你真的懂什麼是「管理」嗎？

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作者：陳春花

在中國企業組織里，管理的常識性誤區也頗有中國特色。

比如，中國企業的領導者常常讚賞有「悟性」的員工，換句話說，能夠深刻領會領導者意圖、準確揣測到領導者心思的員工，中國職場上往往受青睞，並被視為高智商和高情商的結合體。

又比如，組織或者人力資源管理總是關心那些提意見、不安分的員工，考核指標偏重於效果（比如出勤打卡、活動積極性）、態度，而不是效率、能力。

再比如，管理和經營的目標錯位，在經營追求薄利多銷時，管理強調流程改造而不是規模和控制成本，在經營確立服務制勝時，管理在抓規模和控制成本而不是最簡化流程，在經營樹品牌時，管理又跑去控制成本而不是強化品質。

這些都不能稱之為有效的管理。我理解，管理的最理想的情形，是組織和員工個體目標合二為一，而這離不開管理補上組織之不足，即對人性的關注。而好的管理不僅體現在：始終為經營任務服務，不會出現如前所述的管理和經營目標錯位；能將權力、利益、責任分配清晰——這會影響到企業健康而持續的經營，還包括下面這兩個常識：

管理就是讓下屬明白什麼最重要

我們的管理者常常認為，下屬在崗位上已經工作了那麼多年，經驗積累也該讓他自己明白怎麼辦了。或者，有的管理者以為：「下屬跟隨自己多年，我的脾氣、想法他難道還不明白嗎？」再么，有的下屬在沒有接收到明確的指令時，會覺得這是領導者對自己的信任或者考驗吧？若是再問，不是辜負了領導者的期望，就是顯得自己太笨，所以實在難以啟齒。

可是事實上，這都是讓管理效果難以到位的想法，也是嚴重損傷管理效率的觀念和行為。身在管理者的位置上，就要明確一條：管理者身為決策者，就在於讓下屬明白什麼是最重要的。管理的目的就是要讓活動有效，管理的最高境界才是實現人人自我管理，但這通常很難。

舉個例子：諮詢行業流行這樣一個故事，一個諮詢顧問到一家公司去，老闆非常高興地說：」你來得正好，幫助我培訓員工，因為他們笨得像豬一樣，我說什麼他們也聽不懂「。接下來這個顧問去培訓員工，但是員工卻對顧問講：」你快去培訓我們老闆吧，他講的全是鳥語，我們根本聽不懂。」

這裡講的幾乎是許多企業的真實狀況：老闆和員工根本無法對話。管理者有時喜歡把事情變得複雜不易理解，以顯示自己卓爾不群且富有深度，但是管理者是要做決定並讓所有人執行這個決定。如果對下屬做什麼不做分析和明確安排，結果只能是每個人憑藉自己對這份工作的理解、對企業的熱情、對職責的認知來完成任務，結果很難統一和符合標準。

管理沒有對錯，有好壞高低

一個員工即將離職，人力資源管理者趕緊追問為什麼離開，是因為薪水還是因為職位？但這往往是無用之功。對於確定要走的人而言，講真話不可能有什麼好處，有可能說出來人家根本就不採信，有可能被採信但想到自己都走了也享受不到福利，所以，幾乎所有能講出來的離職理由，都並非離職的真正原因。這堪稱人力資源管理的一個規律總結。

不過，這並不是意味著沒有必要做離職面談或者離職調查，也不意味著為了減少人員流失，對於那些時常提意見、要求升職加薪的人投入更多關注，相反，這是要提醒管理者注意兼聽則明，並且，不時自省一下：是否又忽略了悶聲幹活、默默工作的員工？

與之相應，管理還有一個規律：管理是一個過程，是面對事實解決問題，以結果評價。管理沒有對錯只有好壞、高低之分，重點也在於以組織目標吸引到一群人，並且讓這群人願意在一起將事情做出一個結果。

好的管理一定只對績效負責，並且保證一線員工有資源可用。如果在苦勞和功勞、態度和能力、品德和才能三對要素中，讓管理的天平做傾斜選擇，那麼好的管理過程，應該始終傾向後者。重視對組織有功勞、有能力的人，是因為功勞和能力對組織績效更有效。

舉例來講，有的企業員工在組織里呆了30年，最後自我評價說「儘管沒有什麼貢獻，但是我把一生都獻給了它」；也有的員工每天準時上下班，嚴格遵循公司的規章制度，和同事合作時，又常常承擔後勤服務工作，總之，要論態度絕對良好，但就是工作能力平平，無法擔當重任。你身為管理者，顯然難以認同這樣的管理效果。

有人會質疑說，在能力和品德之間，怎麼能優先看重能力呢？就如同這個比喻：一個有能力有品德的人是上等品，一個沒能力沒品德的人是廢品，一個有能力沒品德的人是危險品，一個沒能力有品德的人充其量也就是個殘次品。現實的情況,是往往難以得到上等品，不願意接納廢品，而在危險品和殘次品之間，好的管理應該選擇危險品嗎？

品德和才能的天平，只有在兩種情況下應該傾向前者：其一是招聘過程中，要看重候選人的品質；其二是晉陞提拔時，根據彼得原理，組織中的個體總是被提拔到不能勝任的位置上，所以共同的前提便是基於品德的考察。（來源：商學院）