未來領導人，HR說了算嗎？

未來領導人，HR說了算嗎？

2011-09-07

永遠的領導力 　　領導力培養，是一個永遠也不落伍的話題。特別是在今天，大批中國企業的第一代領導人面臨退休，新一代領導人即將走上崗位的時候。 　　HR該如何幫助企業建立選拔標準？如何讓「領導發展領導」？如何建立有效的領導人才管理機制？ 　　《大學》講：修身齊家治國平天下，這其?實就是企業建立領導力模型的基本邏輯。 　　領導力，每個人都需要的能力 　　文?/?渣打銀行中國人力資源運營總監?葉阿次 　　我個人認為：領導力其實是每個人都需要的能力。在上海流傳一個笑話，上海家庭結構是丈母娘領導下的太太負責制。所以，每一個人都需要領導力，你要領導你自己、你的家庭。 　　影響力的修鍊 　　領導力其實是一種影響力。很顯然，第一種影響力來自於職位權力；第二種來自於專業領域的能力；第三種影響力是人格魅力。這三者中，第三種是一旦擁有就不會丟失的，也是領導力最應該發揮、最有效的一種影響力。 　　中國古代經典《大學》里提到了「修身齊家治國平天下」。這其實是影響力修鍊很好的總結。「修身」是談管理自我，「齊家」是管理他人，「治國」是管理團隊，最後「平天下」是如何管理整個組織文化。 　　這反映一個基本的現實，我們領導力培養要注意一個邏輯訓練。你想影響別人，第一步要做的不是學習技巧，而是如何打造自己內在人格魅力。 　　管理自我 　　修身即了解自己。這個世界你最不了解的不是別人，而恰恰是你自己。你有可能是現實中的一隻貓，但你認為是一隻獅子。你有可能真的是雄獅，但是你自信心不足，認為自己是貓。 　　一個經典的例子是蘇東坡的故事。蘇東坡跟佛印關係很好。有一次蘇東坡對佛印說：我看你像一堆大糞。佛印很開心地說：我看你像一尊佛。蘇東坡就很高興，回家告訴了蘇小妹。蘇小妹就說：你被佛印羞辱了！佛家講的是相由心生，他說你是佛是因為他心中有佛，而你看人家像大糞，說明你心存大糞。一個樂觀的人看待世界總是陽光燦爛的，一個悲觀的人看待世界總是陰暗的。 　　孔子教給我們一招很好使，孔子說：第一，你要見賢思齊——你看到自己是要跟外界做參照和對比，看到好人你要想一想我怎麼向他看齊；第二，見不賢而省。你看到不如你的人，你要想一想你有沒有同樣不好的毛病。 　　管理他人 　　齊家即管理他人。「他人」是什麼？老子曾說：天之道，損有餘而補不足。老天看誰多了去一點兒，看誰少了就多給一點兒。這個其實是講怎麼樣了解人的弱點。要管理他人，首先要知道人的弱點在哪裡。 　　有個非常著名的「木桶理論」，告訴我們該如何打造一個完人——不斷提高他的短板。但這個理論有一個缺陷，一個桶總歸有不足的地方，如果你讓他不斷提升自己，你會發現他一生都在追趕別人，當他提高到別人平均水平時，別人也提升了。 　　相反我們看這個桶，它已經有些地方比別人高，你為什麼不讓高的地方再往上提高一點？我們換一個角度看人，這個世界沒有完人，我們只有有著各種缺點的人才。用人所短，天下無可用之人，所以領導一定要學會欣賞員工的優點。 　　管理團隊 　　治國即管理團隊。其實，真正的領導力來自於四個方面。第一，它是一門藝術。管理如果是科學的話，就意味著它是精確的，可以複製的。而藝術與科學最大的區別就在於它是不能複製的。一件藝術作品複製得再好那也是贗品，一文不值。 　　第二，它事關人的思想境界。真正的領導有三個共同特徵：執著、剋制、謙虛。 　　先看執著。一個成功的企業家在成功之前會經歷很多挫折，能夠執著地走下去是很不容易的。再來看克制。回頭看看你犯過的錯誤，你會發現每一個錯誤都跟你不夠剋制有一定的關係。而謙虛是一個優秀領導必備的素質。 　　第三，博愛，你要關心員工，真正發現他們的優點。 　　第四，你的原則力也是非常重要的。 　　到底該怎麼管理領導一個團隊呢？傑克·韋爾奇寫的《贏》有很好的詮釋，四個「E」——活力、激勵、敏銳、執行。 　　管理是讓別人做你想做的事，這是它最本質的含義。作為一個好的管理者，你不能太強，這會讓你的下屬比較痛苦。比如：唐僧，他是團隊中能力最差的一個，他為什麼能管理好這個團隊？因為他能夠管理最厲害的員工。 　　我們說：「下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。」好的領導不是發揮自己所有的作用，而是發揮員工的潛力、才智。 　　關於智慧其實也有三種境界，「小智者治事，上智者治人，上睿者治法」。也就引出今天的領導力的定義，真正的領導力是善於制定遊戲規則能力。 　　管理文化 　　看看我們熟悉的企業家，比如：華為的任正非、海爾的張瑞敏、通用的韋爾奇，每講到一個企業你會想到一個很典型的人。甚至那個人不在這個崗位上你還能想起他，因為他為這個企業注入了他的血液，他把自己的LOGO打在這個企業上——這是領導力的最高境界，他管理的不是團隊，而是文化。 　　松下曾經講過一句話：當我有100個員工時，我要站在前面指揮他們；當我有1000名員工時，我要站在中間懇請他們的幫助；當我有10000名員工時，我站在後面心存感激就夠了。 　　總結來說：領導要做哪些事？其實很簡單三件事：第一，制定組織戰略。第二，挑選合適的人。第三，傳播組織文化。 　　傑克·韋爾奇有兩個關於領導力的思想：其一，領導者要做老師。傑克·韋爾奇做CEO有20年，他承諾說我每個月要去克勞頓村（通用電氣的培訓中心）給我的員工上課。20年間他只有兩次沒去，原因是他躺在醫院裡做心臟搭橋手術。 　　各位，如果你在公司打造一個有效的領導力發展模型時，能做到這一點嗎？問問你們領導，在過去兩年間有沒有給員工上過課？ 　　其二，打造一個教導型組織，而非學習型組織。領導力是一個文化，學習型組織提倡自我學習，而教導是自上而下的貫徹。文化一定是一把手的文化，任何公司都是如此。管理 　　（本文根據會議現場速記整理，未經論壇嘉賓審閱） 　　責任編輯：李?源 　　選拔企業未來領導人，HR的角色到底是什麼？如果不能成為決策者，HR如何影響決策者呢？ 　　未來領導人，HR說了算嗎？ 　　主持人：張春遠?萬達地產人力資源總監 　　嘉?賓：左穎偉?光明學院副院長?/鄧?濤?原谷歌HR總監?/范秀蓮?可口可樂人力資源總監?/馬成功?原李寧人力資源總監 　　培養未來領導人，HR的角色 　　主持人：改革開放三十年，很多企業的第一批企業領導人都到了55歲以上的年齡。如何保持企業可持續發展，引領企業實現二次騰飛，選拔未來的領導人至關重要。但這是人力資源部門的任務嗎？各位嘉賓怎麼看？ 　　鄧?濤：我希望這樣的討論有越來越多的CEO，以及負責業務的高管參加，而不只是人力資源的人來討論這個話題。 　　從我個人的經驗來看，CEO是接班人工作的主要承擔者、推動者，而人力資源部是他的倡導者和輔導者。大家都知道GE在人才培養方面做得非常成功，傑克·韋爾奇先生說他花了30%到40%的時間全部是在人的事情上。 　　在我看來，HR要做到兩點：第一，定標準。企業不要總是複製別人的領導力模型，你的領導力模型必須有自己企業的文化特點。第二，做未來領導人梯隊。這是很艱苦的而且是長期的工作，不能人力資源部一個部門來完成。這應該是每一位管理者的工作，而且應該是他們績效考核的重要指標。 　　范秀蓮：可口可樂在實踐由領導人培養領導人。培養的內容包括：思想領導力和業績領導力，以及人際領導力。 　　左穎偉：對於接班人計劃來說，HR起到很重要的作用，他的協調能力、溝通能力、影響力都至關重要。我還是強調HR在組織中的影響力，能得到話語權，能夠影響老闆和整個組織。 　　馬成功：從2005年開始，李寧對關鍵崗位從上往下列出了一個接班人表。決策權在CEO那裡，人力資源的職責是做出系統和體系，沒有這套東西CEO會感到非常不安全，因為他的戰略不知道由誰來實踐。 　　李寧內部晉陞有兩類：一類火線晉陞，這些人是名單里沒有，但績效好的人。如果發現缺崗缺位，名單里又沒有合適的人，就讓績效好的人上。另外一類是在接班人體系里的，高潛力人才。這部分人會得到更長期的輪崗培養。同時，HR會盡量減少火線晉陞的比例。 　　面對選拔風險，HR怎麼辦？ 　　主持人：在選拔未來領導人時，會不會出現接班人接班之後採取顛覆式的新措施，改變原有戰略思路、用人機制、企業文化等，HR是如何規避這些風險的？ 　　范秀蓮：在領導力發展過程中，免不了會遇到個人的價值觀、願景和目標與公司之間產生衝突的情況。為了避免這種情況，我們會給候選人做一些測評，來衡量他的價值觀、目標、願景是否跟公司的一致。在可口可樂，績效評估更重要的是看一個人的潛質——優勢和劣勢分別是什麼，並做出相應的培訓。 　　主持人：舉個真實的例子：北京市國資委某國有企業原來的董事長59歲了，準備退休。候選人有老二、老三兩個人。老二跟老三說你得支持我，老三說我一定支持你。但結果是老三勝出了，緊接著老二原有的體系靠邊站，洗牌、政治鬥爭接連上演。假如你是這個集團的HR負責人，你該如何平衡和妥善處理這件事，並且最大限度消除這件事對集團的不利影響呢？ 　　左穎偉：其實三年前，同樣的故事在我們公司也上演過。 　　用人的問題確實是最複雜的問題，這不是教科書上流程能解決的。因為企業的性質、發展階段不同，問題也不相同。我個人認為：在這類事件里，HR能起到的作用微乎其微。 　　馬成功：要避免這類問題，企業要做到以下兩點：第一，建立以績效為導向的文化。 　　第二，如果績效導向文化沒有那麼明顯，董事長在這個時候一定要站出來。哪怕是私下裡發話，也要維持企業大局。 　　HR怎麼做呢？HR的直接影響力在於很多候選人當初是你招聘的，在這一層關係上，HR應該能產生一定的影響。如果不行就找第三方，比如諮詢公司，請有經驗的人替你說話，這樣也能夠維持大局。 　　范秀蓮：HR總監最終極的目標，是管理員工期望值的同時，管理好自己的老闆，這是對HR最大的挑戰。因此在設計領導人培養計劃時，首先要取得員工的認同。一旦流程確定下來，就意味著這是企業培養未來領導者的標準和工具，無需再質疑。這樣才能減少內部矛盾。 　　 鄧?濤：從人力資源角度來看，我們能從這個案例里學到什麼呢？ 　　第一，人力資源管理要幫助企業建立體系和流程。這是建立相對公平公正的競爭環境的前提。第二，建立治理結構。到底這個決策是一個人拍板，還是說通過董事會才說了算？第三，大家都提到績效和能力，我對這一點有不同的看法。我們發現，往往最後成為接班人的人選都不是績效最好的。績效是一個很重要的指標，但不是絕對的指標。 　　企業要找的人不是能完成任務的人，而是他帶領的團隊能完成任務的人。 　　培養未來領導人，HR責無旁貸 　　主持人：最後，HR在培養企業未來領導人上到底該怎麼做？各位的總結是什麼？ 　　馬成功：我想HR最關鍵的是要把「標準」做好。這裡有三個要點：第一，戰略思考和戰略執行的能力。第二，樂於尋找反饋。也就是說一個好的領導人是好話、壞話都能聽進去的。第三，組織協調能力。具備這三個特點的人，應該是組織優先培養的人。 　　范秀蓮：在未來領導人選拔問題上，人力資源部應該是與公司的戰略決策共同面對的。也就是說，作為人力資源管理者，要站在決策層的高度去看領導人的選拔問題。 　　左穎偉：我還是想說，HR要懂業務，你才會握有話語權，才會有自己的價值，否則很多工作都是事倍功半。管理 　　（本文根據會議現場速記整理，未經論壇嘉賓審閱） 　　責任編輯：李?源