【推薦】互聯網的新一輪風暴，一定是管理！

如果說互聯網對商業的改變是淺層改變的話，對管理和實業的改變才是最深層的改變。

互聯網的第一輪風暴是電商，畢竟電商與普羅大眾息息相關。互聯網的第二輪風暴一定是管理，顛覆工業文明時代的管理。通過對管理的顛覆，顛覆實業；通過對實業的顛覆，再次影響電商。

管理體系的改變，意味著目前經濟生活的主體被徹底改變。

雖然互聯網已經深深影響了生活，但互聯網對生活的影響才剛剛開始。正是移動互聯網的普及，我們正在從工業文明社會走向信息文明社會。其差距與鴻溝，就像工業文明與農業文明的差異與鴻溝一樣。

作為農業文明頂峰的中國，曾經因為在工業文明面前的落後，有長達百年的挨打、屈辱和更長時間的追趕。同樣，在信息文明面前的落後，也是要挨打的。

顛覆邏輯：工業文明與信息文明

互聯網和電商現在有一股庸俗化的趨勢：互聯網等於電商，電商等於淘寶，淘寶等於低價。

對互聯網的很多誤解，對電商的批評，都源於上述簡化理解。互聯網時代剛剛展開，一兩種成功的互聯網現象，很容易被簡化為互聯網的全部。

我們先看看工業文明時代的顛覆邏輯。工業文明崛起時，無論是以蒸汽機為代表的第一次工業革命，還是以電力和內燃機為代表的第二次工業革命，首先影響的都是實業，然後才影響商業。

因為機器提高了生產效率，所以大規模生產成為可能。大規模生產又需要相應的管理體系，所以現代管理應運而生。因為產品的豐富和城市的發展，現代商業格局才成為可能。所以它的邏輯是先實業，後商業。

以互聯網為代表的信息文明崛起時，首先影響的是商業，然後才是實業。互聯網首先是信息傳遞工具，是解決信息不對稱的天然工具，而商業恰恰源於信息不對稱。因此，互聯網對商業的影響巨大，甚至是顛覆性的。互聯網對商業的顛覆反過來又擠壓了實業，在一定階段影響了實業的發展，特別是中國需要產業升級的時刻，電商卻拉低了價格，出現了「屌絲逆襲」。因此，互聯網和電商的價值被嚴重誤解了。

信息文明時代，需要一場新型的管理革命為這個時代的正向價值證明。

馬雲與王健林，雷軍與董明珠，他們並不適合對賭的對立面。他們不是顛覆與被顛覆的對象，馬雲和雷軍以電商取勝，王健林和董明珠是做傳統實業的。

海爾張瑞敏的「小微主」，韓都衣舍的「三人團」，紅領的「C2M模式」。這些才是王健林和董明珠的革命者。一個是工業文明時代大規模製造的產物，一個是信息文明時代的新型製造。

我把這個時代稱為信息文明時代，就像蒸汽機、電力和內燃機創造的時代是工業文明時代一樣。信息文明時代最有影響力的技術不是互聯網，而是基於微電子技術的IT。

進入信息文明時代，新型實業的基本構件已經與典型的工業文明時代不一樣了。

第一，跨界技術的出現。IT（微電子技術）不再是一個行業的技術，而是能夠跨界並與其他行業技術融合的技術。其他領域的產品將隨著IT技術的滲透而發生改變。顛覆發生在行業之外，沒有這樣的跨界技術是不可能的。

第二，世界經濟的模塊化。工業文明達到頂峰，世界經濟模塊化了。比如，中國是世界製造中心，矽谷是研發中心，倫敦是設計中心，印度是呼叫中心，紐約是營銷中心。世界經濟的模塊化，一個模塊可以獨立生存，沒有任何模塊但能夠整合也可以生存。

第三，各類創新門檻的降低。過去，創新是門檻很高的活動。雖然小創業的創新比例很高，但真正商業化幾乎是大企業的專利。現在，個體或小微組織創新經常比大企業更有爆發性，更有顛覆性。

第四，企業成長模式發生了變化。工業文明時代的行業格局形成以後，顛覆者極其困難。現在，金融與創新的結合，風投介入創新，企業能夠以指數級數發展，不再需要滾動發展。

幾乎在每個管理的要素上，信息文明時代的管理都與工業文明時代的管理形成了反差。

現代「經營管理之父」法約爾把「專業分工」作為「管理十四原則」之首。分工提升效率，是現代管理的基石之一。亞當·斯密的《國富論》也是從分工開篇的。

專業分工的結果，每個個體都是整體的微小細分，細分後很難還原整體。現代管理的KPI考核之所以那麼重要，就是專業分工的結果。

信息時代的小微主和創客則不同，他們通常是跨界的。比如，韓都衣舍的「三人團」，幾乎就是一個傳統的服裝企業，每個人都是跨界的。在信息文明時代，既需要有專業分工，又需要有跨界。如果沒有橫跨多個專業，可能很難生存。

把更多的人組織在一起，形成規模經濟，這幾乎是現代組織的基本特徵。不論何種組織形式，都有官僚組織（層級組織）的特徵存在。

2014年，海爾辭退了約1萬名中層管理人員，把組織改造為「平台+小微主」，小微主又分為轉型小微和創客小微。小微主是獨立核算的創業者，創客是合伙人。

這麼說，難道規模經濟不存在了嗎？其實，在世界經濟模塊化的今天，企業專註於一點，然後整合社會資源，才是基本生存方式。

過去企業的邏輯是：火車跑得快，全靠車頭帶。現在的高鐵是分散式動力，每節車廂都有獨立動力，車頭只是控制系統。高鐵反而比普通火車跑得更快。

信息文明時代的組織形式是「平台+個體」。海爾、韓都衣舍都是如此。平台承擔公共服務職能，個體承擔創新和經營職能。即使是作為商業組織的代理商們，現在也紛紛轉向「平台+個體」的組織模式了。

工業文明時代雖然也講創新、差異化，但根本的競爭力量是規模，戰略、經營與管理，主要是為規模經濟服務的。即使有差異化產品，也只能存在於兩種情況：一是大企業不願意做的細分市場；二是依託於規模的產品細分，即大企業的小眾產品。

借用現在的平台觀點，工業文明時代的大企業是經營的平台，細分產品主要依託於企業平台經營。

現在有種說法，互聯網正在成為基礎設施。確實，像BAT這樣的互聯網巨頭，他們正在為信息文明時代提供基礎設施，比如，阿里巴巴就是電商的基礎設施。如果說工業文明時代的行業巨頭提供了內部經營平台的話，阿里不過是全社會的公共平台。

只要是平台，總是有限的。過去，多數行業是趨向寡頭壟斷的。現在，互聯網基礎平台甚至是獨家壟斷的。這應該是公共平台的基本特徵。

當互聯網提供了公共平台時，企業要麼依託於公共平台經營，比如淘寶上的賣家；要麼企業再次成為小平台，為創新者提供平台。韓都衣舍有300個「三人團」，每天推出近百款新款，我不追究它款式的來源，至少他們每天在大量推陳出新，這就是一種創新經營的體制。

層級組織與專業分工，帶來管理的流程化，流程化必然要求KPI。現代管理廣受詬病，因為科學管理的異化有三大「成果」：一是龐大而無效的管理層；二是龐大管理層帶來的複雜的管理流程；三是複雜流程所衍生的KPI。

無論現代管理多麼強調激勵，但層級組織、流程和KPI決定了每個人其實只是組織可替換的「標準件」，所謂的激勵，不過是「捆綁下的激勵」。

「捆綁下的激勵」是被動的激勵，是「大棒下的胡蘿蔔」。真正的激勵是個體的自我激勵，是基於個體解放的激勵。

小微組織的存在，把每個人要麼變成平台上的創業者，要麼變成合伙人。這是基於個體解放的激勵，是主動的激勵。

直到現在，仍然有人在談「激活個體」，我覺得個體是不需要激活的，解放了個體，個體自然是激活狀態。

農業文明時代，或工業文明的早期，創新是藝術，是難以模仿的藝術，一如愛迪生一樣難以模仿。

當德魯克在《創新與企業家精神》中講創新時，創新已經不再是藝術，而是科學的流程，是可以像流水線一樣被「生產」出來的。這個時候的創新是有組織的活動，創新的組織，就像生產流水線一樣是嚴密分工的。這樣的創新，對於高門檻的創新非常重要，但再也難以出現像愛迪生那樣的發明家了。

然而，跨入信息文明時代後，愛迪生式的創新好像又回來了。個體創新的力量好像再次超越組織的創新。互聯網領域的世界龍頭，初期都是「個體戶」。凱文·凱利有個說法：顛覆來自邊緣。這個說法有兩層意思，一是顛覆者想像不到，二是顛覆沒有門檻。

互聯網組織「平台+個體」的架構，我認為既是經營架構，也是創新架構。把原來高層決策的創新，變成分散式的創新。

企業是經營主體，長期以來就是如此。事業部制的建立打破了這個狀況，事業部是經營主體，總部是決策主體。在信息文明時代，這種狀況再次被打破，企業成為服務平台，個體成為經營主體。

如果說韓都衣舍從小就開始經營平台的話，海爾的張瑞敏在這麼大規模的情況下轉型的難度更大。他們共同的一個特點就是企業不再是經營的主體，而是一個公共服務平台。平台提供資金、品牌和其他公共服務。這也意味著，企業承認在經營能力上沒有個體的競爭力。

谷歌成立母公司也提供了一個佐證。以搜索引擎起家的谷歌，開發了眾多產品，但都依託於搜索這顆大樹下，其他產品經營得並不好。谷歌成立母公司Alphabet，實際上是讓每個產品成為獨立經營的子公司。在個體創新和個體經營顯示競爭力的時候，把公司變成一個平台，為個體提供公共服務。

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