什麼樣的公司能超越恆瑞？

醫藥魔方數據

經常有人來問XX公司能否超越恆瑞，這裡簡單說一下我對這個問題的看法：

恆瑞目前大概140億的營收、32億的凈利潤，假設未來十年沒有做出爆炸性的產品，也沒有發生重大挫折，十年後大概是900億的營收、200億的凈利潤。

目前市場最好賣的葯是阿達木單抗，2016年賣了161億美元，換算成人民幣就是1050億元，這種獨家生物製品利潤比仿製葯高得多。類似的新葯還有很多，雖然銷售額比阿達木少點，但也不是一個恆瑞能比的。

假設未來十年有中國公司做出了類似阿達木單抗這種產品，賣得可能還不如現在的阿達木，也極有可能取代恆瑞成為中國醫藥的新王。由於全球性的通貨膨脹，10年後年銷售額超過100億美元的藥品可能有好幾個，中國企業有一定機會拿下其中一個。

傳統製藥企業轉型是很難超越恆瑞的，因為他們的經營思路一直是模仿恆瑞，而恆瑞總是能搶先一步。儘管這些傳統企業現金流很好，可以持續地投入研發，可以引進很多人才，但是企業基因很難改變，而基因對企業發展有根本性的影響。

就從簡單的吃一頓午餐來說，傳統企業跟創業企業招待客人的方式是很不一樣的，在學術報告上就更加明顯了。這種文化差異根深蒂固，不管怎麼引進新鮮血液，都改變不了基因。這是我不認為傳統製藥企業能彎道超越恆瑞的原因，因為他們能做的，恆瑞也能做。

超越恆瑞的公司大概率是創業型公司，這種公司的突出特點是美國化明顯，實權決策層中至少有一人非常懂葯，這會讓研發更有效率。傳統企業即便轉型做創新，決策層是不懂怎麼做新葯的，而懂得做新葯的人位於企業中層，恆瑞除外。

新葯研發推進過程中，拿到的數據往往是不完美的，這跟戰爭非常相似，指揮官不是上帝視角，總是拿不到完美的情報，但他又必須基於不完美的數據做出正確的決策。比如恆瑞的PD1，有效性還可以，但是存在血管瘤這樣的不良反應。科學家可以把潛在收益和風險解釋給老闆聽，但並不意味著老闆能很快理解並做出正確的選擇。

一支軍隊的戰鬥力如何，關鍵點有三個：後勤的供應力、將軍的決策力、部隊的執行力。老軍閥往往錢糧充足，可以買很多精良的裝備改裝，旗下有不少能力強的中層軍官，看起來戰鬥力爆表，但是碰上一支完全的新式軍隊，結果總是難以預料。

創業型公司能否脫穎而出，關鍵點其實也就這三個：後勤、決策、執行。賈躍亭固然可惡，但是要成功真少不了講故事，從中國兩千年的歷史來看，得天下者首先會忽悠，不然你就沒有錢糧、沒有人才。

決策能力和執行能力在創業初期總是難以判斷，甚至某些情況可能造成誤導。

臨床前研究和臨床研究有很大的差異，很多創業公司做臨床前非常強，項目推進數量多、速度快、質量高。但是必須注意到臨床前項目的資源投入小，風險小，對企業決策力的考驗並不大。而進了III期臨床，一個項目的投入可能就佔到整個公司資源的一半以上，這是真正的考驗。決策層必須基於不完美的數據，選擇最正確的方向，並且不能優柔寡斷，不然自己損失了專利期，對手也會追上來，項目擱置等於慢性自殺。

臨床前的執行力和做臨床的執行力也不是一個概念，臨床前往往都是由一個研發部門或者藉助CRO完成，參與的部門少，類似於流水線管理，執行的效率很高。進入III期臨床，這就不是一個研發部門的事了，研發、生產、質控、市場、註冊、CRO、醫院都會進來攪和，真正考驗企業的執行力了。

所以如何看一家新葯研發公司呢？首先看老闆會不會講故事，持續融資是成長的保障；然後就是決策層是否有遠見，對項目是否有自己的合理的理解；還有就是臨床研究的推進速度，我們看到同時啟動的項目，有些企業很快推進III期臨床，有些企業還在I期臨床徘徊。

傳統企業是否會消亡呢？對也不對。看看各個朝代的更替，很多老貴族到了新朝代依然是貴族，因為他們一開始就擁有很多資源，而有錢總是能辦成很多事。他們可以採用現代企業制度，把決策權交給職業經理人，也可以巨資收購優秀的創新企業，但是收購後保持其獨立經營。

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