電梯製造車間改善之我見

文／胡俊敏·迅達（中國）電梯有限公司蘇州分公司

工廠就像人的身體，要想運轉良好，不僅要求各個器官、各個部分本身完好，更需要這些部分相互配合好。一個運行良好的工廠，生產狀況必須物流有序、生產均衡、信息通暢、工作有效。這也可以作為企業的一個改善、進步的目標。我們可以把生產車間，從大到小，按三個方面來觀察分析車間存在的問題及提出改善建議，它們是物流系統、生產線、工作單元（島）。

整個車間物流布局不合理，產品不能在各個工作單元（島）之間快速、有效的流動，且生產節拍不固定、物料缺料、等待、搬運無序、隨意，形成浪費。

這主要與目前的生產線布置方式及生產計劃安排有關，工廠目前生產安排主要由各個工作單元（島）負責按工藝流程安排生產，電梯的各個部件按各自的工藝流程，在各工作單元（島）分別加工、檢驗，再進入裝配、裝箱等，最後由叉車將各個區域的箱子搬運入庫。但是，由於這些工作單元（島）之間存在著生產不平衡、不同步，造成了最後總裝及裝箱等待、缺料及無謂的搬運：如在安全部件裝箱區，某些部件已經裝好，準備進行裝箱作業，但是裝箱件的部分自製部件或採購件還沒到位，只能積壓存放在裝箱區等待物料齊全後再裝箱，形成了等待浪費。

原車間是按工作島布置的，不是按生產線方式布置，各工作島之間運輸距離長、生產信息不及時、通暢，不能按單件流方式生產。

每個工作島沒有一個固定的生產周期（Cycle Time），都是「隔牆拋磚」，只顧自己生產，對其他工作島的進度並不了解。雖然都是按照訂單走的，但是重合度差，甲工作島在生產A訂單的部件，但乙工作島可能正在生產B訂單的部件。等到每個工作島完成一定數量的物料後，就把這些「推」給下一個工序生產。而下一道負責生產的人員把這些物料運到自己工作島之後，還得照著訂單一個一個挑，因為他並不知道這些運過來的物料具體對應哪一份訂單。簡言之，就是前工序有什麼，下工序就做什麼。結果形成了前面有積壓（過量生產），後面有等待的「推動式生產」。

最為明顯的現象是：在裝箱區，裝完盛一定數量的成品木箱後，等待叉車搬運，由於每次搬運的時間間隔波動較大，叉車司機很難按節拍及時將木箱搬運入庫，造成了成品區木箱積壓而阻礙生產。

工作單元（島）內部來看

工作島內部雖然有操作指導書為員工的操作提供詳細的指導，表達也很清晰，但是否合理，是否能起到作用，沒有人來監督檢查，這樣就養成了員工隨意操作的習性，不按單件流方式生產，個人習慣按批量加工生產，使整條生產線的生產節拍出現波動，產品形成積壓，影響整個產品出貨。

各個工作島生產不均衡，員工熟練程度有很大差異，人機配合不好，造成生產的波動，影響整個產品正常出貨。

合理調整布局

利用精益生產的工具（Lean、Fishbone、Milkrun、kanban、One piece flow、6S）對各產品線進行工藝分析（圖1），按分析得出的數據調整布局，按產品的生產節拍、物料組成、生產工藝，將不同的小工作單元按工藝流程組合成一個類似魚骨狀的生產線，各個小工作單元（魚刺部分）嚴格按規定的節拍準時的、有序的生產，不多做也不少做，採購件按時間同時到達，匯總到生產主線（魚骨部分）實現單件流生產（圖2）。圖3所示為生產線布置示意圖。

圖1 精益生產的工具

圖2 工藝流程魚骨圖

圖3 生產線布置示意圖

多和員工溝通、交流，改變員工的觀念

通過現場的觀察和了解，發現目前員工的積極性並不高，缺乏自信，甚至抵制或懼怕變革。很多員工對時間分析和動作分析很反感，認為這是對他們的監督，對他們的不信任。這和員工的知識結構和長期的生產習慣有很大關係，但最主要還在於一個觀念的問題：員工眼中只是一個簡單的僱用和被僱用關係，而沒有把自己看成是公司必不可少的一個部分。所以，還需要管理層和員工更多的溝通、交流。

我們應該努力創造這樣的現場環境：認可和信任每一個員工的能力和特點，為了每個人的成長，比如，可以給與他們有一定難度但能做到的課題，由他們面對和解決課題，最後對於他們的成果和付出的努力進行適當鼓勵，使每個人為能工作在這樣的環境中而驕傲。

每個人作為企業人不斷成長，企業自身也不斷成長；不斷維持和改善這種環境；為了讓平日里辛苦工作的員工能得到更高的工作積極性，可以按期輪流到各個生產區域開會。會議本身只是一種形式，可以很快結束，後面大部分時間可以是部門負責人等查看現場。在現場由工段長或班長陳述他們工作的過程和成果，部門負責人悉心傾聽，並給與肯定和鼓勵。這樣，在場的每一個員工倍感榮耀。TPM、TQM，這裡邊的「T」（Total）必須要每一個員工積极參与，充分發揮能動作用。

增強員工的時間意識

圖4 標準作業組合票

在所有的生產區域，普遍存在的一個問題是員工沒有形成強烈的時間概念。公司制定的日生產計劃，每天的生產進度都有記錄。一層辦公區的飲水機旁邊有看板形式的進度展板，同時生產線工人本身手頭也有一份進度記錄表。這隻能說是一個「宏觀」的進度計劃，每天的計劃執行情況一目了然，但是，每個小時的執行情況呢？每分鐘呢？上坎架組裝區域是否了解門機裝配區域的進度呢？對於同一個訂單，上坎架組裝進度到底是超前還是滯後於門機組裝進度呢？只要有一個組裝區域進度不合拍，最終會影響到整個訂單的完成進度。因此，首先單個區域內部必須有一個清晰的時間觀念，注意平衡好件與件之間的節拍。要消除浪費，首先必須實行標準作業。標準作業有三個要素：生產周期、作業順序、標準在制品。這三者缺一不可，最好在標準作業指導書中表示出來。但是目前，公司還沒有推行嚴格的標準作業指導書。上面提到公司目前採用製造操作指導書，但這種指導書最大的缺點就在於沒有將時間表達出來。雖然上面標出了作業順序，但由於沒有規定時間，所以員工在具體操作時只注意內容，而順序是隨意的。這就使得進度無法保證，且在測時的時候偏差非常大，員工之間的生產速度也是參差不齊。標準在制品數也無法表達出來。用標準作業組合票可以很好地分析和反映單元周期、人機配合狀況和標準在制品等，如圖4所示。

標準作業指導書不是一成不變的，可以根據需要不斷改進。考慮到電梯生產的特點，有些單元需要的時間很長，而且有些外購件的質量直接影響到組裝調試的速度，所以要嚴格按照節拍精確到秒是很困難的。但一定得有個標準，可以由工程人員和單元員工共同實驗商定，並試著慢慢變革已有的指導書，這需要工段長的悉心指導和每一個員工的積極配合。生產信息在各區域之間橫向傳遞可以通過看板來實現。企業的目標就是實行拉動式生產。這就必須變革現有的生產方式，使用嚴格的看板，建立看板系統。這之前必須實現生產能力平衡，制定標準作業。具體實施方面必須改變叉車的取貨方式，可以制定「列車時刻表」式的「Milkrun取貨時刻表」，由Milkrun拉動各個區域生產。Milkrun帶著一定數量的取貨看板嚴格按照時刻表到規定的貨店（Store）取貨。對應的生產區域按照返回的生產看板數量生產，這樣，每個區域的生產進度完成情況可以從貨店的存貨多少反映出來，一目了然。

鞏固「6S」成果，注意「5定」

在車間里走動，隨處可見「6S」，這是很讓人欣慰的。員工們在這方面做得非常好，現場也很乾凈。但是某些細節做得還是不夠的，比如門機裝配區的工作台工具放置還是沒有到位，無關物品明顯，員工操作時經常出現尋找工具的現象，這完全可以通過「6S」來避免。同時，必須注意「5定」，即「定位，定時，定容，定量，定質」，具體的含義這裡不再贅述了。

圖5 按單件流作業模式調整後的實際生產線布置圖

提高對供應商的要求，實現精益供應鏈

要實現精益生產，不光是企業自己的事情，供應商也發揮著重要的作用。必須同供應商建立良好的共贏關係，積極發展可靠的供應商。接到公司的訂貨看板後，供應商必須把需要的物料以需要的數量在需要的時間按序送達公司，並嚴格堆放在規定的區域。

供應商的失誤對於公司來說也是一種浪費，供應商送貨不僅要求準時，而且要求保質。可以適當提高對供應商產品的要求，比如，限速器外購質量（如毛刺、彈簧問題）將直接影響到整個檢測時間，所以某些生產時間的縮短可以靠提高供應商質量來實現。圖5所示為按單件流作業模式調整後的實際生產線布置圖。

由於時間和篇幅所限，我暫時只能簡單地談以上這些，希望能給大家帶來一點幫助。最後想談一下自己的感想，無論做什麼事情，都不能紙上談兵，要去實踐才行，平時搞生產是這樣，搞改善也是如此。它不僅僅要靠理論來做指導，同時還要在實踐中來認識和運用這些理論，否則，就達不到我們所要到達的目的。一切知識，離開生產活動是不能得到的，如果你不去實踐，而只是照抄照搬書本上的教條，那也只能是本末倒置，達不到預期的效果。