處理與上級領導關係的原則與策略

處理與上級領導關係的原則與策略

聶世軍

不僅古代，包括現在，由於領導角色的授予都是以任命製為主，領導角色的職務的提升都是由上一級組織和領導決定的，集中地體現為主要領導尤其是一把手掌握了領導職務的授予權。在這種背景下，無論是奉行任人唯賢的幹部路線，還是奉行任人唯親的用人標準，領導角色的成長從根本上取決於上級領導的識拔。儘管現在在用人上更加強調群眾公認，不斷擴大用民主的方式選人的進程，但領導的印象和評價對幹部的成長仍然起著關鍵的作用。因此，處理好與上級領導的關係，是領導角色順利成長的前提性條件。我國是一個官本位的國度，從古到今揣摩和探究所謂關係學、登龍術乃至陞官厚黑學的大有其人，甚至可以說無官會忽略這個問題，而且有些人總結的所謂秘訣確實惟妙惟肖、令人擊節讚歎，也確實有不少人靠著這些秘訣的導引左右逢源、飛黃騰達。但是，從最終的結果看，不是所有信奉這些秘訣的人都能獲得成功，包括那些對關係學運用得爐火純青的人、曾大獲成功的人，往往持續輝煌的少、善終者少，不少人甚至得不償失、身敗名裂，所謂機關算盡太聰明，反誤了卿青性命，不少人面對無常的命運、官運慨嘆「謀事在人，成事在天」。事實上，這些關係學、登龍術、厚黑學等並不是概括得不精闢，在現實中不管用，而是說領導的類型具有無窮多樣的豐富性，處理與每一個具體的領導的關係，自然就沒有普遍「真理」。但是，在現實的用人背景下，人們對所謂關係學的關注、揣摩和運用自然是不會停止的，而且這種探究也不是毫無意義的，尤其需要有一種健康的心態和正確的導向，見仁見智，以保持領導組織的和諧與領導體系的高效運作。

一、分清領導類型，確立處世原則

準確地給自己的領導分類是困難的，但依據德才、心胸和領導者控制權力的方式等緯度以及表現程度，領導類型大致可分為以下六種，並相應探討下級的行為準則。

從德才的緯度分，領導可分為卓越型、常態型和利祿型。卓越型領導是較為理想的，但可遇而不可求。他們不僅有堅定的信仰，顧全大局，品質高尚，開拓進取精神強，凡事都能率先垂範，而且能力卓越，成就斐然，下屬對其有一種高山仰止的感覺。這種領導雖然不是完美無缺的，但卻令人肅然起敬。他們不僅在下屬面前具有很高的威信，而且在領導班子其他成員中也擁有很高的威望。由於其品行、見識和才略都明顯地高於其他人員，不論其作風是屬於民主型、開明型還是專制型，其態度和意見往往都會自然地成為整個群體的共識和行動。這種領導的最大缺點是他的缺點比其他人都小，在某種程度上說其他人都很難以取代他，起碼是沒有像他做得那樣出色和投入。即使群體內有不同意見，但因為在認識層次和群體認同上都與其存在明顯差距，不足與其形成爭鳴和抗衡的態勢，客觀上也抑制了單位內的不同意見。處理與這種領導的關係，應注意三個問題：一是本色做人、盡心做事，不必刻意地考慮處理彼此關係的技巧。因為在這樣的領導面前，一切伎倆都很難瞞過他那洞微燭隱的眼睛，刻意的巴結討好往往會適得其反。自己所應做的就是保持對單位全局的忠誠和對本職工作的盡職盡責，概而言之，忠誠就是最大的智慧。就如同孫悟空，註定翻不出如來佛的手掌心，索性一心一意地隨其指到哪裡就打到哪裡，最終必然能成正果。二是信中存疑，力求多保持幾分自己的個性和獨立思考。這種領導有很強的感召力和難以抗拒的同化力，從經驗來講他們往往每次都是對的，這很容易使人自覺不自覺地放棄自己的思考，認為再思考也是多餘，故只管執行效率更高，也更省事。但是，這樣做很可能會造成嚴重後果，領導是人不是神，過去的正確不能預示著現在和將來的正確。凡事不加思考，就可能促成和助長領導的失誤，既是對領導不負責，也是對自己不負責，因為自身與領導在總體利益上是一致的。如果真的能在某個時刻或在某件事情上能幫助或提醒領導避免某種失誤，那麼沒有什麼能比這種方式更能增進與領導的關係了。再者，惺惺相惜，越是高明的領導，越是欣賞有頭腦和有個性的下屬，保持獨立的思考和個性，即使達不到領導那樣高的認識水平，也容易使自己不斷得到提高，便於領導在芸芸眾生中認識和關注自己。三是敢於表達自己特殊的利益需要，但不提過分的要求。高明的領導往往也是公道的領導，但是即使領導能明察秋毫，也有他注意不到的角落。尤其是自己特殊的心理和利益需要，如果自己不提，就容易被忽略。許多部屬都會有這樣的認識，即領導對自己已經很關心了，再去因自己的事去打擾他，於心不安。事實上越是關心人的領導越是時刻在尋找關心人的機會，只要你不失時機地向領導提出自己合情合理、恰如其分的要求，領導不僅不會生厭，還會因多了一份交往的緣分而更加關注和重視你。

常態型領導，這種領導從總體上講符合特定時期對領導的基本的德才要求，在大節上對主流的政治意識形態有較為深刻的認同和忠誠，對領導的職責有很強的敬業意識和踐履行動。但是，他們有很強的世俗的一面，即官心較重，官氣較濃，也心安理得地享受一些領導的特權，德才方面也會有這樣或那樣的一些比較明顯的不足，在利慾上有較強的私利私慾，很在乎利益上的得失，在人際關係上很在乎別人的態度和恭敬程度，甚至很在乎禮節上的往來，存有一定的潛意識的交易心態和行為。總之，這樣的領導既是好人，也是俗人，非常講求世故人情。與這樣的領導相處，既難也易，難就是需要特別講究方法；易就是如果抱著無所謂的態度，本色做人，盡責做事，不著意拉近彼此的關係，也會相安無事，領導也不會有意地給你小鞋穿。因為這樣的領導畢竟不是「壞人」。但是，如果講究一些方法，適度恰當地表示一些親近感、忠誠感，領導會變得更好，會對你的成長傾入更多的熱心和有力的幫助。具體來講，應注意三個問題：一是完成好本職工作，不捅婁子，讓其省心。這樣的領導對工作看得比較重，頭腦很清楚，評價人儘管有較為主觀的一面，但是主要還是看工作做得怎樣，因為他們的晉陞，很大程度上就是靠工作比較出色而獲得的。如果分內工作干不好，總是出岔子、捅婁子，讓領導煩心費力，即使其他方面再善於取悅領導，也很難獲得領導的好評。二是展露一技之長，能者多勞，讓期傾心。這樣的領導往往都是有專長的人，在某些方面也都有顯著的成績，並且也常常為此自得。由於這種心理，他們通常容易賞識那些有專長、工作上能做出特殊成績的人。如果這些專長與其相近，那麼就更容易拉近彼此間的心理距離，他們會更樂於當伯樂，主動調教你這匹千里馬。這樣的領導都有起碼的公道感，一般不會有意埋沒人才和苛刻那些做出過突出貢獻的人。三是主動加強與領導交往，善意而得體地表達對領導的關心，讓其舒心。常態型領導也是具有諸多人的弱點的人，他們的好惡感通常比較強，對部屬也因種種原因表現出遠近親疏。他們在體味和享受為官的感覺的時候，誰能增強和豐富他的這種感覺，他對誰自然也就更具有好感，並會在工作中予以更多的關照和提攜。作為下屬，要與這樣的領導處好關係，就要時時處處表現得謹慎、恭敬，知好知歹，盡量避免違拗領導的心意。如果有不同意見，要盡量以合適的方式在合適的場合與時機提出來，讓其真心接受。這種領導不是那種貪得無厭、擅權徇私的人，但他們也很看重禮數，比如適時的問候、經常性的工作彙報、節慶的的走動、遇到特定事情時的主動幫忙或探望。對於這些，他們看重的往往不是禮和利，而是情和心，即下屬是否真的把他們當做領導，是否真心的維護和關心他們。與這種領導相處，是不是會「來事」很關鍵，但是如果完全搞阿諛、收買那一套，這種領導往往也能看透和看不起，因為他們還不是昏聵貪婪的一群官痞，他們很樂意別人的親近，但會很清醒地甚至本能地拒斥腐蝕，因此作為下屬不可心起邪念，追求非分之想而聰明反被聰明誤。

利祿型領導在現實中也占相當大的比例。他們從骨子把領導職位當做實現個人功名利祿的工具，政治意識形態非常淡漠，對為官原則和工作職責抱著實用主義的態度，一切為著牟利，一切為著陞官，陞官是為了撈取更多的實惠。他們對待下屬也有著很深的工具意識，對下屬的使用往往以利劃線，存在典型的利害交換行為。這樣的領導大多都很有能力，但心術不正，對待下屬顯失公道，總是蓄意地培植私黨，為達成個人目的千方百計地控制權力。他們用人的惟一標準就是看下屬是否聽話、是否死心塌地地圍著他的指揮棒轉，是否善於投其所好。一般而言，有這樣的領導，不僅是組織的災難，而且是正直的下屬的災難。但是，在目前的領導體制背景下，也有其深厚的生存土壤，很多時候是避不開的。與這樣的領導打交道，要注意三點。一是敬而遠之，不要期望得到其重用。這樣的領導在位時因善於欺上瞞下，往往炙手可熱，甚至獲得升遷的比例比較大。但是，由於他們往往處心積慮地謀取個人私利，偏離組織的政治航向和群體的根本利益，而且如飛蛾撲火般有進無退，不管最後得到多少，很可能會招致組織的清洗和群體的唾棄，因而最終是沒有好下場的。如果追隨這樣的領導，鞍前馬後地效力，甚至為虎作倀，雖可的一時的榮耀，但一旦這樣的領導失勢倒台，自己必然地會隨之成為殉葬品。即使這樣的領導能一直保持榮祿，因其廣有劣跡，追隨於他也會遭時人的詬病，得不償失。明智之舉就是與此保持距離，打消那種想成為其心腹的念頭，潔身自好，而不可同流合污。二是巧於應付其不正確指令和不正當的要求，一般不要觸怒他。這樣的領導都是控制力極強的領導，通常對下屬實施順我則昌、逆我則亡那一套，作為其下屬，常常面臨順從即可能與其同流合污、逆其則可能受其打擊報復的兩難境地。兩害相權取其輕，在行為上可採取折中的方式，即寧可失寵、不可失身，對其不正當的指令可尋找可說出口、能拿得上檯面的理由加以推脫搪塞，盡量不直接加以拒絕，這樣雖使其不快，但尚不至於引起其盛怒。切不可為討其歡心，不遺餘力地追隨其干違逆天理人情和違法亂紀之事。三是注意尋找後路，有機會就一走了之。這樣的領導如同一座遲早要噴發的活火山，作為他的下屬除了注意保持距離，以免灼傷之外，最安全的行為就是找到合適的機會調離，以徹底解除隱患，但這不是每一位下屬都能做到的。不過，在這方面多留意，並潛心地創造條件仍不失為上策。

從對權力的控制力度分，領導一般可分為民主型、開明型和極權型三種類型。由於我國傳統的政治思想、政治制度缺乏民主的思維和規範，民主型領導在現實中缺少完全意義上的經典標本，屬於隨著政治文明的進步逐步塑造的領導類型。民主型領導並不是不主張控制權力，而是在控權上更注重以民主授權、民主決策為實質的運權合法性，從內心深處和用權價值上尊重用權的民主程序。民主型領導不是一種個體行為，體制和制度行為。在這種體制和制度背景下，無論領導的德才如何，他都必須依照憲法和法律以及權力運作的系統程序來運作權力，否則不僅寸步難行，而且必將被依法剝奪所賦予的權力。與民主型領導相處，應堅持三條原則：一是依法盡責。在民主的體制和氛圍下，與領導相處一般而言沒有過多不可捉摸的潛規則，心理壓力較小。上下級關係以及職責許可權都有明確的規定，只要依法履職盡責，就可維護與上級關係的根本。如果有過於緊密的交往和相關的利害度，反而可能影響相互履行工作職責，增大做人成本，影響行為的公正性。從某種程度上講，民主體制下的上下級關係是排斥現有官場意義的官場關係學的。二是恪守原則。民主型領導是民主型制度所塑造的，從本質上講不是領導賜予了民主。也就是說，在堅持民主方面，領導並不見得就是典範，他為了控權或為了實現自己意志的需要，具有內在的違反民主規則的衝動，去攫取法外之權，包括收攏部屬所正當擁有的權力。這一點是符合權力的本性和領導的本性的，因為民主的體制和程序就是為了限制領導的權力的。因此，在上下級的權責之爭上，下屬一定要堅持原則，寸步不讓。這樣做既是維護民主體制和程序的嚴肅性與價值，也是對自己和領導負責，因為放棄了原則，首先是自己失職，其次助長了領導的過錯，使自己和領導都失去了法律的有效保護，而堅持原則則穩固了依法保護自身正當權益的根基。三是注意溝通，力求與領導建立和諧的關係。與民主型領導相處，根本的是講職責和原則，但並不排斥個人友誼。由於民主型的上下級關係更依賴於上下級之間的經常性有效互動，就需要下屬更善於與領導進行溝通，互通信息，商討對策，化解分歧，彼此尊重和相融。如果再以一種和諧的關係為紐帶，就可以減少誤會和摩擦，提高工作效率，而且可以增強各自的心理愉悅度，增進身心健康。因此，與民主型領導相處，下屬要從有利於工作和人性友善的雙重角度積極地增進與領導的關係，尊重領導的地位、職權、人格、個性，積極適應領導特殊的工作方式。

開明型領導屬於集權型領導的一種，一方面他有控權的強烈願望和高明的控權手腕，重權在握，大權獨攬，另一方面，他對權力的運用有精明的盤算，善於通過合理的授權，有效地發揮權力的功能，做到小權分散，對權力的控放具有很強的分寸感和較高的藝術。與這類領導相處要注意三個問題：一是大膽獨立行使工作職權，工作目標至上。這類領導一般都能進行合理的工作分工，用人所長，用人比較放心放手，只關注工作結果，不太重視工作的細節和過程，認為那是下屬分內的事。作為下屬，要突出地表現出拿得起放得下、能夠獨當一面的氣勢和能力，圍繞工作目標放手行使工作職權，創造性地解決工作難題，不要事事請示，顯得黏糊而讓領導心煩，還可能令其認為你不能擔當大任。這樣的領導精明幹練，他欣賞的也是具有這種風格的下屬。只要你能幹凈利落地完成工作任務，用事實表明你的工作不僅效率高，而且在質量上也屬於「免檢產品」，那麼他就會對你格外地倚重，多一分關愛，並創造條件賦予你更大的職權。二是直言無隱，多發表有見地的建設性意見。這種領導都是有遠大抱負的，腦子裡時時都在謀劃著宏偉的工作目標，因而特別渴望下屬中能有遠見卓識者。如果你確有過人之見，不妨和盤托出，只要與領導的志向與見識契合，或者能令其稱奇，就容易得到領導的賞識，為建立良好的關係奠定堅實的基礎。三是樹立誠信形象，不搞小動作。這種領導尤其不能容忍耍小聰明、敷衍工作者，他會將這種行為視為對組織和對他自己背叛的行為，一旦下屬在他心中形成這樣的印象，要想再獲取信任就很難了。面對開明型領導，樹立坦誠可靠的形象非常重要，即使能力弱一點，只要對工作盡心盡責，對領導對組織表現出強烈的責任心，領導還是能夠包容的。情理之中的要求，開明型領導一般都會考慮到，這也正是他們的專長和特點。如果領導考慮不到，只要提出來，他一般都會同意。追求自身利益，切忌用欺瞞的手段，因為開明型領導眼裡揉不進沙子，一些小花招能瞞得過一時，但遲早會被識破，並會徹底敗壞在領導心裡的形象。

極權型領導指那些具有近乎癲狂的權力慾望並且不擇手段地擴張和追求權力的領導。在現有的領導體制和領導環境下，這樣的領導往往容易成批地被複制出來，而且還往往被視為有能力和魄力的領導。他們在意識里沒有明確的或法定地權力疆界，行為極具侵略性，不僅向上擴權、向同級侵權，更是經常性得包攬下級的權力。追求權力的目的除了邀功、追名、逐利外，這也成了他們的一種無意識的心理和行為習慣。他們追求的當領導的最佳境界就是一手遮天，處處顯示領導權威，什麼事都是由自己說了算，插手一切事務，似乎什麼事離了他們都不行，在功勞薄上什麼功勞都有他們的份。在這樣的領導手下工作，如果心理和行為上不能很好地適應，就會給人一種暗無天日、令人窒息的感覺。不幸的是，這樣的領導還特別容易得勢，想逃脫他們另尋理想的領導還真很難。因此，謀求適應之道是一個現實的選擇。首先，要有過硬的兩下子。這樣的領導往往聰明過人、巧舌如簧、精力旺盛、意志力很強，有不達目的誓不罷休的韌勁，甚至表現得死磨硬纏。他們也確實都有兩下子，並因此而牛氣十足、驕橫跋扈，下級是他們揮灑權力快感的最佳對象。如果誰在工作上出現了什麼紕漏，或在能力上有什麼不足，他們會如嗜血的蚊蟲一樣不失時機地飛過來，或者劈頭蓋臉地批一頓，或者痛心疾首、苦口婆心地說教半天。這還不算，他們還會時不時地把你叫過去，反反覆復地批評說教，讓你的心情永遠也好不起來。要想心裡清凈，最好的辦法就是長記性，不在同一個地方被絆倒第二次，努力提高自身勝任工作的能力，並且確實有兩手別人不及最好是這樣的所不具有的真本事，盡量把工作做得挑不出毛病，那麼他們沒法把你當做顯擺的目標，也只好作罷。其次，適時地賣一下乖，滿足其膨脹的權力欲與虛榮心。領受工作的時候，可誇讚一下他的指示的高明；彙報工作的時候，要著意強調一下取得的成績與他恰當的指導有關；工作過程中，要抽時間多向其請示，自己也可獲得一些時間休息，也可防止其到現場添亂。通過主動給他製造一些顯示領導權威的機會，也就減少了他藉機生事的空子，既保證工作的正常程序，也使自己的耳朵清凈、心裡乾淨。再次，偶爾露崢嶸，在有充分把握的情況下不妨頂他一下。與這樣的領導相處，總的來說要表現得服從性強一些。但是，如果他們做得明顯過分，有時近乎荒唐時，就應該把握有理有利有力有節的原則，似乎無意地衝撞他一下，讓他自己感到所做所為失言失態，無話可說。但是，也要注意給其留一點面子，不至於過於難堪、下不了台。否則，他會在以後蓄意地把你當做攻擊的靶子，給你製造麻煩。

二、克服同上級交往的不良心態，採取適當的行為博弈方式

由於上級對下級的才能發揮、待遇高低、職位升遷等切身利益起著至為關鍵的作用，加上社會上存在的用人不正之風對對人們的思想造成的衝擊，無論是一般工作人員，還是擔任一定職務的領導幹部，莫不對如何處理同上級的關係感到思想包袱很重，疑慮重重。在這種背景下，下級在處理同上級的關係時，往往容易衍生出不良的心態，從而誘發出不良的行為，人為地增大了人際關係的難度，降低了工作效率，並敗壞了社會風氣。

這些不良心態的典型表現有三：一是欺上心態，即惟利是圖，也以同樣的心理猜度領導或投領導所好，在不擇手段地趨奉上級、竊取其信任和權力的背後，是對上級的極度蔑視；二是過分的敬畏心態，即對個人利益患得患失，思想上承受不起上下級權力落差所帶來的心理壓力，導致在行為上沒有自己的主見和獨立人格，不敢堅持原則，時時處處都是一個對領導唯唯諾諾、乞求恩典的角色；三是故作清高的心態，即帶著很深的偏見看待上級，認為其不可能對自己出以公心，自己靠本事吃飯，大事不出格，也無求於領導，領導也奈何自己不得，因而對上級、對工作都採取一種無所謂的態度，並常常把不對上級交流、不同上級合作的行為當做「高風亮節」來炫耀，其中不乏風涼話和怪話，很容易打擊別人的積極性，渙散單位的士氣。

這些不良心態從主觀上講，是一個思想意識不純和方法不當的問題。若加以克服，需注意以下問題：

一是端正動機，調整期望值。產生不良心態的一個重要原因，往往是作為下級的不能正確對待工作和職責，過於計較自己的名利得失。他們往往期望自己時刻成為領導關注的焦點，期望自己的見解、主張都會被領導重視和採納，期望在崗位安排、職務晉陞、改善生活待遇等方面都有優先權。同時，對領導的能力、品格、工作方式等因素存有近乎完美的要求，不切實際的想法太多，有非分之心和苟且之心，也特別容易產生失落感，增大了上下級之間形成隔閡與衝突的可能性。有鑒於此，下級要多幾分平常心來看待上下級關係，多幾分平常心來看待自己的作用和利益需求；在思想上要牢固樹立服從大局、服從組織、服從工作需要的意識，對待切身利益問題要看得客觀和全面一些，也看得淡一些；凡事多將心比心，努力摒棄非分之想，不圖僥倖、不存詐心，力戒苟且之行。做到了心裡無「小」，眼前就自然路寬，處理同上級的關係就少了障礙和顧慮，交往時也容易做到輕鬆自如。尤其對那些有欺上心態的人來講，不擇手段地誘哄領導上當、拉領導下水所追求的，不過是一些眼前的實惠和一己私利，不僅品格卑下，而且一旦過了頭，不僅貽害事業、誤了領導，最終也會害了自己，實際上非常可憐。

二是工作上自勉，人品上自重。上下極關係首先是一種工作關係，下級對上級的欺、怯、避，在很大程度上緣於自身素質、完成工作職責的狀況同上級的要求有差距，或者對上級的人品、工作取向及處理某些事情的意圖存有誤解。因此，一旦與上級的關係有不順、不通、不悅的表現，下級不要先忙於宣洩不滿情緒、指責上級，而應反思和檢查自己在能力、品格、完成工作任務的質量上是否存在不足，從而勉力工作，加強修養，做到工作上無愧於心，品格上無愧於人，奠定一種同上級平等交往的現實基礎。如果自身工作不稱職，能力和品行有明顯缺陷，或自己的認識存有片面性，就很難強求上級尊重和欣賞自己，從而進一步強化自己的不良心態，使上下級關係的裂痕愈難彌合。

三是注意交往頻率，保持主動交往態勢。領導工作的規劃和程序是可以公開的，但其籌謀的過程卻不可能完全透明。由於領導者籌謀的內容和結果同下級的切身利益密切相關，下級沒有不高度關注和不作種種揣度的。如果相互之間缺少必要的溝通和相互理解，致使上級的決定同下級的期待相差太遠，那麼下級的心理是難以平衡的。為了消除交往不夠和相互理解不夠而造成的不良心態，下級應注意同上級保持適當頻率的接觸，即不有意迴避，不盲目猜度，而要選擇適當的場合和時機向領導提出自己的疑問，陳述自己的見解和體會，既儘可能深地理解領導的意圖，又儘可能多地讓領導了解自己。在上下級的交往上，上級固然要謙虛、平易，下級也要注意保持主動交往的態勢。道理很簡單，下級通常面對的只是幾個上級，而上級則要面對多的多的下級。因此，上級要經常地了解每一個下級的思想狀況是很不現實的。再說下級有什麼思想問題或見解，主動地與領導進行溝通或討論，這既是一種權利，也是一種責任。需要強調的是，下級以主動的態度同上級進行交往，增進相互理解，增強合作意識，這同阿諛討好領導是風馬牛不相及的事，各種思想顧慮和清高的心態都應拋棄。

四是避免激烈衝突，言行不逾禮。上下級關係是以工作為核心形成和發展著的，工作思路、工作方法及對工作績效的評價不同，隨時都有可能誘發上下級之間的分歧和矛盾。這是正常的，很難完全避免。建立持久而健康的上下級關係，實際上是一個不斷淡化和化解矛盾的過程。如果對這些矛盾處置不當，導致更大範圍和更深層次的衝突，就會給彼此的心理加深不協調的印記，進而造成心理偏見和心理定勢，不利於對其他問題達成共識和日後良好關係的形成。對此問題，上下級都要有清醒的認識和理智的判斷，注意不把話說絕，不把事弄僵，要特別注意控制情緒。尤其對於下級來說，對於工作上的分歧，既要在思想上消化保持同領導繼續討論的餘地，更要在行動上按上級的決定執行，特別要防止以過激的言行傷害領導的自尊心和面子。因為，當你意識到需要受到尊重時，那麼上級更需要尊重和維護面子，這是其履行組織的只能所決定的。下級這樣做不僅是一種禮節，也是一種覺、悟修養和紀律。因而，對待同上級的分歧與矛盾，講得通的要盡量講，講不通的要暫時擱置起來，既講理又講禮，留待以後尋找更好的途徑加以解決。

五是原則問題上不賣弄乖巧，善於抵制某些上級的不端行為。如果純屬對工作的認識差異或個人意氣之爭，上下級之間通過相互溝通和調整各自的心理行為，一般都能消除彼此的心理隔閡，達到協調統一。問題在於，如果某些上級要通過下級做一些明顯違反原則的事，作為下級應該怎麼辦。除少數人認為可以拿原則作交易來迎合上級，自己也乘積撈一把外，大部分同志都會深感棘手，在黨性、良智和個人利害得失之間頗費思量。對一位作風正派的同志來講，毫無疑問應該不記個人得失，勇於抵制上級的不端行為，使上下級關係建立在健康、正當的範圍內，不賣弄乖巧，不做順水人情。但在實踐上也應講究抵制的策略，那就是善於借鍾馗打鬼，能推則推，能拖則拖，最後不了了之。因為某些上級交辦的這類事都是害怕公論的，只要下級善於從其他領導或有關規定中找到不能辦或緩辦的理由，交辦者也不敢明目張胆地強加於人。這樣做，既堅持了原則，也最低限度地維護了上下級關係，不得已時還是可行的。當然，自己也要有心理準備和勇氣承受為此受到的冷落甚至排擠。

六是原諒自己，也體諒和相信領導。由於上下級關係總是同利益、認識、情感等因素交織在一起，無論怎樣重視溝通和忍讓，不愉快的事總會不斷發生。從下級一方講，不要把不愉快事情的消極影響看得太重。只要自己的初衷是為了干好工作，內心對領導是尊重的，沒有見不得人的圖謀，即使一時事辦得不妥、話表述不黨，以致引起上級的不愉快，要相信事久自然明，日久見人心，不必過於自責。再者，也要體諒領導，不以一時一事一句過頭話來評價領導，相信大多數領導還是能出以公心地對待下級的；不要動輒把上級的不當言行同其對自己的蓄意冷落、打擊、壓制聯繫起來，不要自動地充當受害者的角色，人為地給自己背上沉重的思想包袱。

三、將提高素質作為根本，不斷增強自身的效用值

處理同上級的關係，不僅是一個技巧的問題，從根本上講是一種素質和效用的交換關係問題，即下級的素質高低以及對領導實現工作目標的價值和貢獻率的大小。人際關係技巧是一個永無窮盡的問題，如同一個迷宮，一旦走進去，就會中了魔障，很容易迷失自己。反之，不把它看得過於神秘，也就見怪不怪，其怪自敗。說到底，人際關係技巧只是處理與上級關係的係數，儘管其有倍增效應，但只有個人素質這個基數是正數，它才有意義。如果基數為零甚至為負數，那麼，無論如何講究人際關係技巧，也很難處理好與上級的關係。從這個角度講，提高自身素質、增大價值效用，是處理好與上級關係的根本。為此，下級需要注意以下問題。

一是不斷增進和強化新的知識技能，保持自身的稀缺度。一般而言，領導都有職業人格，在感情趨向上會潛意識地同自己的職責、工作目標、領導意圖結合起來。表現在同下級的關係上，領導會很自然地親近那些知識豐富、能力比較強的下屬，因為這些下屬對於實現領導目標具有更大的價值。作為下屬，要想與領導處好關係，得到賞識和器重，必須具有比一般同事更為有用的知識和更為突出的才幹。其中，擁有的知識和才幹愈是其他人所不具有的，意味著稀缺性就愈強，領導就更可能愈加倚重，因為很少有更為合適的人加以替代。但是，由於領導的目標會不斷變化，自己的知識和能力也會隨之變得過時、老化，曾經稀缺的知識和技能也可能更多的人都以掌握，如果不加以及時更新，自己在領導那裡的價值就會降低，自己同領導的關係就自然地變得疏遠，更適合新的領導目標的人就可能輕易地取代自己。而且這不是領導薄情，而是領導局勢和工作的客觀需要使然。因此，要保持與領導的良好關係，就要有前瞻意識，未雨綢繆，不斷地、及時地進行新知識、新技能的學習和積累，始終在知識與技能方面保持一定的稀缺度，造成一種領導無論工作目標怎樣變化都離不開自己的情勢，為處理好與領導的關係奠定一個良好的基礎條件。

二是不斷地建立新功，保持自身的效用度。即使是正常、健康的上下級關係，領導與下屬之間也存在著某種客觀而公平的交易，即下屬以立功的形式來表達對領導的擁護、敬重，領導以授職、獎勵、關愛、示好等來表達對下屬功勞的回報。立功的下屬更容易得到領導的好感，更容易與領導建立良好的關係，領導一般不會虧待功勞卓著的下屬，這既是人之常情常理，也是領導激勵下屬服從自己的領導目標的一種工作藝術，否則就會失去公論和權威。但是，以功取得領導的好感和賞識不是一個一勞永逸的過程，而是一個永無止境的過程，過去的功勞只能說明過去，領導已經進行了酬勞。如果不能再立新功，領導即使再念舊情，天長日久，隨著你的效用值愈來愈小，直至為零，領導在心底也很難保持與你的感情熱度。因此，下屬立了功，不能居功自傲，而是要冷靜地想一想自己還能在多長的時段和多大的空間再立新功。只有持久地保持對領導目標的效用值，那麼建立與維護與領導的良好關係才能有有力的保障。

三是主動調整自身的行為方式，保持與上級的適應度。人的個性是千差萬別的，且每一種個性都有其特定的個性排斥類型和傾向類型。如果個性相斥的人在相處，相互都會在心理上產生很彆扭和不自在的感覺，這種感覺會影響相互的客觀評價和認同，會阻礙相互之間進行深入的感情與信息交流和形成親密的關係。在這一點上，領導儘管理智一些、剋制力強一些，但也不可能完全超越人的心理規律。從現實中觀察，愈是級別高的領導，愈是權威高的領導，愈是成就卓越的領導，他們的心理傾向也就愈明顯，儘管他們給人的外在表現是那麼的平易近人、和藹可親。如個性曠達、豪放的領導，可能不拘小節，不泥於機械的條條框框，辦事如同做詩，揮灑自如，對那些言行謹慎、循規蹈矩、按部就班、講究禮儀細節的下屬，可能看起來不怎麼順眼，用起來不怎麼順手，會從心裡認為他們缺少創造精神和開拓勇氣，不堪擔當大任；反之，也有不少領導舉輕若重，嚴謹細緻，慮事周密，講究章法，對任何舉措尤其是重大的行動必須做到胸有成竹，不主張冒險，對那些拼勁足、創意強、有大刀闊斧辦事作風的下屬，往往心存戒心，擔心他們粗疏毛糙，說話做事沒譜，成事不足、敗事有餘。如果這樣的下屬真的在工作上出現過類似錯誤，那麼領導的這種印象就很難消除，這樣的下屬也就很難再取得領導的信任。在處理上下級關係中，儘管領導與下屬都有一個相互適應的問題，但從現實和常情上講，下屬更應主動地適應領導的個性。從現實性上講，下屬的個性處在形成的過程中，可塑性也更大一些。要求下屬主動適應領導的個性，不是要求下屬都成為變色龍，缺乏個性，而是著眼於實際工作需要，盡量抑制自己個性中令領導特別不適應、不愉快、不能接受的個性因素，以求與領導相處減少個性障礙。

四是充分展示自己的獨特風格，增強領導賞識的閃光度。影響上下級關係的因素紛繁複雜，有些甚至不可捉摸。每個人都有自己的總體風格，只要細分，總能發現一個人與其他人的不同。但是，從實際中看，領導者與下屬的交往頻率並不是很高。尤其是一些大單位，普通下屬很難進入高層領導的視野。如果下屬在總體風格上與別人區分度很小，那麼即使有機會與領導交往，也很難給領導留下很深的印象。如同公司老總到車間視察，儘管成百上千的工人都能進入他的視野，但由於大家都身著同樣的服裝，做著近乎同樣的流水線作業，即使你身在其中幹得多麼盡心和出色，也得不到領導的特別識拔。因此，要與領導處好關係，就要力求表現得與眾不同，形成自身獨特的風格。要力求使自己能力上更強，工作上更出色，言行上更有感染力，思想上更有創意，性格上更有幽默感，行事方式上更富有故事性，成為一個有趣的人，有故事的人，有好的人緣和口碑的人。這樣，領導未見其人已聞其名，由於好奇心驅使，就會主動地創設與你交往的機會，也容易在例行工作接觸中對你格外關注，為建立良好的相互關係打下現實的心理基礎。

（作者系領導科學雜誌社副總編、編審）

該文摘自於作者的專著《領導成長論》一書