雷軍：如何利用粉絲效應改變世界

07-11

中國傑出企業家管理思想訪談錄

2015年4月 | 印度小米科技創始人、董事長兼首席執行官 | 雷軍在這場海外發布會上大秀英文讓台下無數外籍「米粉」陣陣掌聲歡笑的就是他的這一句

「Are you OK?」

雷軍：風口上的顛覆者

在中國的商業世界，有一家成立才5年的公司，當它開發產品時，有數十萬消費者熱情地出謀劃策；當它有新品發售時，有數百萬消費者湧入網站搶購，數億銷售額瞬間完成；當它的產品售出後，有幾千萬消費者積極地參與口碑傳播。這是中國商業史上前所未有的奇觀。

雷軍大家好！回想五年前，我們就是在2010年4月份創辦了小米，4個月後我們發布了MIUI第一個版本，在那個時候，MIUI團隊只有20來個人，當時的用戶也只有100個人。

小米，成立於2010年，用短短4年的時間，就撬動了國產智能手機行業的變革。2014年，小米售出了手機6112萬台，增長227%，含稅收入743億元，增長135%。創始人雷軍提出的「專註、極致、口碑、快」這互聯網七字訣和小米模式一舉成為業界標杆。在小米旋風席捲行業的同時，華為推出了電商品牌的榮耀，魅族接受了阿里巴巴的入股，而樂視、鎚子等廠商也相繼進入這個市場，國產手機的競爭已然高度白熱化。在這樣的商業環境中，雷軍的小米模式能夠遍地開花、最終改變世界嗎？

有句話叫這個便宜沒好貨，好貨不便宜。那小米的價格又能夠做得比較低，它能夠說保證原材料、元器件元器件、系統、工藝都是那麼好嗎？

記者

雷軍我在創辦小米之前參考過三家公司，就是參考同仁堂做真才實料的好東西，就是要把東西做好。

大家對於小米在技術研發上的一個質疑，不是能夠把東西都拼在一起，要靠很多年的積累，要靠很多人去做大量的試錯和嘗試，慢慢的累計出來的，說小米在這一點給人的感覺像一個神話一樣的它，可能嗎？從研發的角度？

記者

雷軍我覺得他們可能不太了解小米，第一個技術積累，我覺得其實主要是在人身上。我們這個八個人全部技術背景，整個公司幾乎百分之除了客戶服務以外幾乎80%的人都是工程師。我覺得小米突起跟他強大的人才技術和技術創新是相關的。

近一兩年，異軍突起的小米，成為了讓很多創業者又愛又恨的「巨頭」。2013年年底，不想靠硬體賺錢的雷軍決定以生態鏈的形式對其它硬體企業進行投資，把「高性價比和低價線上銷售」的小米模式大量複製。小米旗下的生態鏈企業迅速以接近成本的價格殺入各自的市場，讓行業內的其他競爭者在利潤上受到了巨大打擊。比如智能手環在國內的最初售價在300至1000元左右，毛利率超過50%。在小米的生態鏈企業華米科技殺入後，推出的小米手環以79元的價格迅速成為銷量過千萬的爆品。

小米把這個價格打得那麼低，它一家成功了，下面可能死傷無數。/且不說雷軍如果真的是神，樣樣都能做好的話，那也是以把很多現有的企業給顛覆掉、給摧跨為代價的

記者

雷軍小米所帶來的顛覆已經開始。我認為的話我們傳統低效的產業要升級，不升級死路一條。只不過小米壓縮這個進度、加大了這個力度，我覺得如果沒有這種，沒有外力，我們產業起不來，我們產業都在低水平的重複。

從移動電源、手環到智能插線板、電子秤、耳機、智能血壓計、運動相機、空氣凈化器甚至水質檢測筆等等，小米的生態鏈產品布局之廣令人咂舌，已從原先的手機周邊迅速延伸到了家居生活領域。在眾多生態鏈企業中，紫米科技依靠小米移動電源這一主要業務在第一年銷售額就突破了10億人民幣。

但小米的生態鏈產品中，並非每一樣都是「爆品」。隨著生態鏈產品越來越多，風險也會越來越大，雷軍也受到了諸如「小米是否還像當初一樣專註」的質疑。生態鏈和專註是一對矛盾嗎？對此，雷軍通過個人微信公眾號發布了一封公開信，解釋小米為什麼要做生態。「手機是平台型的硬體產品，非常依賴生態鏈的成長，硬體的競爭從來就是多維競爭，不是多賣一個電話少賣一個電話，而是全生態鏈的競爭，這是一切的基礎。要多維競爭，還要保持專註，這就是我們投資生態鏈的目的。小米要剋制擴張，聚焦核心，穩步前進。」

洪波

其實現在的大的平台型的企業，都是在做生態鏈，大家其實有點誤會，就是生態鏈的東西它只是打小米的品牌，並不是小米自己的產品。小米的真正的產品，就是雷軍說的三個大件，三個品類，手機，電視，加上路由器。

雷軍因為小米的整個商業邏輯就是鐵人三項，就是硬體、軟體和互聯網服務相結合。我們最最重要的是獲得客戶，才有機會做更多的衍生收入，衍生收入你需要構建生態鏈，你需要做很多的事情。

對，他們可能把手機賣給消費者，而你是把手機獲得用戶，然後在他一生的過程中去做更大的努力。

記者

雷軍所以其實我們用手機做什麼呢？用手機在做移動互聯網的平台。我通過一個高性能平價的智能手機，獲取了大量的用戶群建立了兩個平台，第一個是移動互聯網平台，第二個是電子商務平台。

這是小米今天在市場上估值這麼高的一個原因嗎？

記者

雷軍因為我有電子商務平台我就能帶動智能硬體的生態鏈。

小米今天建立的生態實際就是戰略布局，如果僅憑手機產品，小米不可能市值迅速超過400億美元，讓小米升值的是它的生態。小米的生態鏈版圖能在短短兩年內達到如今的規模，其實就是雷軍用投資合縱連橫而成的。作為中國最成功的天使投資人之一，他最早的三個投資方向就是移動互聯網、社交軟體和電子商務。一邊構建產業生態圈，一邊構建資本投資圈，這就是雷軍的商業邏輯。

秦朔他是在布一個特別大的局，而他的這個局呢，其實一開始，已經想得七七八八了，所以他能夠這麼快的時間，把這個局給布好了

洪波

短短的五年的時間，成就了一家上百億美金估值的這樣一家公司，雷軍做小米的一個最重要的契機，就是他在移動互聯網真正的開始起飛之前已經準備好了，而且就為著這次起飛而做的準備。

其實，早在金山時期，雷軍就在痛苦地思索互聯網轉型之路。正是這些日日夜夜的思考，讓他最終破繭成蝶，站在了風口之上。

雷軍我在1999年的時候就整夜睡不著覺，當年的四通利方轉型做了新浪網，我們金山軟體是不錯的，當時最好的公司之一。我們壓力很大，所以開始琢磨互聯網轉型，從1999年一直琢磨折騰到，我覺得到最近用了十四、五年的時間才完成整個金山軟體的轉型。

洪波

金山上市，不是靠你很苦的那些業務，而是靠了遊戲。我覺得這個對他的衝擊很大，再加上後來他投資的企業，那麼一個個成長很快，他發現只有你采對了這個節奏，你才能夠更快地成長。所以我想，這是他做小米，開始做小米之後，成為一個更成熟的企業家很重要的一個階段。

秦朔特別是在金山，感覺到了做一個軟體企業，錯失了移動互聯網機遇對他帶來的那種痛苦的這些思考，那這個思考其實對於他後來押寶移動互聯網，創辦小米其實也是分不開的。

雷軍在傳統時代的時候金山是所向披靡也是很強大的公司。在互聯網時代的時候我發現我打不過它，就開始思考互聯網為什麼這麼強大？我就一直思考到2005年年底，我覺得基本想清楚了。就是你就是一定要找到颱風口。

這個颱風口你估計它還有多少年的時間？

記者

雷軍我覺得至少還能在20年以上這個創新，源源不斷，包括智能設備，一個好的手環這些東西想像力無限所以我覺得小米很幸運出生在一個偉大的時代，所以整個小米之所以能夠發展這麼順利就是形勢比人強，就是颱風口。

洪波

實際上是很多人站在風口也沒有上天，就是還是有他企業家一些準備/留出的風口，只有有準備的人，才能夠在這個風口來的時候飛起來。

秦朔金山雷軍加上天使雷軍過程中共同的正反面的教訓跟經驗加總在一起，幫助他在小米這個階段，就從戰略上來講，可以說是沒有犯什麼錯，而且幾乎是無懈可擊的。

雷軍一直是互聯網思維的最有力鼓吹者。早在2008年，他就總結出了「專註、極致、口碑、快」這著名的「互聯網七字訣」。

雷軍互聯網是一種觀念，是一種思想，是一種價值觀是一種方法論。是一整套的思想體系，2011年我出任金山軟體董事長我覺得我在非常短的時間就完成了整個金山軟體的轉型升級。

而且很多人還有一個說法說我們也試了，用社會化媒體參與感來打造粉絲經濟，我也可以從世界頂級公司請一些研發人員，然後我們也都用到一些雷軍說到的方法，為什麼到我們那就不怎麼見效呢？

記者

雷軍互聯網思維是一個很複雜的體系，我為了大家便於理解我把它總結成兩條，第一條就是互聯網七字決，就是專註、極致、口碑、快。然後第二個層次我總結了參與感，就是參與感的本質就是群眾路線，就是發動群眾運動，就是從群眾中來到群眾中去相信群眾、依賴群眾。

洪波

當然口碑的前提是你還是要有好的品質，沒有好的品質就是炒作，各種各樣的營銷手段推出來的東西，它不叫口碑，我覺得口碑實際上是一個來自用戶自發的一種東西，但是他一定是有企業家這邊，企業這邊，通過好的產品，通過優質的服務區驅動的。

小米在短時間內實現飛速發展，並不是雷軍的魔力，而是他為小米注入的價值觀、方法論。雷軍所強調的學習同仁堂、海底撈和沃爾瑪，都是傳統商業企業中價值觀驅動公司的經典代表，也是創造了經典管理模式的傳統企業代表。作為一家科技企業，雷軍為小米設定的參照物顯得出人意料地傳統。而現在，他為小米定下的標杆，是「新國貨」，他希望小米能夠像索尼之於日本，三星之於韓國那樣，帶動中國工業的發展和前進。

雷軍其實我們有個不小的夢想，我們希望把小米辦成中國的國民企業，就像70年代的索尼一樣，帶動整個工業的轉型升級。就是極重視產品品質、設計、創新，我覺得這是問題的關鍵。如果用10年的時間小米有二三十個單品成為了世界第一，我覺得小米就能夠帶領中國的整個產業改變世界對我們的印象。

秦朔我覺得從這個意義上來講，那他就是要成為，我認為他內心深處，可能他已經不滿足於做一個產業意義上的變革者，創新者，領導者，他甚至要做一個在價值觀意義上，要對於所有的這個國民有一個交代的。

雷軍我覺得小米這個成功，本質上是依託中國改革開放30年的紅利為什麼？中國是是製造國，中國30年集增，集那個製造人，集那個工程和研發實力，甚至隨著中國經濟的發展積累了資金的實力。

秦朔他是在1987年進武大，1988年就看《矽谷之火》這本火，那《矽谷之火》這本書，就是講計算機革命裡面最傑出的那些人，所以他當時給自己的定位呢，就是一個要影響，用科技來改變世界的這樣一個企圖。

150克青春實況0150-0157：劉德，我練了個新的輕功，你過來看看從最初的7個合伙人到如今的國際化隊伍，小米的管理卻一直保持了初創公司的極端扁平化，甚至沒有KPI，對員工的激勵，就是一個「爽」字，員工爽，他就會自我燃燒。

雷軍互聯網的絕大部分公司，你仔細去看的時候都有點游擊隊的模式。我覺得這些都是整個互聯網做成的關鍵。所以小米在追求超級扁平。超級扁平以後這樣我們每一個合伙人都了解所有的細節。

雷軍的精力能不能不能支持如此龐大的體系，又要做小米、又要做金山然後做那麼多的投資，從這個時間分配管理上能夠平衡得很好？

記者

雷軍我覺得全部要我自己管肯定會死人的，那怎麼管得了？我覺得小米是我們八個聯合創始人大家紛紛協作來管的，我覺得金山和順為也有很強的團隊在管，所以我覺得最最重要的還是要掌握好。

八個合伙人，有周會制度、有月會制度還是有什麼？還是就在米聊和微信上解決的？

記者

雷軍對，我覺得第一個的話我們的周會就是在禮拜一下午，禮拜一晚上大家一起吃個盒飯，這主要是為了解決協調問題，小米要把所有的工作盡量簡化，簡化成八個人自己都可以想明白。

但是你像供應鏈的管理管理感覺還是很複雜的各種各樣的備料各種各樣的預估，這些東西你不需要？

記者

雷軍這些基本都是自己管，這是最重要的事情就是這五六個人自己管。這就是我們原來你想一想。

所以這樣聽下來，你們這些人還都是創業者，這八個人？

記者

雷軍不是說創業者，我們說提倡的就是去管理化，自己不是個老闆，自己就是一線工程師。

秦朔他首先考慮的是我要做出一個最牛的，真正能夠讓消費者喜歡的，甚至熱捧的這種爆品，這個東西，需要哪些的元素構成的/所以他一開始從這個意義上，他去集結優秀的人才

吳曉波在小米內部我們看到的景象是因為他有一個生態鏈的理念，所以內部它的投資策略和公司管理策略，就非常的扁平化，那這個是製造業蠻少看見的，因為中國現在製造業裡面，只有三級管理，組織管理，科層管理的大概就是小米和海爾。那相對來講，小米可能比海爾走得更（遠），因為它天生就是一個互聯網公司的模型，走得更好一點。

秦朔他是一個天才加勤奮型的一個管理者。就是他任何的時間他都不肯浪費，屬於這樣一個人。

雷軍語錄【1】、品味雖貴必不敢減物力，炮製雖繁必不敢省人工。我們像同仁堂一樣做產品，貨真價實，有信仰。——雷軍【2】、一定要有技術過硬並能帶隊伍的技術帶頭人——雷軍【3】、管七八個人的關鍵是帶頭干。管二三十人的關鍵是走著干，早上問問今天的任務，下班的時候看看完成情況。管七八十人的關鍵是找幾個能管二三十人的部門經理。——雷軍【4】、一個好的CEO，至少應該用70%的時間去招人。比招人更有挑戰的，其實是用人。——雷軍