級，很容易就發現了。這也是上級考察下級的一個方面。當然，上級不是想怎麼考核就怎麼考核，這麼多年，我們都在不斷完善和規範定性考核的範圍。同時，我們還有越級投訴機制，下級對上級的任何決定不滿意，隨時可以向上級的上級直至大區經理、總部的相關部門投訴。」「什麼叫客觀？我看這種用懂行的管理層的主觀判斷，比那些用科學量化的考核工具得出來的結果更客觀，至少在我們火鍋行業是如此。你說對不對，黃老師？」張勇挑戰地問著我。 　　這兩個績效評估的故事，讓我聯想到30多年前中學畢業下鄉當知青的經歷。 　　第一年，我們城裡來的知青只拿到了干同樣活的農村青年一半的工資，我們申訴為什麼同工不同酬。隊長說：「別人拿鋤頭鏟的是草，留的是苗；可是你們鏟的是苗，留的卻是草。」 　　我們啞口無言，因為在城裡長大，剛下鄉時，分不清草和苗。 　　原來，績效評估的工具是鋤頭，農民拿到手裡就能鏟草，而城裡人拿到手鏟的就是苗。 　　（摘自《博客天下》）
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