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情境領導力 - Situational Leadership

07-10

—— 前 言 ——

近日，重讀 Ken Blanchard 的情境領導力理論，Ken 提倡的情境領導力（Situational Leadership）重點強調領導者應根據被領導者的技能水平和責任感，進行動態而又積極地調整自己的領導風格，與被領導者為共同的績效目標而合作。強調管理風格的靈活性，因人因事而異，對症下藥；對下屬發展水平的正確判斷；以及與下屬的共同合作完成績效的同時，讓下屬得到全面發展。

個人覺該理論模型得對現實工作很有實際指導意義，於是在此基礎上參考Wikipedia，MBA智庫，以及知乎對情境領導力的相關知識進行整理歸納。

松下幸之助如是說：「當我的員工有100人時，我要站在員工前面指揮部署；當員工增加到1000人時，我必須站在員工中間，懇求員工鼎力相助；當員工達到萬人時，我只要站在員工後面，心存感激即可。「

情境領導力在松下的這段話中得到了很好的詮釋。

情境領導力最早由行為學家保羅·赫塞博士（Paul. Hersey）提出，認為領導者應根據公司發展的不同階段，規模大小，管理對象而隨時改變領導風格及管理方式。回歸到事物的主體，也就是「人」身上，情境領導力也就更加側注重於「因人而異」的以人為本，以協作為導向的管理風格。

—— 情境領導力模型 ——

情境領導力以企業戰略為方針，通過制定目標，評估下屬發展水平，應用適當的領導風格，並進行持續審查，從而實現公司全員為績效共同合作的高效運營狀態。貫穿整個模型，對領導者至關重要的三個特點是：靈活性，判斷力和合作。

情境領導力模型主要包含四個步驟：

① 設定目標

② 評估發展水平

③ 應用領導風格

④ 定期審查

—— 設定目標 ——

領導者根據其他的戰略優先順序，同員工共同制定目標。目標設定應符合SMART原則，目標設定不宜太多，盡量聚焦，FOCUS, FOCUS and FOCUS ! 並確保與員工就所設目標，及其測量措施，審查周期達成一致。若不能一致，老闆說了算。

目標設定的理論與知識變不再次贅述。關於SMART原則的解釋，可以到MBA智庫或者Wiki裡面查閱。

—— 評估發展水平 ——

發展水平(Development Level)，也成為準備度(Readiness)，當員工處於不同的發展水平時，他對於領導者行為的需求有所不同。

發展水平應的評估應盡量基於具體的目標進行，因為不同的目標，所需的技能是不一樣的，因此就算同一個人，對於不同的目標，其發展水平也會是不一樣的。如從事招聘工作的HR同事，對於招聘的目標，其發展水平很高；而如果讓他去做從來沒有做過的產品設計，則產品設計的發展水平則很低。

發展水平可根據員工的技能水平和責任感兩個因素進行評估。

—— 領導風格 ——

領導風格，是指領導者的行為模式，主要由支持行為和指導行為兩兩組合成4中基本領導風格。

—— 應用領導風格 ——

領導者根據下屬的具體目標的發展水平或準備度，應用適合的領導風格。這個步驟，對於領導者來說，判斷力尤為重要。

  • 如新入職的員工，往往技能水平低，但充滿自信且責任心強，可謂「初生牛犢不怕虎「，領導者若不能準確識別該員工發展水平，一味地鼓勵支持，而沒有適當指導，結果可能誤入歧途。

  • 對於有一定經驗的員工, 處於技能水平從低到中轉變過程中，因為相關的經驗讓他明白自己不懂的還很多，往往會出現 」望而卻步「 的狀態，因此可能出現自信心不足或者」心有餘而力不足「的狀態。對於領導者，可以繼續以指導為主，同時增加支持行為，以幫助重拾信心，提高責任度。

  • 對於處於中等發展水平的員工而言，因為其技能水平達到一定程度，無需太多指導，也正因為技能水平高，員工可能會出現 」自傲「 的狀況，此時，應更多滿足其心理層面的需求如讚許，表彰，授權/任命等支持行為，以避免人才流失。

  • 對於發展水平處於D4的員工，因其高超的技能水平與很強的責任心，可以全權委託。若對其不斷加以干涉，結果就是抑制員工潛能的發揮，最終可能導致員工因無法實現價值而離開。

    • —— 定期審查 ——

    領導者根據項目進展情況，針對單個目標與員工共同定期核查發展水平情況，動態更新所需的指導程度與支持程度。該步驟，對於領導者來說，靈活性尤為重要。

  • 表現良好，進步

  • 處於D1時，增加支持，減少指導，領導風格由S1變為S2

  • 處於D2時，減少支持，減少指導，領導風格由S2變為S3

  • 處於D3時，無指導，較少支持，領導風格最終變成S4委託型

  • 處於D4時，調整目標設定

  • 表現不足，退步

  • 處於D4時，增加支持，領導風格由S4變為S3

  • 處於D3時，增加指導，領導風格由S3變為S2

  • 處於D2時，減少支持，增加指導，領導風格由S2變為S1

  • 表現平平，保持當前領導風格

  • 同員工一起確定發展水平和領導風格，若無法達成一致，老闆做最終決定

  • 同員工一起更新目標

    • —— 總 結 ——

    情境領導力的中心思想是，領導者根據被領導者在某一特定時期，特定目標的技能水平和責任心程度而靈活調整自己的領導風格，從而使組織內的每個人員都能夠為績效合作，且得到成長，逐漸形成一個穩健的生態的企業環境。情境

    領導力模型主要包含四個步驟：

    ① 設定目標，目標設定應與下屬合作完成，並符合SMART原則。

    ② 評估發展水平，準確評估具體目標所對於的發展水平，是正確應用領導風格的前提。

    ③ 應用領導風格，選擇正確的領導風格，讓情境領導產生作用。

    ④ 定期審查下屬的發展水平，以調整領導風格，重新設定目標。

    — 完 —


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