績效貌似執行的結果，其實是計划出來的

來自專欄供應鏈管理專欄

摘自供應鏈管理銷量第一的《採購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》（第2版），劉寶紅著。

十幾年前，我在北美讀商學院，一位教授說，（以前在美國），如果一個人做不了設計、幹不了銷售，也做不來財務、人事、生產、倉儲、物流，那就讓他做採購；如果連錢都不會花，那就實在抱歉了，只有捲鋪蓋走人。這是美國幾十年前的情況，隨著全球採購和外包戰略的盛行，採購的地位大幅提升，不再如此。但在一些粗放經營的本土企業，採購的地位還很低，是典型的「小採購」，我一直以為採購是一個人在這些公司的最後一站，直到2015年初。

當時我培訓一個公司的採購與計劃團隊。這是家200多億營收的電子企業，採購和計劃團隊有100多人，我給他們系統地講解供應商和供應鏈管理。課間閑聊，計劃團隊連連訴苦：活多人少價值低。問他們平常都幹什麼，一個計劃經理說，他的團隊50%的時間用來催貨，另一個經理說更多，60%的時間在跟缺料作鬥爭。更糟糕的是，好不容易培養好了一個計劃員，採購那邊一有空缺，就跳槽過去了。計劃跳槽做採購？這麼說計劃是一個人在這些公司的最後一站？想想也是，如果一半的時間是在催料，有誰願意長久幹下去呢？

但是，對於公司和供應鏈來說，計劃的重要性遠遠不至於催料，它是供應鏈的引擎，驅動採購、運營和物流等三大執行職能，可以說是供應鏈管理中最重要的職能。計劃不到位，就得執行來彌補。計劃落後一步，執行就會落後三步、五步甚至十步。就拿上面這個公司來說，如果計劃團隊50%以上的時間是用來催貨，那真正用在計劃、預測上的時間會有多少？計劃、預測不到位，勢必造成更多的短缺，讓計劃部門花更多的時間追料，結果用在計划上的時間更少，造成計劃、預測更加不到位，導致整個供應鏈上的惡性循環。同理，計劃職能的員工資歷、能力不足，也會造成同樣的問題。

在這個公司，計劃職能的影響這麼大，為什麼沒人願意做計劃？我想關鍵原因是公司沒有認識到計劃的重要性，並賦予它合適的職能。比如有些人認為，所有的計劃都是錯的，特別是在需求變動劇烈的電子和快消行業，所以隨便做做就得了，最後還是得執行職能來彌補，要加強也是去加強執行職能，比如花更多的錢，給採購部門雇更優秀的員工，以便更好地驅動供應商來救火。這不但在一些本土企業挺常見，北美的一些企業也是如此。

比如矽谷有個高科技企業，幾十億美金的年銷售額，負責採購的多為平均工齡超10年的高級經理，大多有研究生或MBA學歷，但計劃部門呢，卻是典型的老弱病殘：有些計劃員連大學都沒畢業，做了二三十年計劃，連Excel表格都用不來。公司的想法很簡單：採購是個對外職能，工作對象是供應商，難對付，一定得由高資質的人來做；計劃嘛，是個對內職能，內部職能之間好說話，隨便湊合湊合就行。這不，計劃就成了老弱病殘等待退休的養老所，或者是學校剛畢業的新生訓練營。結果挺有戲劇性：計劃越做越爛，採購面臨的問題越來越多、越來越難，就不得不雇更多、更有資質的人，反倒打建了行業最強的採購團隊。這個公司的供應鏈績效雖說很不錯，行業領先，但在我看來，如果加強計劃的力量，投資回報會更高。

說到這裡，又想起2010年前後，我在出席一個大型年會，做完演講後就到旁邊去聽別的演講。主講者是來自一個大型的本土計算機製造商，是主管供應鏈的總監。這位總監講的內容大意是所有的計劃/預測都是錯的，所以得靠採購等執行職能來彌補。因為在座的大都是他們的客戶，這位總監或許是為取悅聽眾，總體感覺是「客戶，您的計劃和預測多糟糕都沒關係，我的供應鏈響應度高，都能對付」，讓人頗有點「你有你的鋼刀快，我有我的脖頸硬」的感覺。我自己的職業生涯里，有成十年是負責全球計劃和預測，深刻體會到你不能寄希望於完美的計劃和預測，因為各種因素決定了計劃和預測不可能100%準確；但是，儘管所有的預測都是錯的，錯得多跟錯得少還是區別很大，不能因為計劃趕不上變化就放棄計劃。就如人生來都是要死的，但你不能因此就躺著等死。在計划上，有所作為遠勝無所作為。

這放在廣義的計划上也適用。所謂的廣義，是指一般事情都是先有計劃，再有執行，圍繞執行來修正計劃。英語中有句諺語，a fool with a plan can beat a genius without a plan（計劃在手，傻子也可以打敗沒有計劃的天才）。國內談西方管理的很多。計劃其實是西方管理的精髓。所謂管理，其實就是計劃加控制，即先計劃，再圍繞計劃來執行、根據執行來完善計劃。如果說本土企業跟歐美企業的差距在哪裡，我認為最大的差距就是計劃。

企業總體上分三層。在戰略層面，老總制定戰略目標；在戰術層面，職業經理人把戰略目標翻譯成層層計劃，並且就戰略的可行性反饋給戰略層，供調整戰略；在執行層面，基層員工把計劃付諸實施，並就計劃的可執行性反饋給戰術層，供調整計劃。三層結合，從戰略到戰術再到執行，是常見的企業管理模式。

就戰略層來說，我們的企業家大多出身草莽，充滿街頭智慧，有遠見，有膽識，敢於抓住機會，敢於承擔風險。正是因為這些創業型的企業家，才造就了三十餘年來的經濟高速發展。而在歐美企業，老總們更多的是職業經理人背景，尤其是大中型上市企業，論膽識，論遠見，跟我們的企業家都沒得一拼——這也是職業經理人與企業家的本質區別。所以，在戰略層上，我們的老總總體上強於歐美。

拿執行層來說，我們的基層員工遠勝歐美的「貴族」員工。就拿我個人的經歷來說，我在矽谷工業界時，管理全球團隊，同樣一件事，交給大陸、台灣、新加坡、韓國、日本等亞洲員工，三天後回復來了，說哪些已經做完了，哪些還在繼續，哪些需要支持；交給歐洲、北美的員工，三天後回復的往往是一堆理由，每一條都是為什麼這事兒沒法做。所以在執行層面，本土企業又勝歐美一籌。

那麼歐美企業的優勢又在哪裡呢？在戰術層面，即職業經理人層面。職業經理人做什麼？職業經理人做管理，簡單地說就是兩件事：計劃和控制，即把目標細化為計劃，根據執行情況來完善計劃。歐美企業之所以能夠保持競爭力，在我看來，關鍵是在於職業經理人——他們通過完善的計劃，有效彌補了戰略層和執行層的缺陷。我在北美做了十多年的職業經理人，對此深有體會。職業經理人就如軍師，運籌帷幄，而運籌帷幄就是計劃。如果說企業家的強項是戰略和方向，職業經理人的強項就是是把戰略細化成計劃方案。比如企業家說明年營收要增加70%，職業經理人經過細緻的計劃，制定出實施方案，告訴老總是否可行，可行的話代價是什麼。就如統帥與軍師，企業家與職業經理人是相輔相成、互為補益。

計劃是本土企業的短板。這成十年來，我跟大量的本土企業接觸，感觸頗深的就是有些企業做事欠缺計劃、沒條理。用我一位美國合作夥伴的話講，就是計劃多變、朝令夕改到「短期計劃是下午四點，中期計劃是本周四，沒有長期計劃」——下午會議上談的好好的事，第二天一大早就變了，就因為上頭的一句話。計劃多變，表面上看是只爭朝夕，時不我待，其實是「沒有時間把事情一次性做好，卻有時間把事情重複幾次做好」，進三步、退兩步，來回折騰。員工忙得如同螞蟻，但效率不高，問題就出在計划上：沒有時間「量一次」（計劃），那本來一刀能切好的，就只能切兩刀了。看上去是個執行問題，其實是個計劃問題；看上去是員工的問題，其實是管理層的問題。

劉寶紅 | Bob Liu

暢銷書作者，供應鏈管理專欄創始人（http://www.scm-blog.com）最新專著《供應鏈的三道防線：需求預測、庫存計劃和供應鏈執行》聚焦專業能力提升，在京東、噹噹等網站正式發行。

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