?頂尖的SaaS銷售管理是如何練成的？這裡有10條經驗

編者按：作為一家市值25億美元、年收入超2億美元、年增長60% 的SaaS公司，HubSpot一直在不斷打破傳統的營銷瓶頸，重新定義創新型的營銷方式。我們經常聽到的「拉入式營銷」和「集客營銷（Inbound Marketing)」等概念就是由他們引入並推廣的。在下面這篇文章中，HubSpot的銷售VP Mark Roberge分享了他自己過去10年里在銷售招聘、入職培訓、銷售指標設定、銷售管理等方面的經驗，非常值得國內的SaaS行業從業者參考和借鑒。

開學第一天，你選擇的座位有多重要？對我自己來說，這個選擇改變了我的人生。

2005年，當時我還是麻省理工大學的一個在校生。我當時參加了一個創業課程，坐在我旁邊的是一個非常內向的同學，他叫Dharmesh Shah。後來成了關係很好的朋友。再後來，我們的友誼進一步發展成商業合作夥伴。這個創業課程結業後，Dharmesh和他的合伙人Brian Halligan拉我加入他們的創業公司，我就這樣成了HubSpot的第四號員工，也是公司的第一個銷售人員。

在HubSpot的工作經歷是我人生中非常難忘的一段時光，在此，我想跟大家分享自己在HubSpot 10年銷售工作經歷中學到的10條銷售管理經驗。

經驗1：監督影響銷售流程的不是銷售人員，而是客戶

首先發展「客戶的旅程」，再據此設計相應的銷售流程。

如果讓你圈出圖中的銷售人員，你很有可能會圈出左邊的那三個圖片。這是不是很可悲呢？幾個世紀以前，一個被稱作「銷售」的領域進入市場，代表公司與潛在客戶溝通。但是今天，如果你在谷歌上搜索詞條「銷售員」，會出現大量像左邊這樣的圖片，代表著金錢、慾望、庸俗。這類圖片要遠遠多於像右側那樣代表著智慧、助人為樂、規範的圖片。

是我們這個時代變了嗎？在這個互聯網信息爆炸的時代，客戶有能力自己獲取足夠多的信息，從而不再需要銷售人員了嗎？銷售如果不改變，就要走向滅亡了嗎？

我認為確實如此。

我們需要去改變銷售。而要想改變銷售，首先得改變銷售流程的設置，很多公司都會犯的一個錯誤是：圍繞銷售人員設置銷售流程。我在HubSpot早期也曾犯過這樣的錯誤，比如說，常見的銷售流程是：

（1）銷售線索

（2）審查潛在客戶資格，確認目標客戶

（3）向潛在客戶Demo產品

（4）達成訂單

當銷售開始執行這套自我服務的銷售流程時，銷售人員便只會照章辦事，而不去認真聆聽客戶的聲音和需求，也就從無從更好地服務他們了。如此一來，銷售者和客戶就會感到彼此錯位不協調。此外，這套銷售流程為客戶提供的價值是非常低的，客戶是不想被獲取線索、被資格審查、被Demo產品或達成訂單的。如果銷售人員無法為客戶提供除客戶自己就能找到的信息之外的其它有價值的信息，那麼客戶便沒有任何與銷售人員互動的理由了。

現代銷售團隊通常都從「客戶旅程」入手。什麼是客戶旅程？就是從客戶角度了解他們是怎樣發現、評估和購買你的服務的。一個典型的客戶旅程是：

（1）發現認知

（2）評估產品

（3）做出購買決策

你要問自己：我們的銷售人員在客戶旅程的三個階段分別能為客戶提供什麼樣的服務？然後再據此構建新的銷售流程。例如：

（1）找到那些我們能幫其達成目標或解決問題的「陌生人」。這些「陌生人」成為我們的「銷售線索」。

（2）與這些銷售線索取得聯繫，幫他們決定是否應該優先達成這個目標或解決這個問題。如果他們決定優先達成這個目標或解決這個問題，這些「銷售線索」就變成「合格的潛在目標客戶」。

（3）和「合格的潛在目標客戶」共同研究他們的目標或問題，以此評估銷售人員提供的服務是否符合潛在目標客戶的需求。如果符合，那這些「合格的潛在目標客戶」就變成了「銷售機會」。

（4）為「銷售機會」提供最能滿足他們個性化需求的建議，如果他們認同這些建議，這些「銷售機會」就會轉化為「客戶」。

（集客銷售方法論）

經驗2：一旦站在客戶的角度思考問題，最厲害的銷售培訓就誕生了

現代形式的銷售要求銷售人員能真正設身處地站在客戶角度思考問題。客戶每天都在做什麼？在客戶的所有工作中，哪些工作比較簡單，哪些工作比較困難？是什麼造成了他們的壓力？這類人喜歡做哪些事情？他們的老闆又想要他們做什麼事情？他們是如何衡量成功的？

一旦銷售人員真正了解了潛在客戶的日常工作，就能更好地與客戶建立聯繫並取得他們的信任，領會客戶的獨特視角和需求，從而為客戶提供實用的建議和所需要的幫助。

深入了解客戶的日常，這已經成為HubSpot銷售培訓的關鍵性目標。在HubSpot發展的前幾年，我們的目標客戶人群是市場營銷人員。因此，這時培訓的目標就是告訴我們的新員工，市場營銷人員應該是什麼樣子的。在剛入職的幾周時間裡，銷售新人不會參加銷售培訓、背銷售話術或探討問題。相反，大家每個人都建立自己的網站，寫博客文章，培養在社交媒體的存在感。

在所有培訓與訓練都結束之後，在谷歌的一些關鍵詞搜索中，我們的銷售新人經常會出現在搜索結果的前幾名。他們的網站社交媒體的關注量也十分可觀。他們發布博文，設置登錄頁面，實行A/B測試，對銷售線索進行分類，分析「網站訪客-銷售線索-客戶」這一系列的轉化。所有這些工作都是通過HubSpot完成的。

如此一來，銷售新人便能真正理解市場營銷人員的痛苦，因為他們有過切身體會。

等銷售新人第一次打電話銷售的時候，他們便能比銷售對象（即市場營銷人員）更清楚地知道什麼是集客營銷、博客和社交媒體。如此一來，這些銷售人員便能為他們提供真正有用的建議，並為他們提供幫助。

經驗3：未完成營收目標，這更多的是由計劃不當造成的，而不是執行不力的結果

下面是一段我跟一些創業公司創始人及銷售主管的典型對話：

作為公司管理者，我們對渴望達到的營收目標，我們有很棒的第六感。但是，我們很少做出恰當的自下而上的市場營銷決策去支持營收目標的實現。我在HubSpot的早期就曾犯過這樣的錯誤，很快我就意識到，下一年的營收規劃必須要從上一個夏季就開始規劃。

在自下而上規划過程中，有五個「隱形殺手」將直接影響你的營收能否達成：

（1）銷售人員的增加

（2）銷售人員的流失

（3）需求挖掘

（4）管理者與一線銷售人員的比率

（5）營收的季節性變化

經驗4：不存在衡量頂級銷售的通用標準

不同公司招聘銷售人員的標準是不一樣的。在大規模招聘之前，必須確定適合自己公司需求的招聘標準。

「Mark，在招聘銷售人員時，你看重什麼？」

很多人都會問我這樣的問題。這其實是個非常危險的問題。為什麼這麼說呢？

適合我們公司的銷售人員招聘標準可能並不適合其它公司。很多在HubSpot銷售業績不理想的銷售人員跳槽到其它公司後，反而可以做出非常出色的銷售業績。也有很多在HubSpot做的非常好的銷售人員，跳槽到其他公司後反而表現平平。銷售人員的成功或失敗很大程度上取決於其是否適應了銷售大背景。你銷售的對象是誰？銷售過程的複雜度如何？服務的技術性如何？交易是在電話中就能完成，還是需要面對面完成，亦或是需要通過第三方才能完成？產品以及產品所處行業的成熟程度如何？所有這些問題的答案都會影響公司的銷售人員招聘標準。

儘管招聘標準「因公司而異」，不過還是有一套通用的方法能幫你找到適合自己的銷售人員招聘準則的。首先，你心裡要清楚地知道自己公司的獨特銷售背景，再據此確定5到10個銷售人員招聘標準，對每一個標準都進行清晰定義。然後設計一份數字量化表，根據每一個標準對應聘者分別進行打分。最重要的是，對於新招的銷售人員，在入職一個季度之後對其進行評估。根據評估結果反問自己為什麼有的新人表現出色而有的新人卻表現得非常糟糕。然後再去回顧當時給他們打的分數，思考你是否做出了準確地評估，以此不斷調整優化招聘標準。

經驗5：通過教育而非產品演示來吸引潛在客戶

「嗨，Mark！我是Acme公司的John。我們公司致力於幫助像你這樣的銷售主管在銷售漏斗中獲取更多的關注度，並提高營收的可預測性。我想向你演示一下我們公司的產品。請問你周二中午有時間嗎？」

我的語音留言箱每天都會收到類似上面這種產品推銷信息。對於這類信息，我最不喜歡的地方在於，他們所提供的信息與我所處的客戶旅程階段完全不符。我應該是處於上文中已經探討過的客戶旅程階段中的「認知階段」，這個階段我僅僅想試圖去了解該如何看待我所遇到的問題。這時我為什麼要去看你的產品演示呢？

相比而言，這個階段我更感興趣的是了解有助於幫我達成目標或克服挑戰的最優方法。我感興趣的是能夠解決我所遇到的問題的行之有效的方法與相關的客戶成功案例。這時，一本有教育作用的電子書、意見領袖的在線研討會、甚至是一次免費諮詢都要遠比一個產品演示對我有吸引力。

為潛在客戶提供有教育意義的信息不僅能提高與客戶的對話率，它還能讓銷售人員更好地幫助客戶。在銷售人員向客戶推銷產品之前，他們需要了解自己是否能真正幫到客戶。如果能幫到，具體該如何幫助他們。只有在了解了這些之後，給客戶看產品演示的提議才是合理的。

經驗6：銷售培訓是驅動銷售生產力的最重要槓桿，踐行指標驅動型的銷售方法

通過一線銷售經理髮展銷售人員是驅動營收增長增長最強大的驅動力。下面是我採用的用來打造一套有效的銷售培訓指導文化的節奏。

在這個銷售培訓指導節奏里，銷售經理和銷售人員之間最關鍵的討論發生在每個月的第一天。在討論中，通過給銷售人員授權，讓他們學會自我診斷和自我糾正的技能。首先讓銷售人員定性地評估自己上個月的業績：他們哪些方面做得好？哪些方面還有待提升？

然後，展示上個月的業績指標，讓大家知道每一位銷售人員在漏斗的每一個階段的業績排名，以及自己同上個月業績的對比數據。接著問他們，為什麼排名靠前或靠後。

最後，結合定性和定量評估，問銷售人員在接下來的一個月想獲得哪方面的技能提升，以及銷售經理可以在哪些方面提供幫助。

經驗7：客戶成功方面的問題往往可以通過銷售提成計劃來解決

銷售提成計劃是公司CEO在公司內部進行戰略調整的最有效的工具。通常，他們會將提成計劃委派給在其他公司有過執行經驗的銷售副總裁。創始人、CEO、銷售主管首先應該考慮公司的頂層戰略目標，然後探索銷售提成計劃是否能支持公司戰略目標的實現。

例如，某個公司的戰略目標是提升客戶成功工作。在HubSpot任職的早期階段，同許多快速成長的公司一樣，在經歷了快速的客戶獲取的同時，我們沒有在客戶成功上給予足夠的重視。最初，我們在客戶成功經理身上找原因，認為有的客戶成功經理比其他客戶成功經理的工作做得更好。然而，當我們分析每位客戶成功經理所負責的客戶的流失情況時，發現不同客戶成功經理之間的差別很小。

接著，我們開始分析不同銷售人員所負責的客戶的流失情況，發現不同的銷售人員在這方面的表現差異卻很大。通過進一步觀察後發現，我們在客戶成功方面所存在的問題的根源在於，銷售人員發展的客戶類型，以及他們對客戶設置的預期。我們為解決這個問題做了很多調整，比如安排銷售訓練、完善銷售方法。然而，確保銷售提成與客戶成功的一致性對最終效果影響最大。

經驗8：要優化需求挖掘，需要在一周40小時的工作中來驅動銷售生產力的持續提升，而不是靠事先確定的銷售指標分配

如果銷售主管沒有意識到這一點，銷售團隊的的生產力就會下降，無法發揮出全部的潛力。主管們會武斷地給每個銷售人員分配指標。接著他們根據以往的轉換率，計算出每個人完成指標需要挖掘多少需求。但是優化需求挖掘靠的是讓一周40小時的工作成果最大化，而不是靠事先確定的銷售指標分配。這種需求晚間優化雖然很難計算，但卻能最大程度釋放團隊潛能。

下面分享一下HubSpot是如何最大程度地釋放銷售團隊的生產力潛能的。在HubSpot創辦幾年之後，我們重新組建了一支銷售團隊。我們決定將銷售團隊與公司其它團隊隔離開來，並利用這個機會嘗試一種完全不同的模型。經過這個小團隊幾個季度的試驗，我們確定了一種可預測模型，病準備好進行擴張了。財務部門建議這個銷售團隊在未來一年裡將營收增長5倍，同時為銷售團隊擴張提供了5倍的預算支持。

我同意財務部門提出的5倍營收與5倍人員預算的方案。但是，我告訴財務部我打算延遲招聘。相反，我會將預算的一大部分用於需求挖掘上，同時要求現有現有銷售人員找到創新的方法來增加營收規模，實現更高的總目標。

銷售團隊很喜歡我所提的這個要求和挑戰。他們鬥志高昂，因為如果他們達成更高的營收目標就能獲得更多的銷售提成。財務部門也喜歡這個計劃，因為更高的銷售人員生產力能帶來更高的單位經濟效益。

最後，銷售團隊成功完成了營收增長5倍的目標，而我們只用了人員招聘計劃中的很小一部分就達成了這個目標。銷售人員的銷售業績是之前的兩倍還多。

經驗9：正規的職業發展規劃是最好的激勵因素

除了薪酬制度之外，我們還在銷售薪酬分配體系中使用另一種重要的手段：正規的職業發展規劃。有些銷售人員想要成長為銷售經理，有些想要有朝一日獨自創業。然而，更多的銷售人員並沒有想成為銷售經理或者是想創業的慾望，他們只想在這條道路上好好積累沉澱自己的銷售技能。我很喜歡這類銷售人員了！

這些銷售人員的通常職業發展目標包括從內部銷售轉移到外部銷售。然而，在HubSpot最初幾年裡，我們根本沒什麼外部銷售的機會。我們將重點放在了巨大的、亟待開發的SMB市場，那時我們認為接觸到未來客戶的最好方法就是先建立一個高效的內部銷售團隊。我需要一個為我們的銷售人員提供職業成長軌道的替代方案。

大多數公司通過年度考核，以及按照慣例根據表現將薪水提高2%-4%。我認為這個方法太過主觀。銷售人員的表現是可量化考核的，我覺得我可以想出一種更加可量化、能起到激勵作用的考核方法。

我們提出了層級激勵的理念。下面的表格是一個層級設置的例子：

表格的第一列是不同等級的銷售人員職稱，第二列是基本工資、浮動工資和每個層級的額外股票收益，第三列是提升到下一等級所需達到的標準。比如，入門級銷售人員是「銷售助理」，想要晉陞為高級銷售助理，他需要在每月累計達到6萬美元的MRR基礎上，平均每月新增MRR達5000美元，並且客戶的平均預付時間為6個月。如果銷售人員的業績符合這些三項標準，就可以升職為高級銷售助理了。他的銷售指標也會隨之增加，但同時每股的收益也會增加。結果就形成更高的薪金率和更高的目標工資。另外，受到激勵的銷售人員還收穫了額外的10000股票期權。

層級激勵方法在整個薪金分配體系中作用顯著，銷售人員變得更加積極肯干，目標也會更明確。他們很把這個層級設置當回事，都努力想要晉陞到更高的層級。我們也不必費心做年度考核，或是任意提高銷售提成。這個層級激勵方法將主觀因素和職場政治因素抽離出來，幫助銷售人員更快地成長。每周、每月都能夠得到反饋信息，不必再僅僅依賴年度考核。

還有一點非常重要：任期不是晉陞的標準。很多優秀員工在不到七個月里就可以得到晉陞，但是在其他公司，卻要花上兩年時間。坦率地講，銷售是完全可以量化的，任期完全可以排除在晉陞考核的標準之外。

經驗10：組建跨職能團隊，儘可能降低客戶傳遞中出現的摩擦，以便為客戶提供最優質的體驗

通常情況下，公司會根據員工的職能來劃分部門和組織運作。可能會有一塊區域是給市場部門的辦公場所，一塊區域是給銷售部門的辦公場所，一塊區域是給客戶服務部門的辦公場所，諸如此類。雖然這種方式有利於部門內部溝通，但卻容易創造非常糟糕的客戶體驗。客戶的信息在各個部門之間的傳遞是非常低效的。從客戶的角度看，客戶在這些部門之間的傳遞流給人的感覺是脫節的。更糟糕的是，如果公司業績表現不佳，不同部門就會開始互相指責。銷售人員會抱怨說銷售線索的質量下降了，營銷部門會抱怨說銷售團隊沒有經過適當的培訓，客戶成功人員會抱怨說銷售帶來的客戶不是目標客戶。

為了解決這些問題，公司應該圍繞客戶來劃分部門的組織運作，組成一個個小規模的跨職能團隊，由一位前線的經理來領導。為了進一步強調這個意圖，讓每個跨職能部門組織的小團隊坐在一起辦公。如此一來，他們會形成更緊密的關係，並自然而然地優化客戶的體驗。前線經理可以實時協助解決團隊配合中出現的問題，而不是等待問題一步步升級到需要繁忙的高層管來解決。

原文鏈接：https://thinkgrowth.org/10-sales-leadership-lessons-from-10-years-at-hubspot-21977628727a

編譯組出品。編輯：郝鵬程。