汽車行業興衰簡史

【題記】最近在研究豐田精益管理方式，不可避免的對豐田與通用汽車的生產、管理方式進行對比研究，在此過程中發現汽車行業在100多年的發展過程中，社會變遷與汽車業巨頭之間的發展關係，可謂跌宕起伏。以此作為一份總結，對自己的工作有所總結有所沉澱，如果能夠對他人有些幫助則更好了。一、 為什麼叫汽車？1-1 蒸汽機汽車之所以叫汽車是因為世界上的第一輛汽車是靠蒸汽來驅動的。那麼必須提到這個人：詹姆斯·瓦特。

事實上，早在1690年，法國人巴比就發明了第一台活塞式蒸汽機，但可惜的是，他未能製成實用的蒸汽機。瓦特發明的蒸汽機是在1712年紐科門發明的實用的蒸汽機基礎上進行改良的。從1764年瓦特第一次接觸到蒸汽機，到1776年瓦特製造出第一台有實用價值的蒸汽機，期間瓦特用了12年來設計、實驗高效能的有商用價值的蒸汽機。當瓦特蒸汽機正式商用的時候，一個嶄新的時代來臨了……

1-2 汽車在瓦特叱吒風雲的時候，把蒸汽機用來作為四輪車動力裝置的想法就已經誕生了，而有這個想法的人是瓦特的助手。可惜的是，就像任何一個因為突破創新而成為偉大的人一樣，在成名之後都在不遺餘力的壓制新的創新，當瓦特的助手提出用蒸汽機渠道四輪車的時候，這個想法被瓦特扼殺了。

於是才會有卡爾·本茨（Karl·Benz）在1885年設計和製造了世界上第一輛能實際應用的內燃機發動的汽車。就是這個看上去簡陋，本茨太太開著這輛車回娘家上坡都需要兒子在後面推的汽車，使一個汽車帝國成為可能；就是這個三個輪子的東西，把世界帶入了快車道，從此，以世界為舞台，拉開了一場汽車巨頭之間波瀾壯闊的競賽……

二、汽車的現代化之路2-1 流水線·T型車·福特主義1863年7月30日，在美國密歇根州韋恩郡的史普林威爾鎮，誕生了一位註定要影響世界工業發展進程的人，亨利·福特（Henry·Ford）。亨利·福特1891年成為愛迪生照明公司的一個工程師，1896年他製造了他的第一輛汽車，此後他離開愛迪生照明公司，與其他工程師一起成立底特律汽車公司，在造出全美最快汽車的同時，因為注重汽車性能的研發而忽視了市場營銷工作，公司倒閉了。1903年，他成立了福特汽車公司，1908年福特公司推出了福特T型車，就是它，徹底改變了美國人的生活方式。

而開啟世界汽車工業革命的卻是在1913年，福特受芝加哥屠宰場啟發，開發出了世界上第一條流水線，這一創舉使T型車一共達到了1，500萬輛，締造了一個至今仍未被打破的世界記錄。生產線這個概念的誕生，給世界工業裝上了引擎。通過生產線流水作業，實行標準化的基礎上組織大批量生產，並使一切作業機械化和自動化，提高工作效率，降低產品成本。以福特T型車為例，剛下線時每輛車售價850美元，通過生產線提升效率後，售價又降至360美元，1924年，每輛"T型車"售價可以降到240美元。而每輛車的成本總計93美元，讓普通美國民眾可以買得起這種汽車，而這種通過高效率生產線，組織大批量生產，提高組織的機械化和自動化思維被稱為：福特主義。

生產線與T型車一起，讓福特成為打開現代工業文明之門的人。當我們現在享受身邊的一切的時候——電腦，汽車，電視，一切工業產品——我們看到，那個戴著禮帽的老人，倚門而立，看著這一切，微笑不語。2-2 5美元1914年1月5日，亨利·福特宣布福特汽車公司的最低日薪為5美元——幾乎兩倍於當時的最低日薪，震驚了全世界。福特先生認為，既然已經能夠大批量生產價格低廉的汽車，如果員工們能夠買得起的話，就可以賣出更多的車。他相信一個8小時工作日5美元的報酬是他所做的削減成本的最佳舉措。他說：「我可以找到創造高工資的生產方法。如果降低薪水，就是降低顧客的數量。」之所以要把這個行為單獨列出書寫，是因為這一舉動對美國社會的影響之深遠甚至超過「流水線」。我們可以揣測福特推出這個舉動的初衷是為了留住優秀技工，但，兩倍於當時的最低日薪的做法大大提高了員工的生存質量，一位成功的企業家，通過削減自己的利潤，為這個社會投入了一個正向激勵，由此產生的漣漪效應讓美國更多工人的工資普遍有所提高（此舉類似於富士康為普工漲工資，造成珠三角普工工資普遍上揚，其區別就是主動與被動，這裡可以看出一位企業家的格局、氣度與歷史使命感，顯然，在福特與郭台銘的對比過程中，郭台銘輸了），推動美國進入以下的正向經濟循環：工人高收入?有能力去消費?製造經濟繁榮?更多就業和收入?提升銷量?薄利多銷增加盈利。三、第一之爭3-1 第一戰：福特VS通用就在第一輛T型車下線的那一年，威廉·杜蘭特在別克汽車公司的基礎上，通過兼并重組成立了通用汽車公司。從本質上來說，通用在起步初期就是一個汽車大雜燴。發展至今，通用旗下擁有別克（BUICK）、龐蒂克（Pontiac）、GMC、土星（SATURN）、凱迪拉克（Cadillac）、霍頓(Holden)、大宇（Daewoo）、雪佛蘭（Chevrolet）、歐寶（OPEL）、奧斯摩比（Oldsmobile）等品牌。福特與通用之間的戰爭從通用成立之初就開始了。一方面，福特的心愿就是讓普通老百姓能夠享受汽車帶來的生活便利，因此，他不遺餘力的在降低成本方面做出努力：單一車型，通用零件，大批量生產，流水線高效率。這一切的舉動都讓T型車面對一片汽車處女地的美國時所向披靡。1926年福特車產量已佔美國汽車產量的56%；另一方面，福特又提出"不管顧客需要什麼，我的車都是黑色的"，實行以產定銷的策略，以"黑色車"來作為福特汽車公司的象徵。1923年，斯隆任通用汽車公司總經理，改革了經營組織，使公司高層領導人抓經營，抓戰略性決策。日常的管理工作由事業部去完成。同時，斯隆將通用公司的「多品牌戰略」發揚光大，他認為不同的消費者有不同的個性化需求，必須通過品牌對市場進行細分，通過"汽車形式多樣化"的經營方針滿足各階層消費者的需要。1923年市場佔有率僅12%，遠遠低於福特汽車公司；1924年，斯隆在股東年度報告中闡述了著名的「不同的錢包、不同的目標、不同的車型」市場細分戰略，根據價格範圍對美國汽車市場進行細分，最終目標是通用汽車每個品牌的產品針對一個細分市場。彼時，正值美國社會階層分化、中產階級迅速崛起，消費者對個性化汽車的追求成為一種潮流，而當時福特汽車提供給消費者的基本上是千篇一律的汽車。此時，通用汽車採取多品牌戰略，讓產品線覆蓋幾乎所有的潛在購車者，以此作為打敗福特汽車、登上世界車壇霸主的重要武器。1928年市場佔有率達到30%以上，超過福特汽車公司。成為美國最大的汽車公司。福特的5美元日薪在一定程度上推動了美國社會階層分化的進程，而社會階層分化之後，消費需求發生變化，福特的生產和市場策略不適應社會需求變化，從此失去汽車霸主地位。3-2 第二戰： 通用VS豐田1930年10月，豐田佐吉去世，離開了他創立的豐田自動織機製作所，逝世當時也立下了豐田的承諾：1.顧客滿意（Customer satisfaction）2.品質（Quality）3.持續改善（Continuous improvement）4.減少浪費（Reduction of waste）。1929年底，豐田佐吉的長子豐田喜一郎親自考察了歐美的汽車工業。1933年，在「豐田自動織布機製造所」設立了汽車部。豐田喜一郎的同學隈部一雄從德國給他買回一輛德國DKW牌前輪子驅動汽車，經過兩年的拆裝研究1935年8月造出了一輛AA牌汽車。

1937年成立了「豐田汽車工業株式會社」，豐田的起步足足比通用晚了30年。 3-2-1 管理方式的鬥爭1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式即準時生產（Just In Time，簡稱JIT）。JIT生產方式的基本思想是「只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品」，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。雖然通用汽車戰勝了福特，但福特卻一直沿用福特主義的生產管理方式，力求大規模生產，只要有現金就建設大庫存。通用信奉「只要有現金，就儘可能地想保有庫存」，而豐田起步時就沒有錢，但想造車。銀行不給貸款，除了開啟員工的現場執行力沒有別的可以提高生產性的手段。豐田則恪守的信條是「將好不容易得來的現金用於流動資金是愚蠢的」。通用一直奉行調動最大經濟資源運轉，實現霸業的教條。而豐田則是從1950年代就恪守物流速度最重要的信條。這是兩種製造原則的持續較量。通用汽車一直堅持導入大型先進設備，加大自動化程度，而豐田汽車則看重選擇小型設備或人工，改造舊設備，以取得一流的效應。通用嚴格按照流水線的科學管理，假定員工是愚蠢的，只能按高管的指令行事，而豐田則堅信員工是有創造力的，只要提供足夠的工具和培訓，他們同樣是變革家。通用汽車員工與高管收入差距超過400倍；而豐田最多20倍。豐田公司的成功在於其與眾不同的管理思想與原則。那種思想和原則不是建立在管理官僚的層級上，而是建立在現場員工的執行力上。在傳統的汽車王國里，以精英統治為根基的管理體系，是與豐田方式直接相衝突的。現有體系的運營，排斥豐田的生產方式。與西方企業不同，豐田公司堅信，第一線的工人在冷冰冰的製造機器面前並不是無足輕重之輩，相反，如果向他們提供足夠的工具和培訓，他們能有效地解決問題，也會是創新者、變革家。豐田公司認識到了員工智慧能夠幫助企業完善策劃，能夠持續、快速地進行程序改善。3-2-2 市場在變化【全球戰略】於此同時，汽車工業已經逐步走出國界限制，全球戰略是每家巨型企業必須要走的道路。而通用的多品牌戰略註定使單一品牌的平均銷量較低。多品牌稀釋了產量，這本身與福特主義的降低成本思路相違背。並且，各個品牌都在獨立運作，造成品牌之間溝通困難。在研發、製造、營銷、服務等方面沒有形成有效的整合，無形中增大了成本。多品牌的初衷是要對市場細分，但品牌太多之後，品牌之間的界限變得模糊，不僅給消費者帶來選擇的困惑，也造成了品牌之間的內鬥。總體的成本高居不下。通用一直無法集中力量開發一款或數款能夠真正拉動銷量的全球戰略車型。全球戰略車型的銷量巨大，可以讓成本降到最低，大幅度提高單車銷售利潤。

與之相對比的是，豐田CAMRY在全球的累積銷量700萬輛。【汽油】長期以來，高能耗、高污染、高利潤的多功能運動型汽車（SUV）和多功能轎廂車（Minivan）是通用主要的利潤來源。在國際原油價格只有二三十美元一桶時，這些產品銷路暢通，絲毫感受不到壓力。而當油價逐漸高企之後，消費者對於高消耗的車型的興趣逐步轉移到低能耗的產品上。不幸的是，通用並未及時差距到消費者的這種需求變化。而早1991年豐田就開發出來油電混合車Prius在，當時的油價很低，但是豐田認為終有一天，環保省油車將會成為主流。截止2010年9月底， 累積銷量突破201萬輛。3-2-3 不止是戰敗【蟻穴】金融危機爆發前，包括通用在內的美國三大汽車巨頭主要利潤不是來源於汽車製造，他們大多依靠金汽車信貸體系實現盈利。【成本】除了福特主義在成本較量上輸給豐田管理方式之外，員工福利成為吞噬通用利潤的黑洞，也使其成本居高不下。僵硬而昂貴的僱傭協議迫使它以有限的資產對在職和退休員工及其家屬背負了近乎無限的責任包袱：它的10萬本土工人享受著高達70美元的時薪，近50萬退休員工及其家屬享受著終身退休金和醫療保險；它的JobsBank項目供養著8000多名全薪下崗工人，他們每天在監工注視下坐在被稱作「橡皮屋」的空倉庫里看報聊天，一邊和其他工人一樣拿著15萬美元的年薪；它欠下了500多億醫保費用，雖然經VEBA信託安排這一數字已削減到300多億，但仍將以每年數十億的速度遞增……北美工廠通用單車成本要比豐田高出1300美元，如果算上通用員工退休和醫療費用，這種成本差距將擴大到2000美元。（註：camry凱美瑞北美時起價19595美元，超過10%）【稻草】原本製造成本就居高不下，當北美無鉛汽油手從從本世紀初只有1美元/加侖左右漲到今年夏天油價峰值時的4美元/加侖時，消費者拋棄了高能耗、高污染的產品。金融危機爆發後，通用賴以生存的汽車信貸遭受重創，釜底抽薪，資金鏈斷裂，百年通用轟然倒塌。2009年6月1日，通用汽車公司向美國政府申請破產保護。四、總結人類用他們的智慧和勞動在推動世界文明的發展進程，多少英雄人物一面推動浪潮的興起，轉眼又被自己掀動的巨浪所淹沒，而當我們回顧百年歷史的時候，應該記得以下的兩個詞：客戶、變化亨利福特曾經說過：亨利福特曾經說過：如果我當年去問顧客他們想要什麼，他們肯定會告訴我『一匹更快的馬』。這句話同樣被史蒂夫喬布斯奉為圭臬，但這並不意味著客戶的需求不重要。相反，福特的成功和喬布斯的成功一樣，都是滿足了人們未來的需求而非當下的需求，因此他們推動社會進步，成為巨人在歷史上佔據濃墨重彩的一筆。而摩托羅拉的「銥星計劃「則成為不做用戶調研但也未滿足未來需求的失敗經典。當福特的T型車以其低廉的價格走進公眾視野的時候，一片處女地被開發了，在這個供小於求的市場上，能夠為消費者提供一輛買得起的汽車就是滿足客戶需要，因此高性價比就是一切的通行證。而福特輸給通用的原因是客戶的需求發生了變化，當人們的收入提升，價格已經不是第一敏感因素的時候，消費者就不再滿足千篇一律的車型了，站在浪頭的福特被打了下來。通用粉墨登場了。通用用多樣式來滿足消費者的需求，風光了70多年。當全球戰略與油價飆升這雙重因素來臨的時候，註定導致客戶的需求發生變化，而通用與當年的福特一樣，在老大這個位置呆的太久，以至於忘記「水能載舟，亦能覆舟「的道理。這個世界每天都在發生變化，而我們對此卻一無所知。企業可以選擇迎合消費者，也可以選擇引領消費者，但不可以選擇改變消費者。而所謂的引領並不是企業有多強實力能夠給消費者洗腦以至於接受，而是只是提前一步，做出了滿足消費者未來需求的產品而已。客戶每天都在發生變化，這就是汽車行業百年興衰簡史帶給我的啟示。To be， or not to be。舉報
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