建築央企的資金成長史

中國化學工程集團：源自原國家重工業部1953年成立的重工業設計院和建設公司，歷經燃料化學工業部、化學工業部的變遷。1978年改革開放後，於1984年以中國化學工程總公司的名義在國家工商行政管理局註冊，2005年更名為中國化學工程集團公司。擁有8家工程公司，13家建設公司，分布在全國15個省、市、自治區；有員工62800人，其中管理和專業技術人員23000人。現由國務院國有資產監督管理委員會直接監管。

在拜特科技的建築行業客戶中，中國化學工程集團有幾個亮點分外奪目：一、是中國最大的工業工程公司；二、承建了國內90％的大型煤化工項目；三、獲國家及省部級各類獎項1500餘項，其中魯班獎18項，國家優質工程獎14項；四、連續九年進入美國《工程新聞記錄》（ENR）全球225家頂級承包商排行榜。在中國化學工程集團驕人榮譽的背後，究竟有著什麼不為人知的成功秘笈？作為國內最早致力於資金管理的專業機構，作為眾多卓越企業的資金管理服務提供商，拜特科技帶您一起探討中國化學工程集團的卓越資金管理之路！

一百多億的貨幣資金，零餘額銀行貸款，作為國資委直管的另類建築央企，中國化學工程集團公司（以下簡稱「集團公司」）正在創造著建築企業的資金管理奇蹟。而這一輝煌成就的起因，正是源於集團公司2004年的一次決策。

2004，結合集團公司履行出資人職責和總部職能定位的討論，集團公司進一步理順了母子公司之間的關係，並在財務管理方面進一步加強了財務會計基礎工作，通過梳理、修訂和補充財務管理制度，初步形成了當前的集團化財務管理的體系框架，為集團公司日後的資金管理奇蹟奠定了重要基礎。

當年集團公司對所屬企業的資金管理狀況進行了摸底調查。調查顯示，所屬企業的資金大多處於高度分散的管理狀態。集團公司屬於建築業，經營地與企業所在地高度分離、流動性強，每年執行的近兩千多個項目，遍布國內外各地，特別是所屬建設企業，其下設分、子公司和項目部眾多，均單獨開立銀行賬戶，辦理單位的收付款業務。因此，企業絕大多數資金分布在這些基層單位，有的企業總部收取管理費用、折舊、社會保險、利潤都存在一定困難，無法做到對所屬單位的資金統一調配、集中使用。以摸底調查結果為基礎，集團公司對資金集中管理工作進行了規劃，並在後續年度內穩步推進。

2005年，集團公司對所屬二級企業資金集中管理做出部署，要求所屬二級企業利用兩到三年時間，上收對其下屬分、子公司、項目部的資金管理許可權，改變資金大部分沉澱在基層單位、基層單位僅向所屬二級企業總部上繳管理費的資金管理格局。在集團公司的推動下，所屬二級企業資金集中管理工作取得明顯進展。到2007年底，絕大部分所屬二級企業已經實現了對本企業全部資金的統一調配和集中管理，為在集團公司層面進行資金集中奠定了基礎，積累了寶貴經驗。

2008年，通過吸取二級企業近三年的資金管理經驗，集團公司經周密調研，採購並在全集團範圍內應用了拜特科技資金管理系統。同年，在所屬二級及主要三級企業全部成立資金結算中心的基礎上，集團公司與股份公司分別成立了資金結算中心，建成了由三級結算中心組成的資金管理體系。其中，集團公司資金結算中心管理除股份公司及所屬子公司以外的成員單位資金，股份公司結算中心負責管理其下屬子公司的資金。在上述模式下，中國化學工程集團公司將集團公司結算中心與股份公司結算中心一併作為集團公司資金管理的平台。目前，全集團在各級資金結算中心專門從事資金管理工作的人員近百人。

在拜特科技資金管理系統上線實施過程中，集團公司確定了七家商業銀行作為業務合作夥伴，建立了銀企直聯，實現了實時查詢、網上收付款、資金實時或定時的上划下撥、資金預算管理等系統功能。在資金歸集方面，集團公司逐年擴大資金集中規模，提高資金集中度，截至2011年末，集團公司歸集資金量達到全集團資金的90%以上。

通過這幾年的努力，集團公司在資金管理工作取得了顯著成效，並積累了大量的經驗，其主要體現在以下幾個方面：

1、銀行賬戶管理得到規範

2008年，集團公司開展了銀行賬戶專項清理，除保留七家合作商業銀行賬戶外，清理關閉了絕大多數在七家銀行之外開設的賬戶，全集團銀行賬戶從2008年初的1472個減少到1033個，關閉賬戶439個，回收分散沉澱資金4.83億元。同時，規範了成員企業銀行賬戶的開設、關閉，實現了集團公司的統一管理。

2、資金集中程度不斷提高

除集團和股份公司結算中心外，所屬企業資金結算中心均通過應用拜特科技資金管理系統實現了企業資金的實時集中管理。其中，工程公司採取「收支兩條線」的資金管理模式，資金集中程度達到了100%；建設企業採取資金「實時歸集」、「定時歸集」方式，資金集中程度均達到90%以上。

3、促進了銀企合作，提高了信用等級

通過資金集中管理，集團公司加強了與多家商業銀行的業務合作，提高了在商業銀行的整體資信等級，並與中國銀行、建設銀行開展了集團授信合作，被中國銀行、建設銀行確定為總行級重點客戶，公司信用等級顯著提高。

4、實施內部資金調配，降低了財務費用

通過推行資金集中管理，所屬企業充分利用資金集中管理的成果提前歸還外部銀行借款。對資金困難的成員單位，集團公司提供內部貸款，2009-2010年度集團公司提前歸還外部銀行貸款約十多億元，節約財務費用約六千多萬元。

5、資金預算體系建立並穩步提升

集團公司的資金預算管理作為集團公司全面預算管理的重要組成部分，以現金流量管理為核心，通過對現金流量的事前計劃、事中控制、事後分析監督，實現了對集團公司資金流量流向的及時、全面的掌握和控制。其中，集團公司總部負責審批所屬二級企業的年度現金流量預算，負責匯總、分析和監督所屬二級企業現金流量預算執行情況和現金流量狀況；所屬二級企業根據規定許可權制定本企業的資金運作策略，審批本企業所屬分、子公司及項目部的現金流量預算，負責匯總、分析和監督本企業所屬分、子公司及項目部的現金流量預算執行情況及現金流量狀況。

6、全面風險管理的信用體系

集團公司實施資金集中管理後，對所屬企業發放內部貸款。為嚴格控制內部貸款風險，自2009年起，集團公司建立了內部信用評級體系。該體系參考了商業銀行信用評級指標體系，確定了資產負債率等多個財務指標作為確定風險上限的定量指標，並運用層次分析法對相關指標賦予權重，確定所屬各企業評級得分，並與企業凈資產、營業收入、利潤總額建立換算關係，最終確定各企業信用額度。2009年至今，集團公司累計發放的內部貸款未發生一筆逾期。

7、分子公司日常資金嚴格管理

集團公司對貨幣資金的收支進行嚴格管理。其中，建設企業所屬分、子公司及項目部的貨幣資金收入由企業總部上收，自行保留的備用金餘額不超過30萬元，大額貨幣資金支出由企業總部集中支付；工程公司的貨幣資金由企業總部全額上收，全部貨幣資金支出由企業總部集中支付。集團公司對所屬企業的資金集中管理程度的情況進行監督、檢查。同時，集團公司要求所屬企業建立健全貨幣資金的內部控制制度，加強印鑒管理，建立嚴格的資金支付分級審批制度，明確各級審批人的審批許可權、審批流程、審批責任和相關的控制措施。