張蘊藍：一家從服裝廠轉型而來的大數據工廠｜跟著他們學轉型②

——2014年，以零庫存實現150%的業績增長；

——大規模定製生產，每天都能夠設計、生產2000種完全不同的個性化定製產品；

——公司的核心競爭力是一套大數據信息系統，任何一項數據的變動都能驅動其餘9000多項數據的同步變動。

這一切都發生在一位30多歲的女性「創二代」領導的服裝企業里。眾所周知，從2013年開始，服裝行業庫存滯銷、門店關閉、電商衝擊等消息不絕於耳，甚至有人悲觀估計所有庫存加起來三年都賣不完。

那麼，這家企業緣何能在一片低迷中逆勢實現奇蹟式的增長？4月25日～26日，深圳，吳曉波頻道主辦「轉型之戰：傳統企業的互聯網機會」，紅領服飾總裁張蘊藍，向你分享轉型故事：一家從服裝廠轉型而來的大數據工廠。

｜ 紅領總部大樓 ｜

自創立以來，紅領服飾一直從事服裝生產業務，已有二十年。

紅領總部位於青島以北不遠的古城即墨，坐落在以企業命名的紅領大街上。園區的門口，貼著招聘信息：「不加班，8小時工作制，周日休息，月工資高於同行300～500元」。

而其官網上的招聘信息則會讓人誤會這是一家高科技公司，因為前三條的招聘對象分別是網路建設與網路安全研究員、大數據系統工程師、雲計算工程師，學歷要求都是博士。

從這兩個細節，我們或許就可以從側面窺得一二：它不是一家傳統意義上的服裝企業，也脫離了服裝行業價格競爭的泥淖，它的高附加值在一片狼狽的服裝行業里顯得卓爾不群，而它最賴以發展的武器，是數據驅動的信息化體系。

紅領做服裝的理念是「最適合的就是最好的」。紅領人在外有一個習慣——觀察其他人的衣服是否合身，這一點在紅領總裁張蘊藍的身上得以完全體現——她參加會議發言時，總是以「我上台之前觀察了一下」開始。

「合身」，這個詞擺在服裝行業身經百戰的企業家面前，或許不值一哂。但它背後所包含的審美意識絕不能被輕易忽視。如果你不能滿足越來越多元的著裝需求，消費者就會離開。中國的傳統服裝企業在國外時尚服裝品牌和互聯網電商品牌的雙重衝擊下節節敗退，庫存滯銷，這一點可能是最大的原因。

紅領則與這一切無關。他們走了一條更加極端的定製路線，生產的每一件衣服從生成訂單前，就已經銷售出去，這在成本上只比批量製造高10%，但收益卻能達到兩倍以上。紅領有一套完善的大數據信息系統，目前每天能夠完成2000件完全不同的定製服裝生產。任何一個紅領的顧客，只需要一周內就能拿到所需的衣服，而傳統模式下卻需要3～6個月。

定製的第一步是量體採集數據下訂單。量體過程只需要5分鐘，採集19個部位的數據。然後顧客對面料、花型、刺繡等幾十項設計細節進行選擇，或讓系統根據大數據分析自動匹配。細節敲定，訂單傳輸到數據平台後，系統會自動完成版型匹配，並傳輸到生產部門。

每一位工人都有一台電腦識別終端，這是他們工作最依賴的工具，所有的流程信息傳遞都在這上面進行。接到訂單後，他們會核對所有細節，然後錄入到一張電子標籤上，這張電子標籤是這套衣服的「身份證」，將伴隨這套衣服生產的整個過程。

｜ 每件衣服都有自己的「身份證」 ｜

隨後的所有環節，每一位工人的第一項動作就是掃描電子標籤進行識別，並根據其中顯示的要求進行自動裁剪或細節處理，直到生產完成通過快遞寄送至全球任何角落。

整個定製生產流程，稱為紅領西服個性化定製（RCMTM），包含20多個子系統，全部以數據驅動運營。這一套系統是基於紅領過去十年200多萬定製顧客的數據進行深入分析後研發設計的，每一項數據的變化都會同時驅動9666個數據的同步變化。

正是基於這一套系統，紅領的員工才能發出這樣的感慨，現在人人都是設計師，「每件西服都是一個故事，從他們的衣服上可以猜測這背後大概是什麼樣的人穿，甚至以什麼樣的心情來穿。」

RCMTM系統的淵源，要追溯到2003年，它是張蘊藍的父親張代理力排眾議的結果。當時服裝還是一個遍地黃金的行業，但張代理眼中，「低成本+低價格+渠道」金字塔不是製造業的長期出路，只有高附加值才能有可持續發展。有一次張代理在參觀一家日本的服裝定製企業，看到對方在很多方面實現了自動化，比如激光裁剪、電腦設計和打版等。於是他萌生了以工業自動化的手段來實現定製的想法，而這是歐美日這麼多服裝大企業都沒有完成的任務。

可以想見，在一個大路平坦的年代，偏要走一條崎嶇的山路，絕非一個受歡迎的選擇，哪怕山路之後風光旖旎。張代理的決定在公司內部沒有受到一丁點的支持，而除此之外，更大的困難還在於服裝定製技術的實現。

規模化最基本的要求就是標準化，張代理琢磨著如何把定製的各個環節都變成標準化的環節。但衣服定製的高附加值，就體現在量體、製版這個依賴於經驗的人工環節上，因為每個人的體型有細微差別，駝背幅度、啤酒肚形狀等等，差之毫厘可能謬以千里。

所有老師傅和國外專家都告訴張代理這個技能沒法速成。無奈之下，他只有自己花時間研究，經過反覆嘗試改進，終於發明只需5分鐘測量19個部位，就能準確掌握一個人的體型細節的方法。這一套方法叫「量得快」，時至今日還是紅領量體的標準方法。

技術難關克服，推廣難題又來了。最初，紅領定製業務時經常出現不同門店同時下單，後台出現面料不足的情況。張代理想將流程整體打包信息化，最初他嘗試從國外引進技術，但發現國外也沒有成熟平台，又得從零開始研究，從每一個訂單的每一個細節開始著手，從個性化的數據中尋找共性。

從市場大好的2003到蕭條的2013，10年時間，投入自有資金2.6億，經歷了無數失敗和推倒重來，大規模定製化的紅領工廠已經完全成型，同時完成的還有銷售運營、公司管理、組織架構、生產體系的整體轉型。與當初領先於紅領的品牌相比，紅領至少超前了十年。

｜大規模定製化是紅領的核心價值｜

2009年，張代理將公司總裁的位置交給女兒張蘊藍。父女間接班的決定異常簡單，父親對女兒說「女兒，我覺得你可以上去了，我想舉辦個儀式，你準備準備發言，談談對公司未來的規劃，爸爸會請幾個朋友來」。女兒也認可，順理成章。其時，張蘊藍已經在紅領各個基層部門輪崗三年之久。

張蘊藍接手後，充分利用了規模化定製的基礎，開始大刀闊斧招聘年輕人才、擬定新的發展戰略，走多品牌運作的道路。在紅領之外，推出更加多樣化的定製品牌，包括針對婚慶禮服市場推出的R·PRINCE（瑞璞）品牌，國際化定製品牌CAMEO，以及最新推出的Cotte品牌。在定製形式上，在門店和預約上門兩種量體下單方式外，還實現了O2O的模式，可直接通過App或者電腦進行在線設計下單。

2014年是紅領收穫果實的一年，也是名聲大顯的一年。經歷了十多年定製模式探索，紅領已經徹底完成了從服裝企業到數據型製造企業的轉型，與其說紅領是一家服裝企業，不如說服裝只是紅領的殼，它的內里其實已經是一家大數據企業。

它已經成為被學習、模仿、試圖超越而未能成功的標杆對象，兩個有趣的現象足以證明這一點。

第一是接待大量考察團，包括了業內龍頭，也包括海爾、聯想等製造業巨頭。張瑞敏在參觀現場就寫了這樣一段話：參觀「紅領」時，看到傳自紐約的個人訂單，在信息化流程中能迅速完成發貨，感慨頗深。這正是互聯網時代傳統企業必須跨過的坎，從大規模製造轉為大規模定製，以滿足用戶個性化的最佳體驗，「紅領」做到，是其心無旁騖，幾年磨一劍的結晶。

第二是紅領已對數千人進行了量體培訓，其中為數不少已被挖走，但競爭對手仍無法做出足以和紅領競爭的定製服裝，因為量體數據只有與其大數據系統配合才有意義。

對中國製造業的企業而言，提高產品的附加值是一個比天還要大的命題，紅領已經提供了一條可供參考的道路。這條路上荊棘重重，但無疑是一條可以看到對岸的道路。