深度觀察：打通汽車生產物流的「任督」二脈

近兩年，國家正式實施新的「汽車三包」政策，這對中國汽車的標準提出了更高的要求，我國汽車製造廠商必須順應形勢，不斷提高自己企業的產品質量標準。優秀的質量來源於生產製造，如何提高產品質量、確保產品質量成為當前汽車廠商首要解決的問題。汽車製造過程中影響質量的一個關鍵因素就是生產物流，並且生產物流的精益化是保障質量的重要手段。

然而，在當今市場化競爭日益激烈的年代，仍然有許多汽車廠商按照傳統的規模化方式進行生產，這樣難免會暴露出很多生產物流問題，比如物流效率低、生產成本高、生產節拍緩慢滯化等，生產物流的流程就好比脈絡中郁堵的血液一樣沒有被打通。那麼如何打通「任督」二脈，讓血液順暢地流動起來，實現多元化、自由、靈活多變的現代化物流生產方式，就成為當下許多汽車廠商最關心的問題。本文以L公司為案例來詳細說明。

L公司生產物流現狀

L汽車有限公司是我國的現代化、規模化的大型汽車廠商，擁有4個轎車生產廠，近10款轎車產品。L公司的生產物流中的零部件種類複雜，總數達到數千種，各種不同的零件在物流各個環節中的狀態也不同，L公司根據零部件特點將其分為四類不同的物料架上貨方式：看板直送上線，物流排序上線，貨筐上線和JIT（justintime）上線。

看板直送上線：此類零件主要針對選裝關係少、體積較大的零件。如每台車都必須裝配的某些專用汽車零部件、蓄電池等。這類型的零件本身體積比較大，由零部件生產廠家做成模塊後，運送到整車裝配現場。這類零部件在物流運輸過程中，一般由零部件供貨廠商製造後，按整車廠裝配現場的物料架直接安放零部件。這樣，在此類零部件運抵整車廠倉庫後，就不需要重新進行分裝，可以直接送到所需的裝配工位。

物流排序上線：針對種類顏色等比較多的大小適中的零件。此類零件是起連接、固定用的通用件，如螺母、墊片等。這類型的零件通常由供貨的零部件廠家生產後，以較大的集裝箱包裝形式運抵整車廠。由汽車製造企業的相關人員在庫房分裝入物料架中，然後送至裝配現場對應的工位。

貨筐上線：針對選裝關係多，零件體積適中，密集度高的區域。此類零件多為一些複雜、形狀多樣化的零件，如內飾裝飾件等。這類型的零件因為形式複雜，不同車型的車輛裝配時需要選用不同的此類零件，即使是相鄰的兩台車選用的同類零部件也為不同型號。因此，為了降低裝配時選擇零件的錯誤率和減少工作時間，此類零件在運至汽車生產線裝配工位前，需要由物流人員根據每台車的型號和零件清單，將此類型的各種零件備入筐車物料籃中。筐車放置在相對應的汽車裝配工位上，工人可以一次性按順序取用單台次車輛需要的若干零件，不需要往返料架取零件，極大地節約裝配工時，降低工人的裝配勞動強度。

JIT（justintime）上線：針對選裝關係繁多，體積較大的零件。此類零件因體積較大，需要佔用比較大的生產線存放空間，且根據車序選裝嚴格對應，所以使用JIT上線方式。此類零件，如汽車座椅等。

原有生產物流面臨的問題

目前國內很多大型汽車廠商都實行「混流生產」，其是指在保持現狀的情況下，使得企業生產組織方式得到改善，企業從一條生產線上可以生產出不同品牌和類型的轎車。L公司二廠總裝車間現生產轎車共計2個品牌，PQ34、PQ35、PQ46共3個平台，NewBora、Sagitar、Golf、Magotan和奧迪Q3共5款車型，其有複雜的產品組合，按類型可分為2種驅動方式，10餘種發動機與變速箱的組合。

目前，L公司二廠總裝車間要對5種車型複雜的轎車進行裝配，涉及300餘家供應商5000多種汽車零部件。由於混流生產條件下零部件的生產廠家、種類、數量、型號各不相同，甚至其規格和色彩也不盡相同，使得轎車裝配變得更為複雜。L公司現有的物流方式產生了很多問題，主要有：

1.現有的物流體系難以滿足產能提升、零部件增加所帶來的新要求。

2.產能提升和柔性化生產使得物流變得更加複雜並且物流產量也在增加，其負荷在增大。

3.零部件種類與數量繁多，在生產線中裝配錯誤，使得質量下降。

4.物流存儲區面積不足以應對產能提升的要求。

5.物流變得複雜和困難起來。

6.缺乏指示信息，JIT供貨無法執行。

面對生產物流的種種困境，L公司認識到必須運用精益生產理論來改善物流流程，提升生產效率。

精益生產理論是日本豐田公司對準時化生產JIT（justintime）研究總結出的一種非常經濟有效的生產模式。這種生產方式綜合了大批量生產和單件生產方式的優點，追求企業和用戶都滿意的質量，力求實現多品種產品生產的高質量和低成本優勢，實現產品性能和價格的最優化，是目前世界上一種最佳的工業生產組織模式。

那麼精益生產物流，就是在精益化思想的指導下，以客戶的需求拉動物流供應鏈，改進和完善物流過程中的採購、裝卸、運輸、配送等環節，消除浪費，保證客戶的高水平滿意度，節約成本，從而追求物流效益最大化的一種物流模式。

具體改善策略

目前關於L公司的生產物流的確存在著不少問題，如庫存過多、工序冗長、生產浪費、服務落後等等。如何做到自知之明，並解決問題，L公司在「5W1H」分析方面做了不少工作。通過「5W1H」對每項工序從原因、對象、地點、時間、人員、方法六個方面進行分析研究，從而做到揚長避短，如下表所示：

在對關於每項工序六個方面的「5W1H」分析研究後，L公司採用如下措施解決問題：

(1)取消不必要的工作：對於在企業生產全過程中不必要的各個環節應予以取消，不能取消的應部分取消，以減少浪費，節約資金。

(2)合併必需的工作：對於在企業生產全過程中某些重複的環節如不可以取消，則考慮進行合併，如多員工職責重疊，就要考慮對工作進行合併、調整。

(3)改變必需的工作程序：對於在企業生產全過程中某些冗長或者不科學的環節就要予以改變、調整，使其工序變得合理、科學，更有利於企業生產效率的提高。如當企業生產新產品時，實施一些生產工序，當繼續加大投產時，還是這些工序，阻礙了產量的增加，這時就要對某些阻礙產量的工序進行整改，從而促進產量的增加。

L公司根據豐田JIT物流模式，聯繫自己的實際情況，控制物流成本，科學分布實施物流方案以應對日益複雜的混流生產問題。主要實施辦法如下：

第一，建立統籌全局的工作小組，重新構造運作模式。二廠總裝車間打破了傳統的行政部門劃分的觀念，建立了一種從上到下推廣，再從下到上運作的相關物流工作小組。這個小組是根據業務關係建立，通過前期對每一個相關員工的精益生產培訓，使集體中的每一個員工都積极參加，發揮智慧，使組織結構延伸到基層，工作推廣到生產第一線。

第二，對精益生產物流進行改善和實施。通過各種相關工具進行分析歸類，明確所屬類別，進而進行下一步的改進。如物料區域規劃、生產線旁臨時儲備分裝區規劃、物流運輸路線優化等可視化建設。

第三，改善和精簡業務流程，消除物流工作流中的一切不合理浪費。

第四，對物流設施進行一定的改善。這是生產精益物流改進的基礎，是精益物流實施的硬體條件。具體措施主要包括對信息設施的建設、物料包裝器具的改進、工位器具改善、物流設備改善等。

主要體現在以下幾個方面：物流超市儲備區域的設立，物料上線方式的調整，物料運輸路線的設計優化、物料包裝的改進和工藝布局的優化等。

如下圖所示：

(1)工藝流程的改善優化：經過優化供貨頻次，減少了操作層次。

物料節奏控制圖

(2)現場布局的改善優化。

目前經過精益改善後，二廠總裝車間生產物流效率明顯提高，通過建立5大線旁物料超市（F07物料超市、F12物料超市、F09物料超市、F02物料超市、F06物料超市），極大提高了物料的供貨準時率和完好率。

物料超市布局圖

(3)人機工程的改善優化：規定工時節拍，減少人員操作的走動距離，零件擺放符合人機工程學。

人機工程優化對比圖

(4)物料設備的改善優化：零件保證標準化、節約化。

物料包裝優化圖

經過精益改善後，L公司二廠總裝車間生產物流效率明顯提高，通過工藝流程的統籌優化，線旁物料超市的建立，物流上線方式優化，物料器具的改進等措施，已經極大提高了二廠總裝車間物料的供貨準時率和完好率，使L公司二廠總裝車間的物料供貨質量已經能滿足64秒/台的生產節拍，成功完成生產指標，物料供貨準時率達到99%，物料完好率也達到95%，進一步提升了生產效率，增強了企業的核心競爭力。

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