績效管理中存在的問題

解決問題首先必須很好地分析問題，找到問題的癥結所在，才能對症下藥，從而有效地解決問題。目前，在企業的績效管理中，主要應注意以下方面的問題：

(一)對績效管理的認識不足。長期以來，企業對職能部門人員的管理主要實行的是目標管理，即按照崗位職責，要求在規定的時間內完成規定的工作任務，年度考核時，對工作完成情況比較突出的人員給予表彰獎勵。這種管理方法對職能部門人員履行崗位職責和做好本職工作起到了非常好的作用，滿足了企業管理者對職能部門人員的基本要求，但也造成了人們對職能部門人員的績效管理是簡單的、「可有可無」的認識。

另外，企業績效管理被很多人視為一種專業的人力資源技術，沒有與人力資源系統中的其他業務板塊，諸如薪酬福利、培訓、晉陞、職業發展等體系緊密結合起來協同發揮作用。或者績效管理被認為是人力資源部門的事情，是領導們的事，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任。這種在思想上對職能部門績效管理的不重視，認識上的片面性是當前績效管理存在問題的最主要原因。

(二)績效計劃性不強。績效計劃是績效管理過程的起點，是管理者與自己的下屬員工就「將要做什麼、為什麼要做、需做到什麼程度、何時要完成、怎麼做、誰來評價、如何評價、怎樣監督」等問題進行協商、相互理解並達到績效目標協議的過程。通過這一過程將個人目標、部門或組織目標結合起來。計劃的制定過程也是員工參與管理、明確自己職責任務的過程。

企業職能部門在年初往往能夠制定年度工作目標和計劃，以利於本年度工作的開展。但往往是，企業職能部門績效管理目標與企業戰略實施相脫節，戰略目標沒有被層層分解到所有員工，員工出現與企業戰略目標相背離的行為，有脫節的現象。同時，績效管理中忽視員工的參與，缺少溝通，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發揮。

(三)績效指標難以量化，評價標準模糊。績效管理的一個重要前提是必須將所有績效都以量化的方式呈現，再據此進行績效管理。然而，績效實施時，企業職能部門的績效卻難以量化，其工作特點決定了對其數量進行正確測量存在一定的難度，同時也很難取得可比較的成本與收益數據。很多部門只能以「德、能、勤、績、廉」五個籠統的評價標準作為評價所有職能部門人員的依據，缺少關鍵考核指標，這種用一套「通用指標」來衡量所有職能部門人員的評價方法，使職能部門人員的績效考評難以消除諸多主觀因素的消極影響，影響績效考核的可信度。

(四)偏重績效考核，忽視績效管理的其他流程。績效管理不等於績效考核，績效考核只是績效管理的一部分，按照美國IPMA人力資源管理專家理論，績效管理系統包括績效計劃、績效監控、績效評價、績效反饋等環節。

現實中，我們容易過多地將注意力集中在對績效結果的評價上，認為搞好績效評價就可以了。然而，將績效管理的重點放在績效評價上，忽視績效管理中的其他工作，會使員工產生抵觸情緒，工作積極性不高等問題。如，考核的工作強度決定了考核頻率的有限性，很多企業的績效考核採取的是年度考核，考核者容易以被考核者最近一段時間(幾個星期或幾個月)的表現作為對其年度考核的尺度，而忽視其在一年的大部分時間的表現，使考核的公平、公正受到質疑;再如，考核測評中的打分環節，考核過程中難以控制的非理性因素也常有出現，「老好人」、「泄私憤」等現象難以避免，導致績效考核流於形式。所以，僅僅關注績效考核遠遠不足以發揮績效管理的作用。

以上問題的存在，使得績效管理的作用未能充分發揮，不能有效促進組織發展和個人成長。

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