管理者的有用功:找意義、授之漁、劃重點

個人認為,這篇不僅適合管理者看,作為員工,我們也需要能夠判斷:什麼是好的管理者,以及為誰工作更有利於自己發展。另外,如果有志於成為管理者,也需要知道這些。

管理者的有用功很多,一年也寫不完。今天就挑那些最有用的、卻最容易被大多數管理者忽略的事情。

講具體技巧之前,我們先思考兩個問題:

一個員工做或不做一件事情,跟什麼有關?

為什麼你希望員工做的事情,他就是不做?

福格行為模型(BJ Fogg』s behavior model)是一個用來探尋行為原因的模型,它認為:要讓一個行為發生,必須同時具備三個元素:動機、能力和觸發器。

也就是說,只有當一個人有足夠的動機,並且有能力去做到,而且有觸發器來提醒的時候,一個行為才最終可能發生。

這個模型對管理者來說,有莫大的價值。因為管理,說白了,就是驅動團隊達成目標。

要如何驅動員工呢?

有了這個模型,結論就很容易出來了,作為管理者,我們需要做的是:激勵員工的工作積極性,提升員工的工作能力,並且時刻提醒他應該做什麼事情。

不只是對個人管理,你會發現整個公司管理也是如此。對一個公司來說,要讓所有員工都齊心協力、一起完成公司的目標,無非是建立好三大系統:動力系統、能力系統、角色系統。

動力系統對應的就是公司的各類績效、激勵體系等等,解決員工的工作意願問題;

能力系統就是公司的培訓和發展體系等等,解決員工的工作能力問題;

而角色系統,則是公司的部門、崗位、職責等體系,解決員工對自己工作崗位的認識問題。如果你去看組織行為學方面的文章,多半都是在說這三件事情。

好了,有了這個共識,我現在來說說:哪三件事,是我認為管理者必須花最多時間去做的有用功。

一、找意義

經常有創業公司CEO、五百強企業高管來問我:你給那麼多企業做過諮詢,能不能告訴我,什麼樣的激勵體系是最有效的?

其實很多時候,我們都搞錯了一件事,以為激勵體系是萬能的,以為世界上真的存在那麼一個靈丹妙藥,用了它,所有員工就能自動為你好好工作了。

很不幸,我原先的公司在這個諮詢領域全球排名第一,在我8年多諮詢生涯里,見過世界上最先進的管理實踐,但我至今都不知道,有任何一家公司找到了這個千古難題的解藥。

核心在於:沒有人願意為別人工作,我們都只為自己工作。

任何外部的激勵方式,都很難從根本上改變一個人的行為。

We do what we have to do, so we can do what we want to do.(為了得到真正想要的東西,我們不得不做一些不喜歡的事情)——這大概是大部分人對於工作的態度。

但是,就如同我曾經說過,如果我們把某件事情認為是討厭的(比如:學習和工作),為了其它目標(比如說謀生)才去做它,那我們是無法全情投入的。

而當今時代的工作,不像流水線操作工,是否全情投入結果都一樣,當今時代的工作是以腦力勞動為主,當你討厭某件事的時候,是很難有很大產出的。

並且,如果外部激勵用得太多,還會沖淡一個人的內部動力。我曾經幫一家快消公司設計過銷售激勵方案。在他們過去的激勵方案里,市場部每推出一個活動,需要銷售配合的,就會配上額外的激勵資源,給員工進行獎勵。

到了後來,某次公司給銷售員工提供培訓,竟然有員工問HR:我參加培訓,你們給獎金嗎?激勵制度濫用到讓所有人覺得:做任何事情都要給我錢,這時候的團隊激勵基本就形同虛設了。

再說一個正面例子。上周末我去杭州出差,半夜在酒店(為避免廣告嫌疑,先不提名字了)突發腸胃炎,疼得縮成一團,掙扎著打了酒店前台電話,讓服務員幫我買胃藥,結果附近沒有24小時藥店。

當時有兩位值班服務生,女服務生就上來把我扶下去,讓那位男服務生把我送到醫院,幫我挂號、拿葯,帶我回酒店之後,男服務生很細心地交代女服務生說:剛才開了兩副葯,吞服的已經吃了,你跟她一起上去,把沖服的葯也幫她泡好吧。然後,女服務生把我扶上去,幫我沖葯,還給我吃了一片燕麥餅乾,說這個葯不能空腹喝。

另外,她沖葯的時候,一直幫我用兩個杯子左右倒,就為了儘快涼掉讓我可以喝下去。喝完之後,她跟我說:我幫你把房間延到明天2點退房,你明早可以多休息下。

等我第二天中午退房的時候,昨天的兩位服務生換班了,但前台服務生聽我說了房號之後,馬上就說:您今天感覺好些了嗎?然後把之前給客人準備的礦泉水換掉,倒了杯溫水遞給我。

做諮詢這麼多年,各大國際酒店集團的金卡、白金卡攢了不少,這是我第一次住酒店有家的感覺。或者誇張點說,家人也沒有他們想得那麼周到。相比海底撈服務員在洗手間幫忙擰水龍頭和不斷鞠躬,少了很多刻意。

這些關心客人的細節,他們的領導是很難知道的。如果只是獎金機制,我相信是激勵不出這樣的員工行為的。

對於管理來說,能用錢解決的問題,都不是問題。所以,錢不能少,但給了錢還真的不夠。

馬克斯韋伯曾經說過:人類是懸掛在自己編織的意義網上的動物。讓員工找到「為自己工作」的意義,才是管理者最大的成功。

那麼,如何讓員工找到意義感呢?意義來自於什麼呢?在我看來,無外乎兩個方面:

1

幫助他人的意義

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如果你的公司做的是一件改變和影響他人的事情,那麼一定要讓你的員工知道,並且,可以在招聘的時候,有意篩選相同價值觀的人。

比如,圈外是一家在線教育公司,我們幫助很多年輕人找到方向、事業更加順利,幾乎每天都有用戶來感謝我們。

所以,我會經常把用戶的故事和感謝分享給團隊,讓他們知道:自己正在做的事情,是可以真真切切改變很多人的。我們所做的每一件事,都在讓這個世界一點點變得更美好,都在給有理想的人帶去更多機會。

2

成就自己的意義

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每個人都有「成為更好自己」的強烈慾望,而工作,是實現這個願望的重要途徑之一。

然而,很多管理者並沒有能夠挖掘出,員工發展訴求跟他們工作之間的聯繫,失去了用意義感來激勵員工的機會。

比如,一個年輕人,想要將來創業,那麼作為管理者,你需要花一些時間,幫他分析創業所需要的能力和資源,然後在工作中告訴他:這件事是在鍛煉他哪方面的能力,能夠幫他積累什麼樣的創業資源。

只有真正了解你的員工,願意放低自己、走進他們的內心世界,才能成為一個好的管理者。

每個人都需要意義感,而管理者的有用功之一,就是去挖掘他們的意義感。

二、授之漁

授之以魚不如授之以漁,這話大家都懂,然而做到的並不多,因為管理者和員工雙方,都沒有動力以及能力:

從員工角度來說,不願意學「漁」。在工作中遇到難題,得到「魚」之後,可以很快拿到答案,是很有成就感的。比如你想寫份活動方案,領導手把手教你怎麼寫,你按照他的思路來,一來省去無用功,二來感覺自己學到了。

但如果想要學習「漁」,就會面臨挫敗感,因為研究表明:我們的學習方式是從錯誤中學習。比如還是寫活動方案,如果領導讓你先去思考,大部分人會抓狂,一來想錯方向會被領導否定,二來覺得好幾個小時都在思考,卻沒有得出正確答案,非常挫敗。

按部就班地做自己舒適區以內的事情,每天學到一點點經驗,是很多人習慣的工作方式。但是,如果面臨一個之前沒經歷過的挑戰,員工就會有挫敗感,如果管理者沒有及時給予足夠的輔導和鼓勵,非常容易放棄。

而從管理者的角度來說,也不願意「授漁」。因為一方面,現在員工的平均在職時間很短,很可能培養好了就走了。

另一方面,人的成長需要時間,比如最簡單的一個「說話條理清晰」,最快也得3個月見效,所以管理者沒有耐心。

最後,即便管理者願意培養人,他也還需要承擔員工的試錯成本,因為自己把什麼都安排好,一定是最穩妥的,但是放手讓員工去鍛煉去成長,出了問題是要自己擔責任的。

還拿上面說的活動方案舉例,如果管理者讓員工先去思考一下,再給出自己的思路,雖然說這樣員工會有成長,但問題是,員工可能不領情,而且你教一下教不會,還會弄得心情很煩躁。

另外,還得時刻提心弔膽,準備在最後時刻自己頂上。最後如果真的延誤事情,被自己的大老闆批一頓,還得當替罪羊。一段時間之後,員工真的成長了吧,最後還離你而去了。

似乎任何角度來看,「授漁」這件事對管理者來說,都是個賠本買賣。

但是,為什麼我覺得還要做呢?道理也很簡單:資源最優配置。

經濟學裡有個概念叫比較優勢,意思是:一個生產者以低於另一個生產者的機會成本生產一種物品的行為。

聽起來有點複雜,我們舉個簡單的例子:假如你是管理者,帶領1個下屬,你的管理和決策能力打9分,下屬是5分;你的執行能力打8分,下屬是6分。

這時候你們要怎麼合作呢?

按理來說,你自己樣樣都強,一個人工作的時候,效率是最高的。但我們知道這不可能,因為一個人的時間和精力是有限的,你在一件事情上花費了很多精力,另一件事情上勢必會減少,所以你不得不分工。

那怎麼分呢?

你去做更有比較優勢的事情——管理和決策,因為你雖然執行能力也比他強2分,但是管理和決策能力卻比他強4分。如果把你的時間花在執行上面,就沒有時間和精力去做管理和決策的事情了,機會成本非常高。

所以,從兩個人的團體利益最大化來說,這種分配方式是最優的。

所以,對於管理者來說,團隊效率最大化的資源配置方式是:讓員工的能力不斷增強,能夠做更多的事情,然後管理者去做更高端(更有比較優勢)的事情。

但很多管理者並不能明白這一點,所以很多公司最後都出現了一個神奇的現象:高層做著中層的管理工作,中層做著基層的執行工作,然後基層員工每天無事可做,都在討論公司戰略。

所以,不要從某個任務、某個星期這樣的短期利益看問題,管理者只有對員工授之「漁」,整個團隊的資源才能更有序、高效地配置。

而這時候,每個作為個體的人,無論是管理者還是員工,發揮的能力也是最大化的。

三、劃重點

如果你去問一個職場人:你現在最想解決的問題是什麼?

八成他會跟你說:怎麼跟老闆相處。

管理者跟員工,雖然最終的大目標一致,但在很多問題上,立場是不同的,這種矛盾是天然存在的。

原因很簡單,管理者看到的信息,跟員工看到的信息是不一樣的。

作為管理者,你接觸的是戰略、方向、行業、公司,你有機會跟CEO(或者你本身就是CEO)討論重要決策。但員工不一樣,他們每天接觸的就是自己部門的同事,層級都差不多,他們沒機會參與重大決策,看不到全貌。

這種信息不對稱,會造成什麼問題呢?很簡單,看下面這張圖:

如果你只看鏡頭裡面的圖像,會發現是左邊的人想要傷害右邊的人。但鏡頭裡面的圖像只是截取,只反映了畫面圓圈的那部分。如果你能夠看到全部視角,才會發現,原來事實恰恰相反。

這就是造成管理者和員工之間天然矛盾的原因。雙方的信息不對稱,導致看到的畫面不同,而且誰都認為自己親眼看到的是對的。

所以,管理者覺得員工為什麼不理解我,員工又覺得你們領導是傻X。我們去看公眾號文章,很多都是管理者罵年輕人不夠踏實、員工罵自己的老闆極品,都能引來共鳴。

無他,信息不對稱而已。

另外,如果只是信息不對稱也就罷了,管理者可以更多地跟員工解釋和溝通。但問題的關鍵是,不只是信息不對稱,而且管理者還意識不到這種信息不對稱。所以,最可怕的不是不知道,而是不知道自己不知道。

因為,管理層常常會覺得:這麼簡單的事情,為什麼跟你就說不清楚呢?有這麼多問題,為什麼你就沒看到呢?

為什麼管理者意識不到這種信息不對稱呢?

《黏性》這本書提出了「知識的詛咒」概念:當一個人知道一件事後,他就無法想像自己是不知道這件事的。

舉個簡單的例子,你耳邊聽一首歌,比如《祝你生日快樂》,一邊聽一邊通過敲桌子,把這首歌表現出來,讓你的同伴猜,你會發現,即便是如此簡單的歌,他也猜不出來。

你會很著急,覺得:這麼明顯,為什麼聽不出來?實際上,你跟他之間就是信息不對稱的,你聽到了歌,而對方聽不到,所以你無法想像對方聽不到的場景。

所以同樣的道理,管理者知道了全部信息,他就無法想像員工不知道這些信息的狀態。

那麼,既然我們知道了:管理者跟員工之間存在不對稱,而且管理者很難意識到這種不對稱,導致雙方合作溝通存在困難。接下來,我們就知道該怎麼做了。

那就是:不斷給員工劃重點,避免他們跑偏。即便你覺得那是員工理所當然應該知道的,也仍然要不斷強調,因為他們很可能就是不知道。

劃重點的內容包括兩個:

1

員工所處職位的工作目標

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如果你問一個員工,「你認為自己的職位,對公司的價值在什麼方面」,大部分人是說不出來的。這並非員工的問題,而是管理者的問題。這一點不明確,就會出現雙方的分歧。

比如說,我曾經見過一家公司,CEO認為,人力資源部門應當作為輔助服務部門,響應業務部門的招聘、培訓等等需求。

但人力資源部門的負責人卻認為,人力資源部門應當作為監督指導部門,捍衛公司的文化和價值觀。所以每做一件事,雙方都會出現巨大的分歧。

但CEO跟人力資源負責人雙方從未溝通過這一工作目標,因為他們都根據自己過往的工作經驗,覺得這個工作目標和定位非常理所當然。

2

近期該員工的工作重點

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公司和團隊的工作重點,是隨著發展狀況而變化的,但從員工的角度,他們專註於自己的工作,很少能夠感知到這種變化,所以,需要管理者時刻提醒他們。

比如說,我之前跟一個做銷售的圈外學員聊,他提到自己開拓了不少客戶,但是老闆不領情,非常苦惱。後來我指導他去跟老闆溝通,之後才發現,公司的重點根本不在他開拓的那個行業身上,只是老闆沒能及時跟他溝通,以為他是知道的。

只有不斷劃重點,才能減少管理者和員工雙方的信息不對稱。

當然,劃重點的方式就很多了,比如通過晨會、定期面談、績效管理工具等等。

我們自己公司,每周一早上會有一個晨會,其中一個議程就是:每個人把自己這周的工作說一下。

這個方法,一方面能夠讓員工學會計劃自己一周的工作內容,不會變成「應激式」工作;另一方面,在此過程中,如果有員工的工作在我看來不是重點,我就會指出來,幫他糾偏,這樣才能確保整個團隊的資源是花在刀刃上的。

三點有用功說完了,我總結一下,作為管理者,最重要卻最容易被忽略的事情是:

1)找意義,即幫助員工找到工作中的意義感,讓他能夠將工作與自己的人生結合起來;

2)授之漁,不要在乎一時的效率,而要從整個團隊的效率最大化角度考慮問題,花些時間去培養那些可培養的員工;

3)劃重點,員工跟管理者之間是存在巨大信息不對稱的,所以需要不斷強調那些你覺得理所當然的工作重點,才能確保資源被合理利用;


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