《終端銷售葵花寶典》未刪減原稿連載（十三）：第三章、終端團隊管理核心工具（第三節）

第三章、終端團隊管理核心工具

第三節、領導天天做檢核

[本節內容簡介]

為什麼說「檢核」是企業銷售團隊管理的「管理倫常」？為什麼說團隊管理若不檢核，就如同「光屁股扎領帶」一樣離譜？專業的檢核從「辦公室里的思考」、到「進店前準備」、到「店內溝通」、到「店內檢核動作」都包括哪些細節和流程？怎樣鎖定需要被重點檢核的「壞人」（有問題的業代）？怎樣提前鎖定最容易查出問題的雷區（有問題的終端）？檢核不是單純為了「整人」（管理員工錯誤行為），那麼怎樣檢核才能對市場業績有所推動？

針對如上疑問，本章給出具體答案步驟分解和應用工具。

話題一、拋開「檢核」談「戰略」，就是「光屁股扎領帶」。

1、不檢核

為什麼要領導天天做檢核？

在本章第一節：「員工工作要固定」里，我們講過這樣一段話：

銷售團隊管理難啊！財務經理管財務人員是現場管理：財務經理坐在辦公室最後面抬頭看：什麼人在打遊戲、什麼人在吃東西、什麼人在開小差全部一目了然。銷售經理抬頭看，身邊一個人都沒有，人呢？上市場了，上市場幹什麼了？布朗運動！什麼叫布朗運動？分子無規則熱運動！銷售經理管團隊難就難在不是現場管理，銷售人員的管理是遙控管理，遙控往往會失控，要想遙控不失控，必須遙控變現控，怎麼辦？其中一個理想化而方法就是用錄像機把員工昨天一天的工作錄下來，第二天做回放——這顯然不可能，所以把員工工作固定下來，記錄昨天的員工行為、軌跡、工作內容。主管第二天的複查也因此有跡可循，當事人都知道，只要認真查核，業代的違紀行為一查一大把。

終端業務人員普遍會填假報表、蹺班（一上午跑馬觀花蜻蜓點水跑完，下午打牌、甚至直接曠工）、漏訪（跳過小客戶不拜訪）、漏單（員工昨天剛跑的客戶，主管第二天去客戶又要了很多貨，說明業代昨天訂單沒拿完）、假單（虛假訂單套取促銷品）、績效不足（業代昨天拜訪的經銷商、主管複查發現該經銷商斷貨而業代沒發現日報里沒有反應等等）、不執行標準化（業代剛拜訪完的終端、競品海報沒有撕掉、本品新品沒有拆箱上貨架）……。這些行為通過檢核才能發現、糾編、營造管理氛圍。

「層層檢核」就像軍隊管理上的「向右看齊、報數、查哨」一樣，是銷售團隊管理基本動作，是外企習以為常的管理制度，就像人活著要吃飯一樣，其必要性無可爭議。但是就有企業不吃這一套！我見過有的企業一年請諮詢公司培訓公司費用幾百萬，企業文化手冊人手一本，企業口號天天喊，企業戰略規劃已經到了十年之後。但是最基本的活兒沒幹——公司沒有形成各級經理逐級檢核下屬工作，並填寫檢核記錄的機制。檢核成了經理們的「個人自選動作」，而不是團隊管理的「規定動作」。我覺得這就像一個人天天吃人蔘不吃飯一樣致命，神似「光屁股扎領帶——膽大不要臉啊」！這種企業一般不是職業經理人掌舵（職業經理人但凡在正規企業做過，都明白這個道理），而是董事長兼總經理，掌舵人往往是戰略把握內行、執行管理外行。其中有的人聽完培訓恍然大悟「原來要先把基本工作做好，再抓戰略。我對銷售管理有了新的認識」。還有人還跟我抬杠：「每個領導都檢核員工，這不是不信任員工嗎？」額滴神呀！！身為總經理竟然提出如此糾結的問題。我只好告訴「您的企業想管理提升，要麼找職業經理人來管團隊，要麼掌舵人回爐進行管理知識掃盲」。

2、應付檢核

[案例]

某速食麵領袖品牌，學習外企方法，要求逐級檢核，每個經理每天檢核30個終端填寫檢核記錄，否則……。結果我培訓前翻了翻他們的檢核記錄、去市場上走了走，發現不少辦事處經理始終在重複檢核兩條街——辦事處樓下那條街、經銷商門口那條街！明白了嗎？這些經理純粹為了完成每天的檢核任務在檢核，中午吃飯到辦事處樓下檢核15個店，拜訪經銷商前在他門口再檢核15個店，最方便檢核的兩條街，就成了「嚴管街」！

應付檢核很普遍，經理們為了完成檢核任務而檢核、為了給上面交差而檢核、為了給下屬做工資時做個憑證而檢核。檢核本來是個管理工具，到了這裡成了負累。

3、病態檢核

說的不好聽就是變態檢核，檢核就是為了「整人」！經理下去檢核，查出員工問題然後罰款、修理人、罵人、爽！如果今天檢核不出問題，找不出茬子收拾人，就覺得檢核不成功，檢核沒有績效。

4、不會檢核

主管經理檢核市場，他們自己也不知道檢核什麼，腦子裡沒有檢核模型，檢核後沒有檢核記錄，沒有跟進獎罰培訓動作，檢核對市場對銷量沒有實質推動。

「不檢核」、「應付檢核」、「病態檢核」多發於企業掌舵人耐心不夠，同時自信心太強，抄了外企幾張報表就覺得自己會了。聽了老師講上半句，下半句顧不上聽就跑回去執行了。而且回去還增加了很多自己的自創動作，結果搞個四不像。這就好像聽了一堂養生課，就敢回去給自己開治病藥方的冒失病人。還是耐心點學習吧。中小終端檢核的全套方法和知識要單獨一本書就能講完，一篇文章僅能知其要義。但是內部貫徹，又是另一門學問，要循序漸進，按前人印證過的成熟經驗走，取不得巧。具體建議我們在學習完這篇內容之後，小結時再行提出。

[課後思考&應用]

思考：你的團隊有沒有形成各級長官每天檢核下屬工作的管理習慣？作為主管你會去哪裡檢核？你檢核的目的是什麼？你去終端檢核什麼內容？把你的想法寫下來，對照後面講的知識尋找差異，看看是否有新的體會。

話題二、很多學員感到大腦「缺氧」的問題：檢核什麼？

去哪裡檢核？檢核什麼內容？上課的時候我拋出這個問題，每次都把學員問愣了。有人就囁囁嚅嚅的回答：「去終端檢核、去檢核終端……」，這不是廢話嗎。

去哪裡檢核？當然去終端，當然不能去「嚴管街」。問題是——去哪些終端？

檢核什麼？當然是檢核終端，但是檢核什麼？難道你要告訴我檢核鋪貨、陳列……動銷七要素？這不又是廢話嗎，這還要你講！

怎麼樣？被問蒙了吧？好！我告訴大家答案——

管理什麼就檢核什麼！

檢核是管理工具，必須對管理有推動。所以檢核一定是圍繞你的眼下管理重點。換句話說，公司最近抓什麼，員工就被考核什麼，而員工被考核什麼，領導檢核肯定檢核什麼，檢核完的獎罰培訓肯定圍繞什麼……。比如最近公司在抓新產品鋪貨，你今天去哪裡檢核？當然是去看昨天的新品鋪貨線路；你去檢核什麼內容？當然是看看新品鋪的怎麼樣、有什麼問題需要解決、怎樣能推動新品的鋪貨和動銷——

首先從員工拜訪效率上看：公司抓新品鋪貨領導著急的直蹦，員工有沒有可能「放羊」下午三點就提前結束戰鬥了？有沒有可能員工壓根就沒去拜訪？員工有沒有漏單（他昨天剛跑完的終端領導第二天回訪又拿了很多訂單，說明員工昨天訂單沒拿夠）……？如果這些問題存在，就要在早會上抓典型，出獎罰制度，對漏單員工要處罰公示，激勵大家全力鋪新品，從人員管理效率上擠水份。

其二從條碼分銷上看：新品不可能適合所有終端店，我們規定了新品分銷標準（新品鋪貨目標網點指引）員工有沒有遵守？有沒有把新品鋪進壓根賣不動該產品的網點？我們給新品規定的分銷標準要不要修改？要不要早會上重申新品分銷標準並執行獎罰制度？

其三從陳列表現來看：新品鋪貨鋪進店裡有沒有拆箱上貨架陳列？有沒有貼海報？店內陳列有沒有突出新品？有沒有遵守公司的新品陳列標準？我們給新品規定的陳列標準要不要修改？要不要開會重申新品陳列標準，強調「我們不但要把新品鋪貨進店，還要做好陳列讓新品動銷」，並跟進獎罰動作……。

其四從價格上看：新品上市終端有沒有異常價格？有沒有終端抬價砸價現象？經銷商出貨價有沒有異常？新品明碼標價工作做得怎麼樣？新品對比老品、對比競品，通路利潤有沒有優勢？如果出現價格異常和利潤異常，要怎麼改善……。

其五從庫存上看：新品有沒有出現不良庫存？有沒有出現新品庫存太小造成終端沒有推銷壓力？對新品模範店我們有沒有做到新品的優勢庫存？要不要推出終端的新品最小庫存標準、模範店最小庫存標準以及配套的員工&經銷商獎罰制度……？

其六從促銷上看：新品上市促銷有沒有切實執行？通路搭贈有沒有被截留？消費者促銷海報告知做得怎麼樣？消費者促銷贈品有沒有明確展示？需不需要推出人員管理專案確保促銷執行？終端店對促銷接受度如何？對比競品，看本品促銷政策是否需要調整……？

其七從服務上看：新品訂單經銷商能不能及時送到？新品的促銷政策信息有沒有及時傳達到所有終端？需不需要對經銷商新品配送不到位的問題進行管理？需不需要推出新品信息傳達獎罰專案？終端有什麼客訴和遺留問題需要集中解決……。

管理什麼就檢核什麼，公司最近在抓新品鋪貨。檢核就要圍繞新品鋪貨這個「軸心」。檢核新品鋪貨階段的人員拜訪效率存在什麼問題；檢核新品的鋪貨、陳列表現、異常價格、促銷執行、庫存表現，以及員工和經銷商對新品鋪貨終端的服務跟進有什麼問題。最後，反思通過檢核發現新品鋪不動和終端不動銷的原因是什麼？這些問題怎麼改善？需要員工考核和培訓？還是要讓經銷商賒銷鋪貨？還是要修改新品鋪貨政策？還是要處理終端遺留問題……。通過檢核、發現問題、解決問題，新品鋪售就得以推進。

[課後思考&應用]

思考：你目前的管理重點是什麼？圍繞這些管理重點你在市場上要檢核哪些細節才能推動這個管理事項？把你自己的檢核「模型」寫下來，對照本文後面學到的內容，尋找差異，看看有什麼新體會。

話題三、抓壞人！誰是需要被重點檢核的員工？

有經驗的經理去檢核哪個員工的路線是提前想好了的，他心裡清楚哪個員工有問題，上市場就是按圖索驥找罪證抓「壞人」的，而且一抓一個準！這麼多終端銷售人員，誰看起來就像「壞人」？「壞人」長什麼樣？

1、從人員狀態找「壞人」

早上出門的時候：終端業代不拿海報，不拿生動化道具的——「壞人」；服裝怪異（比如突然穿了一身西裝的，跟蹤檢查，結果發現這傢伙今天去相親）——可能是「壞人」；鬼鬼祟祟接電話的（大多數今天有私事要處理）——可能是「壞人」。

下班狀態：大夏天跑一天終端回來還白白凈凈玉樹臨風的（尤其是今天跑得路線比較偏遠，要長途跋涉的）——「壞人」；下班回來不喝水的（終端業代跑一天，回來一般第一件事就是喝水）——可能是「壞人」；下班回來不斷有客戶打電話要貨的——「壞人」；主管問今天有什麼問題，眼睛不敢直視主管顧左右而言他的——可能是「壞人」；線路上總是沒有客訴需要解決的——「壞人」；經常結伴回來的——「壞人」。

2、從報表狀態找「壞人」：

筆跡筆色：終端線路手冊報表筆跡一看就很整齊是一氣呵成的，不是在每個店裡填寫（比如：我們每個月讓業代打對勾統計鋪貨率，業代在每個店裡打得對勾，和他後來造假一口氣打出來的鉤不一樣。一口氣打出來的對勾會練筆，對勾尾巴會朝下）——「壞人」！

報表外觀：業務代表每天出去，胳膊底下夾著海報，手上拿著客戶銷售記錄卡，到店裡還要拿抹布要擦貨架還要搬貨，還要倒庫存，可能下雨還得用脖子夾一把傘。一個月下來線路手冊報表早就又卷又皺又髒了。所以有時候看看報表用了幾個月了，邊還是白的——「壞人」！

終端拜訪時間平均：線路手冊內「客戶進貨登記檔案表」上面要求業代填寫每個終端的拜訪時間。業代造假不熟練會出現第一個店九點十分、第二個店九點二十分、第三個店九點三十分、第四個店九點四十分… …這不但是「壞人」，而且是很笨的「壞人」！當日拜訪客戶進貨登記檔案表開戶日期 客戶編號 客戶名稱 地址 聯繫人 電話 區域 渠道 帳號 授信額度 授信期限 發票種類

終端拜訪時間塗改的：剛開始造假的時候業代沒經驗，自己捏造時間：第一個店九點十分、第二個店九點二十七、第三個店九點四十一… …。一邊造一邊提醒自己「不能每十分鐘一個店，上次就露餡了」結果造到最後一個店發現，才下午兩點半！哎呀！拉掉全部重新改過，凡是拜訪時間連著幾個店塗改的——「壞人」！終端拜訪時間怪異的：比如：

上午拜訪五個店、下午拜訪三十個店——怎麼下午跑這麼快？可能是「壞人」！

最後一家店拜訪時間是六點半——你那麼勤快？你六點四十分就回來了，六點半還在最後一家店？你飛回來的？可能是「壞人」！

中午吃飯時間十分鐘——你不是吃下去的，你是倒下去的？可能是「壞人」！

昨天早上八點班開完早會，到中午十二點你拜訪了十家店。今天早上十點才開完早會讓大家出發，到中午你也拜訪了十家店——你還「自動調焦」啊，可能是「壞人」！

……

3、從業績狀態找壞人：

拜訪率：每天「應拜訪家數」和「實際拜訪家數」都一樣的，可能是「壞人」——一般線路上總有一兩家店今天有事關門、老闆不在無法拜訪的。同樣，每天「實際拜訪家數」總比「應拜訪家數」少很多——可能也是「壞人」。

弱勢業代：鋪貨率最低、成交越差的業代可能是「壞人」。因為成交越差，業代越沒激情越容易偷懶，變成「壞人」。

業績差：總是賣老品不賣新品、品項丟失客戶丟失比較多、近期公司專案（比如簽署陳列協議店）達成進度差的業代——不是「笨人」就是「壞人」。主管在辦事處坐班時業代每天成交幾十家，主管離開辦事處回公司開月會，這個業代當天成交就低於5家——估計該業代那一天當了「壞人」。

數字矛盾：線路手冊上反映你今天成家5家終端，與之配套的訂單、牆報、考勤數字都要一致。造假也要配套，數字前後矛盾的——「壞人」！

數字蹊蹺：平時都賣不動的奶茶突然有了銷量？c類小店進高檔產品？奇怪——可能是「壞人」。

4、從檢核記錄找「壞人」

前幾次檢核鎖定的「壞人」列為「嫌疑壞人」，重點檢核，直到他確實變成好人。

前半個月沒有檢核過一次的業代，不管是不是「嫌疑壞人」，都該檢核了，否則月底跟他發獎金面談他這個月工作表現的時候沒有素材依據。

[課後思考&應用]

討論：有關「抓壞人」你還有什麼新方法？結合你的工作實際，寫出你的體會。

行動：按本話題學的內容先「抓壞人」，然後再檢核，看看結果怎麼樣。

話題四、挖地雷！哪裡是最容易查出問題的終端網點？

找到壞人了！去哪些網點檢核最容易抓住罪證？別急！再給大家講一套「挖地雷」（鎖定最容易發現問題的終端）的方法。

1、從成交記錄尋找目標檢核網點

1）異常網點

管理什麼就檢核什麼，昨天新鋪貨的網點、昨天新簽訂銷量協議的網點、最近經銷商送貨不到位的網點……（略）。

昨天丟失品項的網點、競品增加品項的網點。要去看本品丟品項是什麼原因，競品增加品項是搞了什麼動作。

業代反映有客訴需要解決的網點。

2）重點網點：本品的模範店、樣板街、協議店（比如酒水的專場）集中區域業務標準要求高，容易出問題。

3）弱勢線路：本品鋪貨率最低的線路，競品最強勢，我們的客情最差，業代成交最難，最容易出問題。

2、從檢核記錄尋找目標檢核網點

問題線路：連續「犧牲」業代（因業績差終端表現差處罰業代）的終端線路，可能線路本身有問題——比如線路太長跑不完、或者線路太短半天就跑完所以業代造假報表、或者這條線路要賒銷經銷商不願意送貨、或者這條線路有很多遺留問題沒有解決。

經理要複查主管檢核過的網點：經理下來檢核市場，專門挑主管檢核過的網點進行複查。一來看主管檢核過的網點複查問題沒有改善；二來可以同時檢核主管的檢核質量，讓主管對檢核工作不敢掉以輕心走過場。

3、鎖定被檢核人員之後，再鎖定這個人的被檢核網點

如果最近訂單比較多，業代的工作&管理重點就是訂單而不是生動化，那就著重檢核業代昨天的線路：

後幾家店：最好檢查最後幾家店（這幾家店的拜訪時間最容易造假）。

不成交店：一直不成交的店，可能有客訴，或者競品出了較大促銷政策的店。也可能是業代不願意去拜訪。

偶爾徹查：偶爾對典型「壞人」抽一條線路從頭查到尾，第二天宣布「我昨天查了某某整條線路四十家網點… …」形成威懾力。

如果最近訂單比較少，業代有時間整理店內生動化，那麼最好檢查業代當天跑的網點：

電話查崗：中途打電話給業代「在哪家店呢？用那家店的座機給我打過來……」。如果業代當時在脫崗，肯定恨不得插個翅膀飛過去。

熟人查崗：主管拜託線路上客情比較好的客戶，暗中記錄業代到店時間離店時間，回來和業代的線路手冊記錄核對。

守株待兔：根據線路手冊的記錄，估計這個時間段業代在哪幾家店附近，提前埋伏，然後打電話給業代「在哪呢，太好了，我就在附近，五分鐘之內出現在我面前」；或者提前打聽好業代脫崗後的據點（比如麥當勞、環城公園），主管埋伏在附近守株待兔，一抓一窩「兔子」。

現場查報表：路上截住業代，第一句話「把線路手冊拿來」，第二句話「你上午哪個店呆的時間最長？呆了多長時間？幾點去的？」連查帶詐唬，一般都能抓住業代線路手冊沒有填寫（打算找個地方填寫假報表）。或者中午兩點截住業代，發現他的線路手冊拜訪記錄已經寫到下午六點了。或者業代說的重點店拜訪時間和線路手冊上記錄的完全對不上號。

現場回訪：路上截住業代，告訴他：「走，咱們把你剛跑的幾個店回訪一遍」。剛跑過的店，生動化做的不好、海報沒貼、客訴不記錄，業代就沒話可說。

回馬槍：上午截住業代檢查他幾個店，以教育培訓輔導為主，不處罰。業代想不到主管下午快下班的時候又殺回來找他，又跟他「複查剛跑的五個店」。上午剛給你輔導完，下午「趁熱」又檢查一次，這次再做不好，「殺你」你都別怨我。

「抓壞人」、「找目標檢核網點」這兩個話題培訓時總是很受學員歡迎。我想強調一下，別斷章取義走火入魔，有的主管學到這裡就「瘋了」，恨不得馬上回去找個「壞人」練練。如果你檢核就是為了抓「壞人」，修理「壞人」，那你的檢核就變態了。檢核要「整人」（管理被檢核對象），但檢核絕不僅僅為了「整人」，檢核的最終目的要推進市場業績！

[課後思考&應用]

討論：有關找「雷區」，你還有什麼新方法，結合你的工作實際，寫出你的體會。

行動：按照本話題學到的內容先找「雷區」，然後再檢核，看看結果怎麼樣？

話題五、小心走火入魔——檢核不是為了「整人」。

現在我們知道了「管理什麼就檢核什麼」、知道了「檢核哪個人」、「檢核哪些網點」。最後我們來學習一下終端檢核流程：

1、進店檢核前準備：

管理什麼就檢核什麼，思考近期管理重點和店內相關檢核內容（略）。

看線路手冊熟悉終端老闆姓名，看業代記錄的拜訪時間、進貨檔案歷史記錄、訂贈品記錄。

思考：這個步驟主管除了熟悉店內基本資料外，更重要是思考這個店需要重點檢查的產品和問題。比如：線路手冊拜訪時間塗改——思考進店後要複查確認拜訪時間。進貨檔案反映產品A連續五個星期沒有二次進貨——思考進店要看產品A的陳列和日期、小心產生不良品、要問問導購有什麼困難、為什麼這個店不動銷……。

2、進店打招呼，詢問流速、處理客訴：

老闆你好，我是某某公司的業務經理（首先明確身份），今天過來看看市場，賣得怎麼樣？有什麼問題啊？有問題您就說，我今天專程過來就是了解產品銷售狀況和我們業務員經銷商有什麼服務不周到的地方，有什麼問題我盡量幫您解決（破冰：不要讓對方覺得你是來檢核的，讓對方感覺到你是來服務的）。

思考：這個步驟也許終端會提出強烈客訴：比如「你們的陳列獎勵一直沒有兌現」、「你們送過來的貨箱子裡面就少兩袋、給業代說業代老是推脫」、「新品根本賣不動」……。主管要思考的是：

是個別現象需要個案交辦解決還是共性問題需要出管理專案？

經銷商管理：比如管理經銷商的送貨質量？客訴處理不及時處罰經銷商……。

人員管理：比如管理我們業代讓他們遇到終端客訴立刻填寫《終端客訴登記表》，走客訴處理流程杜絕此類事件發生；比如調整人員拜訪頻率，對問題店重點店高頻率拜訪……。

政策管理：比如給業代一定客訴處理許可權，在許可權內客訴可以現場處理；比如調整新產品的陳列/促銷/終端價格政策促進新品的迴轉；比如尋找能動銷的機會產品、機會網點，重點鋪貨重點拜訪（詳見連載八、九、十「不要一次挫折就失敗，終端鋪貨加速槓桿」）……。

3、核對業務員誠實度：

我們業務員常來嗎？您記得他叫什麼名字？贈品您收到了嗎？他周幾來？昨天來了嗎？昨天上午來還是下午來的… …？如果發現「犯罪嫌疑」，就要一追到底，一個店反映業代的拜訪時間、贈品記錄和線路手冊記錄不符，周圍幾個店都要細查。幾個店拜訪時間和店內反映不符，就能給業務員「立案、審問、判決」。

思考：

是個別現象要對個人行為處罰糾正還是共性問題？

人員管理：比如要給主管施加壓力讓他加大管理力度？或者出管理制度管理專案彌補管理漏洞？

經銷商管理：如果終端拜訪是以經銷商人員為主體，要不要介入經銷商人員考核，要求他的人能挨家挨戶規律拜訪，輔導經銷商對他的員工進行檢核……。

4、對比評估本品終端拜訪率

哪個廠家業務員來拜訪您比較多呀？您訂貨打哪個電話（終端要貨都打我們業務員的電話，那就說明主勞臣逸——經銷商坐在家裡不動，只管送貨）？

思考：

這是個別現象需要交辦解決還是共性問題？如果我們在拜訪頻率上整個輸給競品，主管就要思考我們怎麼改善？

經銷商管理：比如逼經銷商加人加車拜訪終端；增加分銷商；逼經銷商建立團隊出門行銷；終端訂貨電話一律寫經銷商的電話等等……。

人員管理：比如增加我們人員的拜訪量；調整我們的終端分級拜訪頻率；刪掉無效的小店增加重點店的拜訪頻率……。

5、檢核店內動銷要素

檢核鋪貨條碼：看店內的品項結構改善機會（詳見本文第二章《終端拜訪八步驟》第一步，反思店內績效目標，爭取成交（回去告訴業代：你沒鋪進去的品項我檢查時幫你鋪了，你的店要我幫你搞定？說明你漏單了！）。對暫時不能成交的終端，經理在這個客戶的「客戶進貨記錄檔案卡上」做出標註，提醒業代下次拜訪時補品項。

思考：

這是個別現象需要領導交辦立刻解決還是共性問題？

經銷商管理：怎樣讓經銷商參與提升鋪貨績效？比如設立經銷商鋪貨獎勵專案說服經銷商對重點店賒銷鋪貨……。

人員管理：業代鋪貨品項普遍不完整，怎樣運用鋪貨槓桿（詳見連載八、九、十「不要一次挫折就失敗，終端鋪貨加速槓桿」）改善鋪貨績效……。

產品線管理：比如對比競品和消費者反饋，本公司產品線上是否先天不足，是否需要增加或者調整品項……。

專項管理：比如是否需要調整終端分銷標準、修改新產品的目標鋪貨網點……？

檢核店內的陳列表現：店內的生動化表現能到達公司標準嗎？（詳見本文第二章《終端拜訪八步驟》有關「生動化不是為了好看，而是為了好賣」內容）。生動化效果能否進一步改善？

思考：

這是個別現象需要領導交辦立刻解決還是共性問題？

經銷商管理：怎樣讓經銷商參與提升陳列績效？比如設立經銷商的終端陳列獎勵專案……。

人員管理：比如是否需要調整陳列獎罰考核制度……。

政策管理：比如是否需要調整陳列標準；是否需要進行針對性陳列費用投入（例：對中小超市做模範店；超市裡買常年堆頭進行生動化布置傳播賣點）……。

檢核店內的價格執行：明碼標價做得怎麼樣？終端有沒有異常價格？對比競品（本公司的老品同時也是新品的最大競品）看看我們在通路利潤上有沒有佔劣勢？

思考：

異常價格、異常利潤是個別現象需要領導交辦立刻解決還是共性問題？

經銷商管理：比如管理經銷商出貨價、要求經銷商給砸價網點斷貨、要求經銷商送貨人員送貨時粘貼價格簽等……。

人員管理：比如員工的終端明碼標價專案獎罰……。

政策調整：比如調整通路搭贈政策，贈品滯後發放，規定終端砸價的扣發贈品……。

產品線管理：比如現有產品線在通路利潤上先天不足，需要產品升級；或者分渠道投放不同產品避免砸價……。

專項管理：比如終端談判改變終端加價率、對帶頭砸價的終端談判管理乃至斷貨、限制終端網點數保價格等等……。

檢核店內促銷執行：店主是否知道我們的促銷政策？店員是否知道我們的開瓶費等店員促銷政策？公司規定促銷在終端店執行如何？對比競品促銷政策我們是否佔劣勢？店主和消費者對我們的促銷政策有什麼反饋？

思考：

促銷執行不到位、促銷政策輸給競品等是個別現象需要領導交辦立刻解決還是共性問題？

經銷商管理：比如終端陳列贈品發放不及時處罰經銷商……。

人員管理：比如促銷陳列標準，要求必須懸掛贈品海報，專案獎罰……。

政策管理：比如增加通路搭贈、調換成更適合當地的贈品、縮短陳列獎勵兌現周期……。

專項管理：比如更新促銷費用管理流程、陳列模範店名單上報大區稽核部抽查、陳列贈品發放必須終端簽字等等……。

檢核店內庫存：店內產品是否都保證安全庫存，是否具備庫存優勢？產品貨齡怎麼樣？

思考：

是個別現象需要領導交辦立刻解決還是共性問題？

經銷商管理：比如針對保障終端安全庫存給經銷商推出管理專案、各級終端要求最小安全庫存、我們買了堆頭和專架的店要求多少最小庫存，否則視同斷貨……。

人員管理：比如明確各級門店安全庫存，明確終端斷貨&漏單處罰標準、專案獎罰；明確訂單、送達、督促跟進門店要貨、門店店內排面加貨的責任人和獎罰制度……。

政策管理：比如明確終端貨齡到多長時間可以調換新貨、重點終端給予庫存獎勵加大庫存優勢……。

專項管理：比如旺季到來前統計終端庫存、對庫存不佔優勢的店列出明細，進行促銷補貨……。

6、檢核店內其他事項：

信息告知：店主是否知道我們的促銷政策、新產品信息、價格信息？

導購：導購是否在崗、店內有什麼反饋？（篇幅所限，有關導購管理內容本文不涉及，略。）

近期公司在抓的管理重點事項（比如模範店、終端店銷售台賬建立、排他性銷售協議簽訂）進度如何。

思考：

是個別現象需要領導交辦立刻解決還是共性問題？

經銷商管理：比如針對「終端信息告知」給經銷商設立獎罰專案、跟進經銷商按公司要求兌現導購員薪資的提成獎金部分。

人員管理：比如信息告知獎罰專案、導購管理制度。

專項管理：（略）

小結：終端店內檢核模型講完了，每個檢核步驟背後的思考模型大同小異？沒錯！主管檢核終端每一個問題都要從「個性問題還是共性問題」、「經銷商管理」、「人員管理」、「政策調整」、「產品線管理」、「專項管理」幾方面去反思檢核後如何解決問題和推動市場。現在大家一定更明白，檢核不是為了「整人」，檢核一方面固然要管理團隊，更重要的是解決問題推動市場業績。

[課後思考&應用]

思考&討論：召集同事討論本節所講的檢核流程、檢核方法，哪些地方與你們目前的工作實際不吻合，請修改。

行動：把你修改的終端檢核流程簡化為一張工具表，熟記熟背，然後照此執行，直到這套流程牢記於心，成為工作習慣。

話題六、 企業全面建立「逐級檢核」機制的推廣步驟。

1、企業當自查：

公司有沒有要求逐級檢核？有沒有要求在每位主管的工作日報里體現檢核記錄？有沒有上級複查點評每個主管的檢核記錄？主管們有沒有接受有效檢核的培訓？有沒有檢核工作模型？檢核記錄有沒有模型和範本？公司是否達成共識：「有效的檢核應該是圍繞近期市場管理重點，檢核後應該有交辦事項、獎罰動作、制度修訂或市場專案……」。以上事項如果自查有問題當立即改善，細節可以不拘，但大項不能缺。層層檢核，日日檢核，這是最沒有副作用，最無風險，而且一定見效的銷售團隊管理增效方法，不管大小企業，放之四海皆準。

2、從總經理做起，通告各級檢核結果，樹立層層檢核的管理文化。

通告營銷總經理的巡檢內容：楚王好細腰，宮中多餓死，上面關注什麼，下面才會做什麼，營銷總經理日理萬機，很難經常去一線檢核。但即使是一個月看一次市場（哪怕是開會路上的順路檢核），也要大張旗鼓的把檢核結果通告出來，意在以身作責告訴大家，總經理會親自下來看市場，總經理很重視終端表現，發現問題會一追到底（或多或少有做秀的成份）。總經理一次檢核結果通告，勝過十次培訓。

提醒：在通告檢核和獎罰結果之前，營銷總經理最好和當事經理溝通一下，畢竟營銷總經理對一線情況了解比較少（也許其中另有隱情或者歷史遺留），讓當事人有講話的機會，可以避免冤假錯案，打擊當事人積極性。

通告督察部的巡檢內容：營銷總經理看市的時間畢竟不多，必須有直屬稽核部門替他下去檢核、追蹤，營銷總經理的眼睛才能延伸下去，才能掌握總部的意圖是否在貫徹落實之中。有關總部稽核部門的流程和標準涉及內容繁雜，我們另案講解，此處，僅提示此部門的主要工作方向：

推動總部專案執行：稽核營銷總經理當月指定工作重點（如鋪新品、開鄉鎮分銷商）的各區執行效果。

稽核終端表現：設定終端表現打分標準，對各區逐月巡檢記分，作為對各區經理過程指標考核和晉陞考核的部分依據。

稽核異常事項：市場稽核過程中發現異常事項（比如競品大的促銷活動、本品質量客訴、嚴重人員管理問題），立刻向總經理和當區經理通報。

稽核大區交辦事項：稽核部不是上面派下來找事的。稽核部在各區的市場稽核結果要抄送當區責任人和大區經理知曉。同時稽核部在下市場前會請大區經理指定「本月大區待稽核管理事項」，稽核部同時替大區稽核他關心的市場問題。

3、通告大區經理的巡檢內容：

有營銷總經理的巡檢內容通告作榜樣，各大區經理省區經理的巡檢內容通告就順理成章。逐級傳遞下去，每層領導都在內部對巡檢和獎罰內容做出通告（在工作日報中反饋即可）。

首先起到震懾作用——每一隻老虎都沒有打盹，猴子自然不敢稱大王；其二各位幹部的檢核結果及時呈現出來，其實都在替營銷總經理看市場，營銷總經理可據此「穩坐軍中而知天下大事」；其三，各經理會互相看其他區域的檢核結果，所列現象和案例是生動的培訓教材，大家可以互相吸取經驗（比如A區域經理看到B區域經理巡檢發現鄉鎮村級網路斷貨，馬上在自己區域展開自查）；其四，也起到群眾監督幹部工作量和工作績效的作用。衍生下去，可以要求每級幹部的日報不但發給上級還要發給下級（比如大區經理去哪個區域巡檢，次日就要把自己昨天在這個區域的行程日報發給總經理抄送區域經理，辦事處主任每天要把自己昨天的行程和績效日報張貼在辦事處牆上，供大家監督）。

4、先增加逐級檢核數量，把檢核變成公司文化和機制。

主管們大多數懶得認真檢核，他們更樂意在辦公室里呆著、在經銷商的飯桌上「扯淡」，在會上罵罵人發發官威。所以企業要強制執行檢核制度，要求所有主管的工作日報必須規定格式寫出當日的檢核記錄、檢核發現的問題、檢核後的跟進獎罰等等措施——先增加檢核數量。

給主管們的培訓內容：主管每天再忙都要抽出時間去檢核員工昨日的工作，這是管理倫常，是基層管理最重要的遊戲規則。主管有時間，就同時抽查兩個員工昨日工作（一個好的、一個差的，回來好作對比激勵獎罰）。沒時間，就查一個人的工作、查一個人的半天工作、查一個人昨天跑的三個店，哪怕只查一個店；哪怕花一分鐘打電話抽查，一定要查！只有檢查之後主管才能心裡有底，第二天的早會你就可以「罵」（「罵」是廣義的，可以是表揚，也可以是懲罰）。其實這樣做並不是為了懲罰或者獎勵某一個人，而是要在你帶領的銷售團隊中營造一種殺氣——「你們在前面干，我在後面盯著看，你偷機搗把我就要你好看」！這樣你的員工才會真的「怕」你。

5、管理檢核記錄，提升檢核質量：篇幅所限，本文無法就「檢核記錄填寫」詳細講解，此處羅列要點：

逐級複查主管的檢核記錄質量。比如「檢核某某十個店，發現客情還可以，新品訂單屬實，但是新品鋪貨不好，吧台陳列有待改善」這種檢核記錄就是在應付，說不定是主管吩咐業代替他捏造的。主管如果認真檢核，檢核記錄一定會反映以下特點：

會發現終端的客訴或者問題需要處理：比如哪個店燈箱壞了需要修理；哪個店需要做kt廣告板……。

對被檢核人有交辦事項：比如處理某個客訴，哪個店的位置好要立刻簽訂陳列獎勵；哪個店需要跟蹤返利兌現等等……。

對個體極端事件肯定會有獎罰：比如員工漏訪填寫假報表……。

對共性問題會建立新的制度或採取新的市場管理動作：比如規定所有員工中午不能跨區域呼朋喚友扎堆一起吃飯；比如要求所有人自查並糾正客戶資料，下周起發現客戶資料電話錯誤開始罰款；比如某某產品即期品下周全部回收等等……。

[課後思考&應用]

行動：本話題文中已詳細列明行動步驟，請你認真挑取你目前能做的工作，列出清單，貫徹實施。

下期預告：

第三章、終端團隊管理核心工具

第四節、結算周期要縮短

第五節、開好業務早會

話題一、偷窺一下業務早會的「真身本尊」？

話題二、開場道一聲「早上好」，然後找個人「罵一頓」！

話題三、樹正氣、追績效、防止「蝦球轉」。

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