【管理課堂】：戰略管理的八大迷思（下）

1、沒有戰略也能工作

很多人認為沒有戰略每天照樣在上班啊，其實這樣的理解是錯誤的。因為所有的工作都有可能是成本，如果事先沒有想清楚這件事，那為什麼要去做這件事情呢？在一些企業里，很多部門經常會出現這種現象，為了讓部門工作顯得很繁忙，就會想辦法「做」很多事情，至於這些事情背後能給企業夠帶來多大的實際幫助，這些部門卻並不特別關注，為什麼呢？因為不能讓老闆看到我們部門在閑著啊。我們都知道PDCA管理模式，為什麼P在最前面，無論小到部門計劃還是大至公司戰略規劃，這恰恰是我們很多企業所忽視的。由於HR對企業制高點的戰略理解不到位、認識不到位，所以導致很多部門為工作而工作，不知道公司的未來要走向何方，不知道工作該走向何方，看到外界流行什麼管理概念、時髦什麼管理體系，就想在公司里推行所謂的種種體系，殊不知這樣不從公司戰略角度的推行只會增加工作量，並不能適合企業當下這個階段的發展，往往事倍功半，費力不討好。

2、戰略是年度工作報告和工作計劃

目前，已經有一部分企業開始嘗試製定公司級的戰略，但是遺憾的是把制定戰略變成了一場熱鬧的「作業」。一提到作業二字，想必大家從小學開始一直到大學畢業，做了無數的作業，既然是交作業，當然不用評比、不用深入思考，因為對錯不重要啊。真正的戰略規劃是需要深入調研與分析各種信息，產業政策、行業演變、市場潛力、企業資源等等，都是與企業未來發展息息相關的信息，就好比進行一場戰爭，戰前的情報收集都是不經調研收集來的，又如何制定正確的作戰方案呢？說到這裡，不經有人要問，年度工作報告也寫的詳細啊，很多內容，方方面面都有啊。其實不然，年度工作規劃考慮的一般都是計劃12個月以內的事情，但是戰略需要考慮的是36個月甚至更長時間，很多企業走向終結本質原因就是短視，不從長遠考慮或者不知道如何從長遠考慮。在這裡，我推薦大家借鑒一下政府如何制定國家的戰略，一般都是以一個階段制定具體發展目標（包括GDP以及非經濟指標），然後在分解到每五年要達到什麼樣的階段性目標，這樣保證未來中長期的戰略規劃能夠實現。

3、戰略是收入和利潤目標

企業要生存必須要有利潤，這點無容置疑。但是收入和利潤指標僅僅是戰略中的財務類（結果類）指標，還有更多的過程類指標。比如產品的、營銷的、人力資源的、流程建設以及內部運營等方面指標。打個比喻能簡單說明這個道理，車是交通工具，為了幫助人們提高出行速度，那是不是開得越快就越好呢？顯然不是，因為追求速度的同時必須要保證安全，其次是乘坐或駕駛的舒適性，否則變成火箭速度無異於是自殺。

4、戰略是老闆的事情

企業在創立初期，很多事情老闆親力親為，所以很多員工自然而然認為公司要怎麼做都是老闆說了算，部門負責執行就好了，沒必要參與。在二三十年前，老闆可能由於抓住了某個機會或者研發了某種產品取得了成功，但是在如今的市場激烈競爭中，想要繼續靠機會點來贏得競爭，是很困難的事情，可遇不可求。那麼作為企業的高層管理者，必須要與老闆一起來思考未來的戰略，老闆並不是萬能的，老闆也有很多專業領域是不精通的。