領袖的人際功夫

領袖的人際功夫一個人為什麼會成功呢？成功人士的條件很多，不能一概而論，但他們有一個突出的地方，我們的歷史家，為歷代的開國君主寫下了一條成功不易的方程式。這是學問嗎？「不」最有學問的人，如杜甫，如曹雪芹，都是餓死的。勤力嗎？「不」最勤力的動物，是牛，他們辛苦一生之後，還要獻出自己的肉。還是才幹嗎？「不」最有才幹的人，通常是為別人工作的。運氣嗎？機緣嗎？「不」有機緣運氣的人，可以呈一時之氣，但他們的成就不能持久茁壯，比如中了彩票的人，他們的富貴，僅是一現的曇花，哪會像建立事業的人一般持久呢？成功人士所有的一點突出地方，是「知人善任」的功夫。因為寬宏大量的心胸、慷慨好施的性格，使他們贏得了很多友誼。為了爭取人才，他們又不能紓尊降貴，摒棄私見，組織一支為自己效命的幹部班底，爭取目標的達成，現在讓我來分述領袖的「人際功夫」，以供參考。士為知己者死在網羅人才以為己用方面，我們的祖先曾經為我們寫下很好的教材。一句「士為知己者死」，勇猛的荊軻，便為燕國的太子單刺殺秦王，將父母給他的身軀也犧牲了。秦始皇之所以能夠並混亂的春秋戰國統一了，有一部分原因，是他們祖先有一種渴望求取貴人輔助的傳統，例如重用商鞅以求變法的秦孝公，這裡要說的是另一位這了求才，不惜紓尊降貴的秦穆公。秦穆公明白，國家的強盛取決於人才。當時服務於他的人才有著名的百里奚和蹇叔，他們是怎樣來的呢？晉國和秦國曾經締結姻親關係，晉國嫁女到秦國的時候，晉國君王，一時氣盛，將以前滅掉的一個小國虞的戰俘一同隨出嫁的行列到了秦國，在戰俘中，有一位賢士，名叫百里奚，不甘被辱而逃到了楚國去。當秦穆公知道了百里奚的才幹之後，便向楚國交涉，將他換了回來。當百里奚到了秦中的時候，秦穆公親自為他解下囚具。待以上賓之禮請益國事，當時，的百里奚，已經七十多歲了，因秦穆公的愛才而感動，唯有努力效命，以報知遇之恩，同時，又為秦穆公介紹了其他人才，引出了甚有智慧的蹇叔來為秦國效命。歷史上最有名的求才故事，莫過於三國時代蜀國的君主劉備，爭取在隆中地方築草廬而耕田的諸葛亮效命的故事，當時，的劉備，四處逃亡。連落腳的基本地方也沒有，但他有一個禮賢下士的長處，找到了會打仗的關羽和張飛，結為兄弟。又聽聞諸葛孔明運籌帷幄，有布陣行軍的本領。於是劉備便連同兄弟三人，一同去拜訪諸葛亮，共謀大計。可惜，自命不凡的諸葛亮又再三考驗劉備的誠意和決心，故意地迴避了兩次，將諸葛亮感動了出山為劉備效勞。在今日的社會中，有錢的資本家滿以為財可通神，對於自己的部下，只懂得運用銀彈政策，將人呼來揮去。他們的錢，只可以買到部下的時間，卻買不到他們為他效命的心。如果沒有部下服從效命的心，自己的事業一定不能如願地發展出來，想要做好一位好領導，組織一隊好的班底，一定要在「心」術上面下功夫不可，否則，多多的工資或花紅，也是枉然的，因為一個人除了物質之外，鼓舞自己去努力的，往往是精神上的收穫。為了網羅人才以為己用，成大功的人，一定要有一種寬宏的氣魄，正如俗語所說：「丞相肚裡能撐船。」歷史上有一位成功的皇帝，居然任用起曾經追殺自己的大仇人。這位寬宏大量的皇帝，便是在春秋時代建交起第一個霸權的齊桓公。當齊桓公未即位的時候，曾經和他的兄長姜糾爭取繼承的大權。齊國曾經發生一場宮廷鬥爭，失敗了的太子，唯有出走以求避難，其中一位叫姜糾的太子和他的智囊管仲，走到了魯國，另一位是姜小白和人智囊鮑叔牙走到了莒國去。不久，齊國又再次發生第二次政治鬥爭，皇帝被殺而造成了國無君王局面。兩位流落外國的太子姜糾和小白，便唯有很快地趕回祖國即位。當時的情形，有如一場長途的賽跑，誰先到達，誰便有機會登上帝位。聰明的姜糾，更派了自己的心腹神箭手管仲，攔途截殺自己的兄弟姜小白。當管仲遇到姜小白的時候，一個不留神的便送上一支冷箭，以他的神技，這一箭姜小白必死無疑，殊不知射中的，僅是姜小白帶的銅鉤，而機警的姜小白，恐怕管仲再來一箭，唯有大叫一聲，從馬上跌下來裝死。管仲和姜糾過份自信，勝利沖昏了頭腦，於是將本來是賽跑的回國歸途延慢了到了國都臨淄的時候，才發現姜小白早已登上了寶座。姜小白即位之後，稱為齊桓公。他本想任用自己的智囊鮑叔牙為相，勵精圖志，建立一番事業，但鮑叔牙卻極力推薦管仲。齊桓公對這個想殺自己的人，怎可忘記呢？齊桓公當然沒有任用管仲為人和才華再三向齊桓公介紹一番，並且說「他之所以要殺你，只是忠心於自己的上司，一定可以再忠心於你，能夠重用管仲的國家，一定會富強起來，朗誦你不要錯失了這個奇才呀！」於是，齊桓公只好親自將管仲從囚車裡釋放出來，促膝長談，連續三天三夜，大家一時相見恨晚，連忙將治國的大權，託付給管仲。齊桓公得到管仲的輔助之後，將齊國建立起一套好的制度來，發展了經濟，逐漸走上了富強之道。齊桓公因此而當上了當時列強的盟主。另一位歷史巨人，是偉大的唐太宗，他也學會這套用人的方法。唐太宗的名臣魏徵，原來是不是他敵人弟弟李元吉的謀臣。自從玄武門之變後，唐太宗便登上帝位，雖然將政敵的哥哥和弟弟殺害了。但卻接受了敵人的智囊。魏徵便是如此這般地投向明主的。當機會到來的時候，自己也要有眼光，看準一切，勇敢地下手爭取有利的時機。否則，機會便倒消滅於無形。一旦獨力難當的時候，又要去組織別人的力量，來爭取成功的機會。做好中層領導的秘訣如何用人，這裡面有什麼技巧。作為一個領導者假如不能讓部下推崇欽佩的話，部下就會喪失對他的依賴。這樣的領導人是站不住腳下的。如果有一技之長。那當然更好。如果沒有，但卻有大家不及的地方，那也很必要。比如，有的中層幹部敢于堅持自己的正確意見，理直氣壯地反對上級的不合理的作法，這一點是一般人所不及的地方。總之，領導者得到部下的滿意，這是很必要的。現在，中層幹部處於一種殘酷的現實之中。下面的基層的職工與他們的價值觀觀總不一致，上面的領導又要求他們帶領基層職工創造好成績，真是為難，上下受挾持。前些時候，日本警察廳，發表的資料指出，昭和初年出生的人自殺事件數目創最高紀錄。特別是中、高幹部患神經衰弱之類病者達70%以上，可見中層幹部狀況嚴重不佳。山下俊彥自己在三、四十歲的時候，為了不被工作壓垮除了苦鬥拚命之外，用登山、讀天文書籍消除自己在工作中的苦惱。當時，他的處境也和今天的中層幹部一樣艱難，對此他是深有體驗的。因此，他得出一個結論：「作為一個領導者，必須有值得部下推崇和欽佩的地方。」那麼山下又是怎樣度過他的中層幹部時代？從下面所介紹的經歷中，我們可以明白山下所說的「要有讓部下推崇和欽佩的特長」是什麼意思。山下真正成為松下公司的骨幹人物，是1965年他被任命為空調機事業部長的時候。當時的空調機事業部是最落後的部門。銷售網不健全。質量是松下公司中最次的，提高質量、降低成本，建立銷售網等問題堆積如山。山下親臨現場一個一個地去解決這些問題。1973年石油危機，帶來的困難非同一般。總公司領導不顧原材料價格的急劇上漲，宣傳要以凍結空調機。當然，利潤額並未成年人變化。在這種棘手的局面之下，當部長的山下怎麼辦呢？他作了一個僅五分鐘的簡要動員致詞。「當時每月一次綜合晨會，各事業部長可以在會上講話，短則30分鐘，長可以達一小時左右，可是新任事業部長的山下，在就任後的第一個晨會上，僅作五分鐘的致詞，這讓大家目瞪口呆，甚至有人懷疑，今年這個新部長靠得住嗎？」山下的部下田中實是這樣介紹當時情景的。山下的行動確實是讓人震驚的。在他上任不久，就把工作第一線上的幹部召來了解情況。他不搞什麼問候、敘舊之類的客套，而是開門見山地針對實質性問題提出質問：「為什麼質量不好？為什麼 賣不出去？怎樣提高質量？如何達到高銷售？……」山下不僅是對第一線幹部提出質問，而且還去向工會支部徵求意見、聽取批評建議。山下通過深入摸底調查，不僅掌握了生產製造方面的情況，而且 還涉及到銷售方面。一般事業部長只管生產，可以不管銷售。可是山下卻一有空暇就銷售公司轉轉，並向銷售店老闆徵求意見，田中介紹說：「東京很多銷售店老闆參觀世界博覽會，沒有住處，就住在山下在吹田的住宅中，從國外來的客人也被招待在家中。」領導勤到現場去走走，這本身就是要求部下要立足於第一線。這也是山下的工作作風。當時有位部下說：「山下總讓我深入現場，我無目的地去轉悠，山下發怒了，他說『不要把手插在兜里，不要象大街似的！每天抽出一定時間去走走認真看看，就可以了解你過去沒的東西，抓住每天的變化』。」山下的老部下還介紹說：「山下辦事果斷又開通，用人不疑。大膽放權，委以重任。鍛煉部下：一次買主要求產品大幅度降價。我就去找山下商量這件事情，『大大小小逐一找我，有這個必要嗎？』山下狠狠地訓斥了我一頓。『價格問題是重要的，但已經委託給你去辦了你就自己辦好了。不能推脫和躲避』。當時，我受此重任，十分驚慌，但山下就這麼辦，那是逃不脫的。假如出現問題。失敗，山下也絕不絮絮叨叨地指責，只是說；『請下次再努力吧』！」山下在抓現場第一手資料的同時，實踐了許可權下放的政策。他認為，僅僅要求下面幹部負責任，而不給予一定的許可權，這不但不能培養人才，也不便於抓好工作。山下的特點，決不盯著別人的短處，注意別人的長處，發揮別人的長處。「我也是個普通人，部下作錯了事，失敗的時候，我也會生氣，但問題夠多的了，根本顧不上發火。我相信，總結教訓。發揚長處，問題是不難解決的。」靦腆的山下討厭議論別人的缺點。可是對推諉責任，逃避責任的人又是十分嚴厲的。「無論多麼聰明能幹，如果沒有一貫的責任感和對人對事的誠意，這種人就不能委以重任。人的才能都差不多，但只要正視現實，不逃避責任，不辭辛苦地努力工作，善於抓住中心，就沒有什麼問題不能解決的。只是在平素顯示出超群的才幹，而在突然發生問題的關鍵時刻，就閃身躲開的人，是不可取的，也是沒有前途的。」——這裡提示出山下的「人才鑒別法」。由此也可以理解山下主張「領導者必須有讓部下推崇和欽佩的地方」的真正含義，同時，也可以看出山下對中層幹部的要求。對現實存在的問題要點，都採取積極地姿態去認真地逐一地加以解決，這樣的領導，部下是依賴的。領導要身先士卒，給部下作榜樣。這是山下的一貫主張。這裡介紹一段插曲：這是1969年夏天發生的事情，山下當空調機事業部長已經四年了，這時，他精心創造的草津工廠已經投產，並計劃從年產10萬台增加到50萬台。這個夏天是決戰的時刻。可是不巧得很，這個關鍵性的夏天是個氣溫低的「冷夏」。空調機賣不出去，製造商們傻了眼。其中最狼狽是松下空調機事業部，包括草津工廠，他們正在拚命地增產。這時，產品銷售額減了一半，突然又出現了次品，賣不出再加上次品——用了一周的時間修復了次品，這真是雙重苦，很多幹部被壓得喘不過氣來了。然而山下卻泰然處之。當時有一個慣例，即空調事業部每年夏天生產銷售旺季一過，全體職工要舉行酒會。可是1969年這個不景氣的冷夏，誰也沒有心思再提開酒會的事了。於是山下自己當了倡議者，他說：「要開一個盛大的酒會。」他命令把大阪百貨商店的屋頂餐廳全部包下，舉辦了一個超過往年規模的盛大酒會。只見大酒杯頻頻揮舞，先是訂了一千杯，後又增到一千五百杯，有人擔心開支過大。參加過當時酒會的一個工作人員介紹說：「當時山下未發表訓詞，只說了一句話，『來年努力嘛！把今年的損失補回來』。」然後端起大酒杯，一飲而盡。王永慶的用人術王永慶獨特的用人方法對台塑企業的不斷發展，起了很重要的作用在談到如何用人時他說：「我們接受的新同仁，不要求他具有多少經驗。若沒有做事的經驗，就好比一張白紙，他們對公司訓練的做法和管理觀念的灌輸容易接受，而那些已有經驗的人，要想改變他通常中很困難的。」王永慶不要求新職員有工作經驗，但並不意味著，他們對選拔的人才要求不嚴格。首先，新職員進入公司，他要先深入基層。讓他們接觸最基本的工作，從而對企業整個工作體系有個大致的了解，為今後的工作打下基礎。在這段時間內，公司並沒有停止對他們的考察。經過6個月的追蹤考查，企業按每個人的專長分配到各單位實習。對於管理方面的人才實行訓練，不僅要求他們有掌握髮掘問題、分析資料以求答案的能力，還要求他們具有獨立思考能力、解決問題的才能，最積極地追求成本合理化。第二步，是經過一年半到兩年的實習，實習生的工作逐步達到成熟的地步。他們工作起來得心應手，由實習生成為熟練工作人員。以後，再在工作中進一步鍛煉，不斷向高級職員邁進。王永慶用人的第一個特點是：重視基層工作，他認為基層是鍛煉人才的地方，優秀的人才，只有經過基層鍛煉，他的知識才會完全，他的能力才會更為實際。王永慶用的第二特點是：不任人唯親。王永慶認為：有的企業濫用不會做事的，沒有能力的親戚朋友，這樣會使人認為他忽視多數員工每天的工作，忽視每天每個員工為企業貢獻他們積累的寶貴經驗。這樣會使人心背離，工作失去效率，使真正的人才得不到應有的對待，從而使他另投明主。所以，沒有能力、工作效率差的人。無論是誰，即使是親生兒子，在台塑也站台不住腳。王永慶曾經說過：「一旦我兒子進入公司，他也要由基層工作學起，做事情要真正得到經驗，一定要流汗吃苦，任勞任怨，不只是只到基層考察一番。」王永慶是不是沒有人情味呢？不，王永慶對中國人的傳統寬容——人情味兒，有自己獨特的理解：人情用在努力、有貢獻，你還怎樣照顧他？淘汰就淘汰，淘汰救了他，讓他有機會反省，這樣才有效。王永慶用人的第三個特點是：見縫插針，慧眼識英才。作為一個企業家，不僅要準確地識別、抓住送上門的人才。還要隨時隨地睜大雙眼尋找「千里馬」，要及時抓住他，讓他為企業的興盛立下汗對功勞。正當台塑產品銷售使王永慶感到頭痛的時候，他在一次偶然機會遇見了從事塑料玩具行業的美國青年卡琳。二人一見如故，親切而友好地進行了交談，成為莫逆之交。交談中，王永慶看出卡琳對塑料加工頗為精通。同時又有一套過硬的銷售本領，很好地利用此人，會為台塑產品打開銷路。這真是「踏破鐵鞋無覓外，得來全不費功夫。」王永慶不惜重金，幫助卡琳在台灣辦廠。以求得卡琳為南亞加工廠提供技術服務。並幫助台塑開拓外銷。王永慶慧眼識才，相中的正好是位千里馬。後，光卡琳就幫助台塑銷售了塑料產品的20%。韓信說過，不是「千里馬愈少」，而是「伯樂愈少」。由此可知「伯樂」的可貴。王永慶正是以伯樂的眼光，網路人才，正是各種千里馬，使他「春風得意馬蹄疾」，很快達到自己的目的。王永慶用人的第四個特點是：追求人事管理合理化。並注重人才的培訓。王永慶認為，在景氣的時候反要多留點心，由於多賺的錢，並不是真心努力所得到的，從而容易使員工產生驕傲的心理和滿足的惰性；不景氣倒還能使公司上上下下士氣倍增，不敢有絲毫懈怠。台塑體系企業大約每年保持500名新進人員，每一個進入台塑的人員，從進企業的第一天起就要接受嚴格的訓練，新進人員不管學歷如何都是由基層起步。首先分配到各公司做操作員。6個月的基層實習，要讓學員們接受企業一整套經營觀念，培養他們獨立思考解決實際問題的能力。並且要讓新職員們體會到：任何一個企業的成長，都是從最基層做起，一定要意志堅強，吃得起苦，受得起累任勞任怨，才能成功。而且一旦他們當上主管以後，應該懂得基層的重要，要知道基層在做什麼。另外，針對學校與企業在人才培養方面存在脫節的現象，王永慶特意創辦了「明志工業專業學校」，培養手腦並用的人才。王永慶用人的第五特點是：決不任用一個閑人。他說「如果一個單位應該用五個人，而公司用了10個人，結果這個單位不是5個人沒幹活，而是10個人都死掉了。」一個結構臃腫、人員龐大而多餘的企業，是沒有效率而言的，閑雜人員多，形成「粥少和尚多」的局面，本來一個人可以承擔的工作需要許多人去干。其工作的結果，是不會理想的。他們會相互「扯皮」互相攀比，誰也不肯多干一分，人多事也多，彼此扯後腿，這種工作是沒有效率可言的，其企業的狀況也就不言而喻了。那麼，是否機構多、人多就不好呢？當然也不是，如果一個企業較大，機構多而龐大，但每個人都有所事事，干工作不互相扯皮，仍可以創造出高效率。王永慶的台塑，企業就擁有一個非常龐大的組織機構——總管理處的總經理室，人員多達到200多位。這是王永慶的「智囊團」王永慶把他看成企業發展的推動器。它使企業不致於一遇變故就方寸大亂/智囊團分成8個組，他們平均每組每周提出幾個有關企業生產經營銷售方面的問題加以討論研究，正是這每年上千人改進這方案不斷推動台塑企業不斷前進。「智囊團」成員大多為青年人，他們熟悉原料採購、生產、銷售及收款等各項業務，他不斷地對這些工作進行研究，並提供可行性研究報告。這些成員不但從事理論工作，還經常深入基層，及時發現一些單位工作中生產質量、效益等方向問題，並提出警告。台塑能夠在短時間內脫穎而出，迅速發展，其中，「智囊團」起著不可忽視的TDK的用人哲學日本的TDK磁帶，以其錄放音像效果好，走帶平穩，物化穩定性好在受到從普通音樂愛好者到專業錄音師的喜愛。生產TDK磁帶的日本電氣化學工業公司（簡稱TDK）是世界上專業生產錄音帶，錄像帶和民用陶鐵磁鐵體的最大廠家，在國際上享有很高的聲譽，TDK公司成立於1935年，二戰以後才開始走上正式的經營軌道，到1961年初具規模，年銷售額32億日元，而到了1984年，磁帶產量和銷量占日本市場上的70%以上，銷售額近3500億日元，利潤600億日元，年平均增長率保持在16%左右是日本製造業的平均值40%的4倍。近幾年在國際市場的激烈競爭中，TDK公司仍保持強勁的發展勢頭。現在，TDK的產品中有三種在世界市場上的佔有率名列首位。，錄音磁帶佔全世界產銷量28%，錄像帶佔35%以上，民用陶鐵磁體佔50%。美國的IBM、RCA、通用電氣公司（GE）、通用汽車公司（GM）和荷蘭的「菲利普」等企業，全部採用TDK的產品，雄心勃勃的TDK正向世界市場佔有率80%的目標進軍，TDK的現任社長素野福次郎，也被尊稱為「磁帶總帥」。TDK的發展秘訣，關鍵在於它的用哲學上，司馬光在《資治通鑒·魏紀》篇中說：「為治之要，莫先於用人。」治理一個國家，最重要的莫過於使用人才，管理一個企業，同樣也是如此，素野福次郎正是遵循了這樣的經營哲學，提出了以人才的和人才培養為中心的「三支柱」和「三動力」經營管理要訣，全其業務得到進一步發展。所謂「三支柱」就是：職務評價制度，自我管理制度和經營輔佐制度。素野福次郎實行的是「能力主義」人才管理制度，以發揮職工個人的最大能力。「三支柱」制度中保證人盡其材，各盡所能的有效手段。職務評價制度是由公司建立一個專門委員會，由勞資雙方以對等人數組成，負責每年兩次（2月、10月）的對職工完成本職工作的能力、成績的職務評價，作為晉陞和加薪的基礎。自我管理制度是1968年開始實行的，它包括：①每年度的自我報告，職工對自己的成績斐然和不足作總結，自我評價，提出努力方向。②根據本人和其直接上司的評價，按管理人員和專業技術人員分別對職工的能力和實際成績，進行人事考核，作為選拔管理人員的依據。③實行目標管理制度，以發揮職工主動精神和創造精神。經營輔佐制度就是每年選拔一些有培養前途的人，確定為經營輔佐人員，其目的是培養下一代經營管理人才。，選擇原則主要是管理水平和專業水平，著力廢除帶有身份、資格色彩的職務制度，被選定的人員，學習有關經營管理課，按各自的研究課題進行研修，再經進一步培養鍛煉，使其成為TDK的經營骨幹。素野福次郎通過「三支柱」制度，能夠了解一段時期內公司人員的管理狀況，督促、激勵職工積極向上，進而開發全體員工的能力。福次郎為TDK公司確定的社訓是：「透過創造，以求對世界的文化產業有所貢獻。」TDK的目標是：「世界的TDK」。企業發展，原動力有三，經營管理能力、開發及生產的技術能力和銷售能力。福次郎指出，這三種能力構成了「創造性經營」。成要貫徹這個「三動力原則」關鍵是要發現和培養有創造性的人才，才能進行「創造性經營」素野福次郎還提出「T」型和「ππ」形的人才觀。「橫」表示知識和經驗的廣度，「豎」表示有一門專業知識人才，而有兩門，而有兩門專業知識的人才就是「π」型人才。他的用意是提倡和鼓勵職工具有廣泛的知識，有能力、有專長，創造性地完成本職工作培訓。如「獨創性技術開發」，「開發經營手法培訓」，「開發新市場培訓」，對中級管理人員有「子公司社長研修」，「上級主管人員特別研修」，對新來的人員有「中途新進人員的先行教育」，「現代科學知識教育」等等培訓。TDK公司在這種「原動力」和獨特人才觀的指導下，培養出許多具有創造性的人才。如在提高鐵氧體質量的研究上，研究人員遇到了一個棘手的問題，就是磁性不穩定。對於解決鐵氧體性能老化的問題，荷蘭的菲利普公司的技術居於領先地位，。而TDK的研究人員則敢於向權威挑戰，參考菲利普公司的技術提出新的觀點，在「磁性不穩定性研究？項目中，取得重大成果，大大提高了TDK磁帶的質量。另外該公司各種產品的生產設備。絕大部分是自己的設備部門設計和製造的，不但降低了成本，而且具有先進性和適應性。由於培養和造就了許多外向型的經營人才，TDK公司的海外市場開拓成效顯著。該公司3/4的產品上有世界首位市場佔有率，其輸出的比率佔總銷售額的42%，如果加上其在海外當地生產的銷售收入，那麼其海外銷售額則佔總售額的50%以上。TDK的管理人員同樣具有很強的能力，有一個工廠設在美國的加州，初期由於疏忽於用人，使用美國人管理，結果僅半年就虧損10億日元。後來，公司撤換了美國主管，改用日本人，工廠里的一些美國中層管理人員也被送到日本進行培訓，全面實行日本的經營方式。一年以後工廠扭虧為盈，生產得到很大的發展。
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