沃爾瑪成功策略

2007-10-26 11:52:01|分類： 他山之石 |標籤： |字型大小大中小訂閱

最傳統的產業—零售行業，最簡單的戰略—低價制勝，最輝煌的成就—世界第一，沃爾瑪以樸實的身份，憑藉精妙的謀略和堅韌的奮鬥演變成為高不可攀的商界巨人。本文對其成長的軌跡進行掃描，以求見仁見智，各有收穫。

從沃爾瑪1962年開張第一家零售店，幾百萬美元的年銷售額，發展到2000年以銷售額1913億美元的經營業績榮膺世界500強第二名，再到2002年位居《財富》雜誌世界500強排行榜首位。短短40年的發展歷程，沃爾瑪創造了傳統行業發展的奇蹟：年均投資收益率為32%。到2002年，沃爾瑪在全世界共有4294家連鎖店。我們從第三方的角度，來全面透視沃爾瑪的成功經驗，以便有所借鑒。

一、管理模式

店面設計標準化。所有新開業的零售店的店址選擇都按統一標準，店鋪面積大小、店鋪裝飾、商場貨架尺寸、商品擺放位置、商品標牌放置等等都由公司統一規定。店鋪的內部裝飾、店面商標要求及商場貨架尺寸都由公司統一設計和製作。為了顧客挑選商品時觀看價格標牌的方便，公司一律要求所有商品的價格標牌都掛在貨架上。

組織結構扁平化。公司根據業務單元分為四個事業部，事業部下設區域總裁、區域經理和店鋪經理。沃爾瑪按業務分為折扣店事業部、購物廣場事業部、山姆會員店事業部和家居商店事業部。事業部總裁管理所有區域總裁，每一個區域總裁管理12個區域經理，一個區域經理管理所在區域的店鋪經理，管理責任層次分解，但從下到上的反饋信息是沒有級別和層次的。沃爾瑪老總的辦公室從來不關門，鼓勵和倡導公司員工與公司老闆對話。

管理程序規範化。沃爾瑪在管理上要求三個標準：一是日落原則，即今天的工作必須於今日日落之前完成，對客戶的服務要求在當天予與滿足，絕不延遲；二是比滿意更滿意的服務原則，不斷改進服務，給予客戶更好的服務，這種服務超過客戶原來的期望；三是「10英尺原則」。要求員工無論何時，只要顧客出現在你10英尺距離範圍內，員工必須看這個客戶的眼睛，主動打招呼，並詢問是否需要幫助。

企業文化：「顧客是上帝」、「尊重每一個員工」、「每天追求卓越」是沃爾瑪企業文化的精髓。利用「利潤分享計劃、僱員購股計劃、損耗獎勵計劃」將員工視為合伙人，從而將員工利益與公司利益有機地結合在一起，造就了員工的獻身精神和團隊精神。凡是每年在沃爾瑪工作不低於1000小時的員工，均分享到公司的部分利潤，並且鼓勵員工購買公司的股票，讓員工融入到沃爾瑪這個大家庭中來，體會到公司收益的實惠。

沃爾瑪60%以上的經理（店面經理以上）是從內部員工提升上來的，這極大促進了員工積極進取的敬業精神，所以各個業務價值鏈的流程不斷得到優化，員工素質不斷提升。

二、經營策略

沃爾瑪通過倡導低成本、低費用結構、低價格，讓利給消費者的經營思想。那麼沃爾瑪的利潤來源到底在哪裡？

⒈消費者定位策略：

沃爾瑪折扣店、購物廣場是針對低家庭收入階層消費者而開設的；山姆會員店是面向小企業主和其他需要進行大眾購買的個體消費者而開設的倉庫型大商場，其運作方式就是通過交一定的會員費，成為山姆會員店的會員，然後根據一次性消費的多少或多次累計消費的多少來享受不同價格折扣。而家居商店主要針對中上層家庭消費者，這種銷售模式在市場細分上是對前三種零售業態一種的補充。

⒉商品結構策略：

沃爾瑪在經營商品品種選擇上主要以銷售量大、周轉速度快、購買頻次多的中檔商品為主，適度兼顧高低檔商品。商品銷售量大、周轉速度快是沃爾瑪經營利潤來源的前提條件，因為沃爾瑪在商品銷售中利潤率很低（1.7%左右，而行業平均5%以上），其主要靠年銷售規模優勢向生產廠家收取商品上架費、商品折扣、年底退佣及資金占用費等所取得的收益。

沃爾瑪在商品組合上採取「二八原則」，用20%的主力消費產品創造80%的銷售額，根據零售業態的不同形式採取不同的商品組合。例如山姆會員店向消費者提供「一站式購物」服務，商品結構寬度廣、中深度，也就是商品的種類齊全但單一商品類別適度齊全，商品品種大約在3～6萬種左右，而且50%以上商品為食品類；家居商店商品結構為寬度廣而深，商品品種大約在8萬種左右，產品品種非常齊全；折扣店商品結構為窄而淺；購物廣場的商品結構則採取窄而深，主要是日用生活品。

⒊低價格競爭策略：

沃爾瑪在價格競爭策略上，主要採取低價滲透策略和折價滲透策略兩種方式。低價滲透策略主要用於新開商場，給消費者訴求物美價廉的經營特色，引起市場的轟動效應，來快速獲得較大的市場佔有率。而折價滲透策略主要根據競爭對手的產品定價和消費者對產品價格的敏感性而使用。

⒋採購策略：

沃爾瑪始終貫徹「從供應商那裡為顧客爭取利益」的採購原則。首先對供應商進行資質認證。從供應商的生產規模、資金實力、技術條件、產品質量、資信狀況、付款要求、供貨及時性等方面進行全面考察，初步確定目標供應商選擇範圍。

其次是採購業務洽談。在採購業務洽談過程中，採取規範化、標準化的談判業務程序。第一談判地點統一化，與供應商談判地點一律選擇沃爾瑪公司洽談室，一方面作為談判主戰場，對公司談判有利；另一方面使談判透明度高，規避商務談判風險，防止業務員的投機主義行為。第二談判內容標準化，按公司規定的《產品採購談判格式》要求進行談判。譬如，商品屬性、產品質量、包裝要求、採購數量、批次、交貨時間和地點、價格折扣、付款要求、退貨方式、退貨數量、退貨費用分攤、產品促銷配合、促銷費用分攤等相關內容。

再次是對供應商管理實行戰略合作夥伴式的運行模式，即把供應商的生產成本、技術研發、管理費用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來，通過計算機資料庫把沃爾瑪所有的商店的庫存信息、銷售信息、產品價格信息、客戶反饋信息、內部經營計劃信息等與供應商進行共享，從而降低了外部市場的交易成本，同時通過及時市場信息反饋，保證了產品質量和創新速度。

⒌促銷策略：

沃爾瑪「品種繁多、質量優良、價格低廉」的商品是最強的賣點，又給消費者創造了「方便的購物時間、免費的停車場以及微笑、友善、熱情、愉快的購物環境」，維繫了忠誠的客戶群體。這也是沃爾瑪對消費者最有誘惑、最有傳播性的促銷活動。當然在具體的商品促銷中更有自己的獨到之處。

例如，沃爾瑪把商品劃分為敏感性、一般消費性、衝動性購買三類商品，針對這三類不同的商品採取不同的促銷方式。

敏感性商品促銷：這類商品是消費者所需的日常消費品，對商品價格比較敏感，沃爾瑪特賣價格一般定在比原價低20～40%。

一般消費性商品促銷：一般不做促銷。

衝動性購買商品：主要根據不同商品加以選擇。譬如：在「六一」兒童節，主要對兒童使用的禮品、服裝等相應的商品進行促銷。在「三八」婦女節日，主要針對護膚品進行折價讓利、「買一送一」、免費饋贈等相關促銷活動。

⒍技術創新：

沃爾瑪投資7億美元建成了計算機衛星信息數據傳輸系統、條形碼、無線掃描槍、ECR（電子收款機）、POS（商業自動化信息管理技術設備）、EDI（電子數據交換）等，構建了信息數據交換的平台。4000千兆容量資料庫的開發、全球5500多個微機工作站的建設，保證了沃爾瑪能在一個小時之內對全球4000多家零售店內每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。現代通信技術的應用，使沃爾瑪極大地提高了企業的運行效率。

⒎物流配送：

沃爾瑪採取過站式物流管理方式，即由公司總部「統一定貨、統一分配、統一運送」的物流供應模式。沃爾瑪在全球有42個配送中心，其中美國本土有30個配送中心，擁有2000多輛公路運輸卡車和1.1萬輛拖車，為4294家連鎖店提供物流配送服務。每個配送中心有600～800員工，採取24小時交叉作業的不間斷服務。目前沃爾瑪85%的商品是靠自己的倉儲運輸系統進行配送，每個配送中心離最遠的零售店不超過500英里，只有一天的路程，所以從零售店下定單到貨物上架的響應時間只需要48小時，而大部分競爭對手則僅提供50%的商品配送，相應的貨物配送響應時間至少120個小時。沃爾瑪把貨物運送到商店的成本佔總成本的比例低於3%，而競爭對手要運送同樣的物品則支付的成本在4.5%～5%。

總之，沃爾瑪的利潤來源主要渠道有兩個，一個是向供應商要利潤；另一個向自己要利潤。第一個利潤渠道，沃爾瑪通過規模化採購談判能力成功的實現了；第二個利潤渠道，沃爾瑪在衛星通信數據傳輸技術運用的基礎上，通過信息共享系統的構建、管理制度的規範化、物流配送體系和銷售網路的建設，共同形成了沃爾瑪的比較優勢和核心競爭力。這就是沃爾瑪制勝的關鍵要素和秘密武器。