海爾的業務流程再造模式及其經濟學分析

摘要：從分析海爾管理創新的內部環境入手，著重闡述了以市場鏈為紐帶的業務流程再造模式的運作機理，指出了海爾管理創新的具體體現，並從經濟學角度進一步對海爾的業務流程再造模式作了深入分析。　　1　　引言　　20世紀90年代以來，知識經濟和經濟一體化浪潮席捲全球，企業外部環境複雜多變，市場競爭日趨激烈，管理領域的變革與創新層出不窮，管理理論界也在不斷探求適應企業需要且反映時代特色的、新的管理範式，諸如學習型組織、虛擬管理、知識管理、網路管理、公司再造、柔性組織等。特別是90年代初美國管理學界哈默與錢皮提出的業務流程再造理論，在全世界範圍內掀起了一場流程再造革命，企業界和理論界為此傾注了大量的精力和物力，但從實踐看，流程再造更多的還是停留在理論探索上，還缺乏有充分說服力的成功經驗和實踐模式。作為一種管理創新或是一種新的管理範式，業務流程再造在海爾較為成功地實現了從理論向實踐的飛躍。1999年海爾開始實施並逐步完善以市場鏈為紐帶的業務流程再造模式，實現了其組織結構的創新和管理集成的創新，其實質是觀念創新機制、價值創造機制、價值評價體系與價值分配方式的創新。海爾的以市場鏈為紐帶的業務流程再造模式是在企業規模和資本迅速擴張的過程中，為有效發揮大企業的規模經濟性在企業內部管理上的一種戰略創新，它在有效根治「大企業病」的同時，有效地解決了管理團隊的創新協作精神和員工投入回報機制內部化的問題，提高了企業員工的整體素質，強化了企業的市場應變能力，促進了企業的可持續發展。　　2　　海爾創新的管理環境　　1997年5月我國政府正式宣布重點培植海爾等六家公司向世界五百強進軍。海爾為適應進軍五百強的戰略目標，在企業內部管理方面進行了一系列變革與創新，1999年3月，海爾提出了促進企業進一步發展的三種轉變的發展戰略，即從職能結構向流程網路型結構轉變，由主要經營國內市場向國外市場轉變以及從製造業向服務業轉變，其總體目標是使海爾成為一個國際化企業，跨入世界五百強。面對如此宏偉的目標，海爾無論在人員素質、創新能力、核心競爭力還是在經營規模、全球化程度、品牌價值等方面均有待於很大程度上的提升和強化，特別是海爾在其經營國際化過程中面臨著不可避免而又必須解決的兩大難題。第一個問題就是如何規避「大企業病」的發生和提高流程效率。隨著企業經營規模的多元化擴張，許多大企業不同程度的患上了「大企業病」。在我國所謂的「200億現象」就是用來比喻許多大企業發展到一定規模，就停滯不前或走向衰退。「大企業病」的根本原因在於傳統組織結構所形成的業務流程無法適應市場的變動和個性化的消費需求，專業化分工帶來的效率優勢被過多、過細的分工而造成的分工之間的邊際協調成本所替代。1998年海爾的銷售收入為168億元，按照過去的發展速度，很快接近200億，為了迴避「大企業病」的威脅，同時整合企業內部管理方面的優勢，必須在管理上進行變革和創新，按照大企業規模和小企業速度的要求，在管理上事先設計，謀定而後動，進行業務流程再造，通過不斷的創新，提高企業的管理效率和響應市場變化的速度，從根本上解決「大企業病」的問題。第二個問題是海爾員工的整體素質問題。員工是企業創新的主體，也是企業謀求生存與發展的最重要因素。海爾經營的國際化客觀上要求員工必須具有國際化企業經營所需要的創新力和責任心。在以個性化為主旋律的新經濟環境下，企業的最終目標是通過最大限度地發揮員工的創新力，以達到顧客滿意度最大化，最終實現企業的可持續發展。這就需要建立一種創新的機制，從源頭上尋求企業發展的活力，一個必然的選擇就是把市場的壓力和企業發展的重任轉化為每一個員工的動力和責任，使每一個員工的積極性和創造性發揮出來，從而聚集出企業的整體活力，「市場鏈」正是這樣一種創新機制，其核心就是促進員工適應國際化經營的需要，使之轉變為主動創造型的、富有責任心的新型員工。　　3　　海爾市場鏈與業務流程再造機理分析　　3．1　　以「市場鏈」為紐帶的業務流程再造模式的理論依據　　海爾的「企業源頭論」認為，員工是企業的源頭，源頭的活力是企業的活力之源。員工是企業發展最關鍵的因素，只有喚起員工對企業、用戶高度責任心，充分發揮它們的積極性和創造性，才能使企業這條大河奔騰不息。因此，這就需要創建一種員工與用戶相咬合的利益調節機制，激發員工的內在潛力。市場鏈正是建立在「企業源頭論」上的一種客觀必然選擇。在市場鏈的基礎上，如何進一步提升員工的自我創新整體能力，把對員工的導向作用和激勵作用與企業經營資源更有效的配置結合起來，瞄準「顧客」的個性化需求來提高企業競爭力和市場美譽度，海爾提出了負債經營的觀念，就是將企業以前無償給員工使用的資源(如設備、工具、材料等)轉變為有償使用，企業給員工提供的這些資源就是員工的負債，員工必須運用創新的方法經營這些資源，使資源增值，實現真正的價值創造，這樣才能得到相應的索酬；否則，就等於浪費了企業的資源，就應當自己掏錢索賠。負債經營思想的實施首先要量化負債資源，建立負債經營計算平台，對比國際先進水平以及本企業上一年度最高水平，確定資源增值的目標，通過競標形式確定經營自我的創新主體，由創新主體利用創新的工作方式去經營負債資源，達到資源增值的目的。當然，市場鏈和負債經營理念的實施是建立在紮實有效的企業管理基礎工作之上，這個基礎的核心就是OEC管理。OEC管理法即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，簡言之就是五句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。　　公司再造理論的提出為海爾業務流程再造和新流程觀念的確立提供了指導思想。傳統的職能型結構是依據專業化分工設計所形成的，在這種組織結構中，每個人「對內」向各自所承擔的專業化工作負責，「對上」遵照上級的指示執行，沒有哪一個人有資格對整個工作流程負責，結果使流程缺少整體的管理和控制，並導致企業協調運作成本的大量增加，降低了企業的應變能力，難以適應新經濟環境下企業可持續發展的要求。而流程型結構則強調以完整、連貫的整合型業務流程代替那種被各職能部門劃分的、難以管理協調的破碎型業務流程，每一個流程都有直接的「顧客」(內部顧客和外部顧客)，為顧客提供最直接的服務。基於公司再造理論而確立的新流程觀念就是直接面對「顧客」的、具有高度經營決策權的完整業務流程，其優勢在於提高企業的經營效率和響應市場速度，使企業獲得倍速發展。　　3．2　　以市場鏈為紐帶的業務流程再造的內涵　　海爾的「市場鏈」主要是指以海爾文化和OEC管理模式為基礎，把市場中的利益調節機制引入企業內部，在集團的宏觀調控下，把企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關係由原來的單純行政機制轉變成平等的買賣關係、服務關係和契約關係，通過這些關係把外部市場訂單轉變成一系列內部的市場訂單，形成以訂單為中心、上下工序和崗位之間相互咬和、自行調節運行的業務鏈。每個流程、每個工序、每個人的收入來自於自己服務的顧客(市場)。服務的有效，按合同可以索酬；服務的效果不好，對方可以索賠。例如海爾的設備管理，由整合後的技術裝備本部根據用戶——產品事業部的要求，將集團全部設備管理整合起來，實行綜合服務，收費標準則經過技術裝備本部與產品事業部協商以合同的形式確定下來。這樣，技術裝備本部是產品事業部的服務提供者，產品事業部是設備的使用者，也就是技術裝備本部的市場。技術裝備本部在簽訂了服務合同後，改變了原來的設備管理方式及觀念，將產品事業部的要求——即市場的要求目標，層層分解到每個員工，員工從所負責區域的服務中獲取報酬。不僅如此，如果技術裝備本部的服務做得不好，事業部索賠的同時，其可使用社會上的設備管理服務，這樣技術裝備本部必須提供優質的服務才有市場。因此，海爾所做的表面上似乎是在組織內部作改變，實際上卻形成了與市場緊密相聯繫的大市場鏈。「業務流程再造」是指從根本上對原來的業務流程做徹底地重新設計，把直線職能型的結構轉變成平行的流程網路結構，優化管理資源和市場資源配置，實現組織結構的扁平化、信息化和網路化，從結構層次上提高企業管理系統的效率和柔性。通過市場鏈把終端客戶的滿意度無差異地傳遞給每一個業務流程和崗位，使每一個流程都有自己的直接「顧客」，每一個流程都與「市場」零距離。流程的工作方式是針對「顧客」的要求「主動做」，而不是「待向上級請示後再做」，從而快速滿足顧客的個性化要求。　　以市場鏈為紐帶的業務流程再造主要是指把市場鏈和業務流程再造有機集成，以索酬(S)、索賠(S)、和跳閘(T)為手段，以流程再造為核心，以追求顧客滿意度最大化為目標，以「訂單」為憑據，重新整合管理資源與市場資源，在OEC管理平台基礎上形成每一個人(流程)都有自己的顧客、每一個人(流程)都與市場零距離、每一個人(流程)的收入都有市場來支付的管理運營模式。主要特徵體現在：　　(1)以SST為手段。所謂的SST是指索酬、索賠、跳閘的第一個漢語拼音字母的縮寫，其中跳閘是指在訂單履行的過程中出現問題時，由利益相關的第三方制約並解決問題。所謂利益相關的第三方是指海爾集團法律中心成立的內部仲裁庭，它負責市場鏈運作過程中上下流程、上下工序的責任界定和契約糾紛，為市場鏈把脈問診，確保流程高效運作。再造後形成的業務流程體系通過索酬、索賠和跳閘手段，形成業務流程「市場鏈」，在每一流程內的上道工序與下道工序崗位通過索酬、索賠和跳閘手段，形成崗位之間的「市場鏈」。　　(2)以「訂單」為憑據。商流本部從外部客戶獲得訂單開始，以完成客戶訂單為目標，根據業務流程順序分解成一系列內部流程「訂單」，通過內部「訂單」的履行達成完成終端客戶的訂單目標，流程之間以「訂單」為依據形成市場契約關係。　　(3)以企業文化和OEC管理為平台，價值分配市場化。OEC管理貫穿於企業整個內部市場鏈，流程之間的內部「訂單」履行以OEC管理為保障，通過索酬、索賠和跳閘手段，在規定的時間、地點和條件下迅速完成訂單的各項內容，再造後所有的業務流程與崗位的收益不再是「大鍋飯」，而是全部由自己服務的「顧客」來支付，這是價值分配與激勵機制領域的一次深刻革命。　　4　　海爾業務流程再造模式中蘊含的管理創新　　隨著知識經濟和經濟全球化浪潮的到來，人們的需求日益表現出個性化、多樣化特徵，市場競爭日趨激烈，面對複雜多變的外部環境，海爾的以市場鏈為紐帶的業務流程再造模式為企業界實施管理創新、積極應對市場挑戰、促進企業可持續發展提供了一種嶄新的觀察視角和可供借鑒的思路。海爾在經營規模相對比較大的情況下仍能保持快速的發展，關鍵在於海爾形成了適應自身發展的、全新的創新系統，海爾把它總結為：觀念創新是先導，戰略創新是方向，技術創新是手段，組織創新是保障，市場創新是目的。海爾業務流程再造模式中蘊含的管理創新具體體現在以下幾個方面。　　4．1　　觀念創新　　海爾的管理創新首先來源於觀念的創新，其觀念創新之處在於索賠觀念、跳閘觀念和負債經營的觀念。在海爾的市場鏈模式下，員工的報酬完全來源於市場，只有你的工作得到了市場的認可與接受，才能獲得報酬；否則，不但拿不到報酬，還要被用戶索賠，也就是說以市場和顧客作為價值評價和分配的標準。通過負債經營觀念的確立，把資產負債表落實到每一個崗位和流程，如果哪一個崗位和流程既沒有獲得索酬，又沒有被索賠，這就「閘」出了問題，並由利益相關的第三方(獨立於當事者雙方並與當事者利益相關的仲裁中心)制約並解決問題，這就是跳閘。即形成這樣一種觀念，每個人都有一個市場，每一個人都與市場零距離，每一個人的收入都由市場來支付。通過市場鏈機制激發了員工的創造性和責任心。　　4．2　　組織結構創新　　在海爾的「市場惟一不變的法則就是永遠在變」的觀念下，其組織結構必然隨著其戰略目標的轉移和市場環境的變化而不斷創新。從實施海爾名牌戰略的職能式結構，到適應海爾多元化擴張戰略的事業本部制組織結構，再到實現海爾國際化戰略目標的流程型網路結構，體現了海爾的組織結構創新之路，流程型網路結構實現了由傳統的功能型組織向流程型組織的轉變，是一種對傳統組織結構徹底的創新，是「業務流程再造」的必然結果。真正面向顧客的流程型網路結構帶來了企業整個系統功能的創新。海爾的實踐證明，流程再造後的企業實現了三種效果，即與顧客零距離、資金零佔用、質量零缺陷，使海爾的經營管理水平進入了更高的層次。　　4．3　　管理集成創新　　海爾的市場鏈集成模式，在橫向層次上把企業內部業務流程價值鏈活動通過SST機制整合起來；在縱向層次上，優化整合了分供方價值鏈、買方價值鏈、渠道價值鏈，形成了一個基於市場化關係的、縱橫交錯的網路結構，獲得了價值鏈集成效益。從管理體系上看，把分屬於不同業務流程的先進管理技術通過市場鏈集成起來，形成一個完整、系統的管理體系，把市場的壓力通過相互咬合業務流程無差異地傳遞給每一個崗位，使信息的流動貨幣化，加快了信息溝通和反饋的速度，全面激活了流程的活力，進而在以OEC管理法為核心的管理基礎平台上，把核心流程與支持流程集成起來，形成了一個最大限度的、共享企業資源的管理集成平台。　　4．4　　價值分配方式創新　　海爾的價值分配機制是以用戶滿意為標準的價值分配方式，它既不是傳統意義上的按勞分配方式，也不是按資分配方式，而是一種按結果分配，這種結果就是市場認可和用戶滿意。也就是在以市場交易為基礎規則的平台上，以客戶滿意(索酬)與否(索賠)和以其投入獲得最終市場評價結果為獲得報酬的標準。海爾提出並實施的全員市場工資分配方式是建立在健全完善的管理制度上的，特別是OEC管理平台、海爾文化平台、基於市場鏈的業務流程再造平台。在海爾，無論是直接面對外部市場的核心流程，還是面向內部用戶的支持流程，都建立起了一整套互相銜接的、互相咬和的、可操作的工資分配體系。海爾的這種價值分配機制是激勵機制領域內的一次深刻的革命，是觀念創新機制、價值創造機制、價值評價機制有效運作的根本保證。　　5　　對海爾業務流程再造模式的經濟學分析　　羅納德·科斯在《企業的性質》和《交易成本問題》兩篇文章中指出，交換經濟條件下企業之所以產生是為了節約交易費用，企業與市場是替代性制度安排。企業邊界決定於企業和市場的均衡，即企業內的邊際組織費用與市場邊際交易費用相等之處。企業最顯著的特點是價格的替代物，這樣就有兩種制度來協調和配置資源：在企業外部，價格運動指揮生產，它通過一系列市場交易來協調；在企業內部，市場交易被取消，市場交易的複雜結構由廠商內部的協調來代替，由它來指揮生產。隨著企業規模的持續擴大，交易費用逐步提高，效益增長緩慢，企業發展停滯不前，「大企業病」便顯現出來。　　威廉姆森教授對等級結構組織缺陷的研究告訴我們：不同性質的組織原諒失誤的程度是不同的——家庭組織具有很強的、原諒失誤的傾向，而市場體制則是「鐵面無情」的，它從不「寬容」失誤，一旦失誤必然遭受懲罰(即付出代價)。但在一體化大企業中(不妨設B兼并了S，B和S均為獨立的企業)，許多失誤在很大程度上可以通過解釋得到諒解，例如S的成本上升，它可以找出很多原因來「討個說法」，如果這些理由有說服力，其行為很容易被默許，成本上升的現實也就不會改變。而市場體制是不會聽從任何解釋的，成本上升就意味著利潤減少，未被兼并的S只能通過超常的努力改善現狀。　　藉助阿爾文·古爾德納的「互惠規範」不難發現，與獨立企業之間的關係相比，大企業內部的各部門之間相互包庇和相互維護的傾向更為嚴重。在某些情況下，企業中現有的部門領導都不願取消本部門而導致本身領導權的喪失，便生長一種相互包庇、相互助長的傾向，使企業中本來已經沒有存在意義的部門得以保留；另一種更為嚴重的情況是，相互維護而形成的「企業關係網」有可能會使決策者信息不充分或被錯誤的信息「蒙蔽」而「因人設事」，從而導致投資膨脹或企業不合理擴張，企業的費用或損失由此而生。　　海爾實施的以「市場鏈」為紐帶的業務流程再造管理創新模式與上述經濟學家的思想不謀而合，其根本的目的旨在徹底解決「大企業病」問題，促進企業的可持續發展。「市場鏈」是在集團宏觀調控下，把市場經濟中的利益調節機制引入到企業內部，即市場機制的企業內部化，它打破了市場的屏蔽效應，使每一位管理者和員工都感受到了市場競爭的壓力和「鐵面無情」，認識到「報酬來源於市場」，只有得到「顧客」(內部顧客和外部顧客)的認可和接受，才能獲得報酬，市場是不會「寬容」失誤和過錯的；同時使每一位員工成為獨立經營的主體，極大限度地激發了廣大員工創造力的發揮，使之由被動執行任務的工作責任心轉變為主動創造　　型責任心。基於以市場鏈為紐帶的業務流程再造模式所確立的新流程觀念(即直接面對「顧客」的、具有高度經營決策權的完整業務流程)大大降低了企業內部的交易費用，提高了經營效率和響應市場的速度。建立在新流程觀念基礎上的流程網路型組織結構優化整合了企業內部的管理資源和市場資源，徹底取消了一些可有可無、職能重疊的管理機構，減少了管理層次，並在很大程度上解決了「小集團利益」和部門之間的相互包庇與維護的傾向。在OEC管理平台上，通過SST手段，核心流程(產品本部和推進本部)和支持流程(職能中心)之間職責明確，運轉協調，信息溝通渠道暢通，信息反饋和決策速度大大提高，有效地解決了決策者信息不充分或被信息「蒙蔽」的問題，提高了企業的管理效率和響應市場的速度。　　總之，海爾以其成功的、富有創新性的管理變革，從戰略發展的視角，揭示出其價值創新的深刻內涵，為我們提供了一種新型的管理範式。面對21世紀經濟全球化和知識經濟帶來的各種機遇和挑戰，企業如何在激烈的國際競爭中贏得優勢，實現可持續發展，海爾以市場鏈為紐帶的業務流程再造模式為之提供了一種全新的戰略方向和經營觀念，也為企業界深人探討研究這一課題、樹立價值創造型企業的經營理念開拓了值得借鑒的嶄新思路。
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