解密海底撈模式：難以複製的簡單

解密海底撈模式：難以複製的簡單

http://www.sina.com.cn2008年11月26日14:53《創業家》雜誌

　　海底撈火鍋的董事長張勇幾乎不主持公司會議，不在市場拓展的合同上簽字，也不知道公司提供的羊肉從哪裡採購而來，但他卻有辦法讓每一個僱員充滿激情的工作

　　文/本刊記者 丁曉磊

圖為：海底撈的服務不僅極盡熱情周到，還有表演。

　　晚上8點，天津南開區，人人樂超市二樓的海底撈火鍋。

　　我和女朋友一起在飯桌前享受著特色滑牛肉。幾位淳樸的四川姑娘像貼身服務員一樣，為我遞上眼鏡布，給她送上頭繩，並不停地為我們的杯子里斟滿黑豆漿和檸檬水(都是三元一杯，可以免費續杯的)，還囑咐我們點菜可以點半份以免浪費。旁邊的包間傳出服務員為客人合唱的「生日快樂」，而門口的等候區，則有四五位服務員為排隊的客人提供擦皮鞋和美甲的服務。

　　為了享受這樣的服務，許多客人甘願支付比其他火鍋店稍多一點的價錢。就這樣，這家連鎖火鍋店憑藉持之以恆的為所有客人提供貼心服務而聲名遠播。如果說俏江南等明星餐廳是提供裝修現代的用餐環境和花樣百出的時髦菜品，那麼海底撈給予顧客的則是一種近乎寵愛的服務。因此，我們不難理解為什麼海底撈火鍋會有一大批忠實顧客。我曾經的一位同事幾乎每天中午都招呼朋友去陪她吃海底撈。

　　「有時顧客剛進服務員就會跑去搶著替人家拿包，熱情過度」，海底撈董事長張勇說，「但是我寧願讓顧客肉麻，也不打擊員工的積極性」 。

　　當我跑到距離天津140公里外的海底撈北京牡丹園店找他的時候，差點沒有認出這個坐在門口的人。他個子不高，皮膚黝黑，平頭，穿著一件深藍色的耐克牌運動T恤，短褲，光腳蹬著一雙涼鞋。

　　他實在不像是一個有著超凡個人魅力的老闆。據說，海底撈給員工的待遇也不是特別高。但令人不解的是，為什麼海底撈的員工如此熱情和迷戀自己的崗位。海底撈員工的年流動率大約是 10%，遠低於28.6%的中國餐飲行業員工的平均流動率。今年北京「招工難」，形成了11家餐飲企業搶一個服務員的局面，但是單店服務人員比同業多1/3的海底撈卻可以穩步擴張。「現在我們在四川、北京、上海、西安、鄭州五個城市共有30家店，今年的營業額能突破六個億，明年我們還要在北京和天津再開十家店，這基本上能實現」，北京和上海的大區經理袁華強說，「因為都是員工介紹自己的親戚和朋友來我們這的，很好招人」 。

　　那麼，張勇運用的是何種人力資源培訓制度使員工和他一樣充滿激情呢？很遺憾，如果你這樣問的話就說明你進入了慣性思維的誤區。「餐飲行業門檻極低，如何拿杯子、怎麼給客戶點火、怎麼樣收錢，只要是正常人，他今天來看一下基本就會了80%，需要培訓嗎？但為什麼不能做到貼心的服務呢？這個問題不是培訓的問題，而是管理的問題。」張勇說。不過，他的管理是沒有科學可言的。

　　無為而治

　　望京新城4區4XX號樓XXX室是袁華強租的一個辦公室，客廳里有一張橢圓形的會議桌，只有袁華強和他的秘書在這上班，秘書給他整理文檔之類的東西，一般兩個人也不常在這，而是四處出差考察和市場開拓。會議桌對面是一台大電視，是用來開電視會議的，很方便，旁邊的一個小屋裡有六台小電視，從這裡可以收看到袁華強負責的15家店裡的情況，這樣他就不用總實地考察了。

　　袁華強才28歲，高中畢業，現在是海底撈北京和上海大區的總經理，管著15個店，還有整個海底撈的運營和市場開拓。

　　「按理說，開新店的事他應該簽字批准才對，因為合同一簽就是十年的，房租至少兩千萬，裝修也得一千萬，這三千萬可是看得見的現金啊，但是他從來不管，我只需要向他報告談判結果就可以」，袁華強稱，「公司會議更不用說，幾乎不參加」 。

　　「用人不疑，疑人不用，我充分相信他們，他們談不下來的合同，我也談不下來。」張勇如此回答。

　　一般人認為董事長該做的事，32歲的張勇幾乎都不做。IDG VC的人來找他談投資，人家問他一盤羊肉多重，羊肉從什麼地方採購的，一問三不知。最後對方急了，說你到底是不是董事長！「我是，但我真的不知道這些。」對方又問：你幹嘛不問問IDG的情況呢？張勇回答說：我知道，在報紙上看到了。IDG的人說你還是問問吧，報上的不一定都對。張勇搖頭，笑了笑說：「不用，你們就是獵人，到處找獵物，打了就走。」

　　在海底撈，權力不集中在張勇手上，而是分散在各個管理層，甚至就連普通員工也有著同類企業難以想像的權力。一個普通的服務員不僅有權給自己的老客戶免費送上一盤菜或者果盤，還可以給不滿意的顧客打折乃至免單的優惠。但是權力不能濫用。每個員工都有一張卡，他們在店裡的所有服務行為，都需要刷卡，記錄在案。一旦發現被濫用，信任和放權就不會出現在這個人的身上了。

　　但不要以為張勇什麼都不管，他對很多小事「斤斤計較」。今年9月初，他在四川總部的工廠里轉，無意中看到一位員工手中的籃球是破損的，於是他隨口告訴採購人員去買一個新的。十多天以後，他發現那個籃球沒有換，於是又去催了催採購。又過了一周，籃球還是那個籃球。這回，平日看似溫文爾雅的張勇火了。他立刻把事情的經過寫成文字發送給所有管理層，讓他們反思，並提出了三個問題：這個事為什麼會發生？採購人員的執行力體現在哪裡？應該如何處理這件事情？

　　記者採訪的第二天晚上，他們要就此次事件開一個電話會議，出示處理意見。「他不會處理採購人員或者經理，肯定是我們財務總監要受處分，他只處罰我們幾個管理層。」袁華強說。這是一個看似很小的事情，但張勇居然能從此聯想到員工執行力在下滑。「在他心裡，員工執行力比那三千萬還要重要。」這就是張勇，一個不過問上千萬投資，卻會要求店長將木製牙籤其換成更為環保的澱粉制的牙籤的川西男人。

信任與尊重

圖為：張勇的信任與放權，反而讓袁華強更加玩命地工作。

　　在店裡，認識的人都稱呼張勇為「張大哥」。不過，據說張勇訓管理層挺狠，他的店長們寧可打個車跟著他，也不太願意和他坐一輛車。

　　但他對員工很好。儘管他們大多數是來自於四川的農民工，而非像GOOGLE裡面那樣的年輕天才。在九十年代，大堂經理和店長以上幹部的父母每個月都會收到海底撈的兩三百元錢，現在漲到四五百了。「他們大多數來自農村，父母都是農民，沒有養老保險，我這個錢就相當於給他們父母發保險了。如果他不好好上班，父母就拿不到這個錢了，所以不用我去罵他們，他們干不好，他們的父母就會罵他們了。」張勇的草根智慧讓人絕倒。

　　但是，大病和孩子的教育問題始終困擾著海底撈這些員工。於是，張勇明文規定，只要是海底撈的員工的直系親屬，如果得病無錢醫治，海底撈公司就會負責到底。不過，他破壞了自己的規定：一位員工的公公(老公的父親)在工地上把腿砸斷了，工頭逃之夭夭，於是海底撈掏錢將那位員工的公公治癒，公公可不是直系親屬。此外，海底撈還請了四川最好的幾位老師，在四川簡陽投資千萬建立了一所學校——通才學校，讓海底撈員工的孩子免費上學。「雖然賠本，但這是員工福利」。店長及以上級別的高管，公司可以幫忙把小孩弄到北京來上學。

　　為了提高員工對工作的認同感和自豪感，海底撈的管理團隊煞費苦心。海底撈規定：必須給所有員工租住配有空調的正式住宅小區的兩、三居室，不能是地下室，而且距離店面走路不能超過20分鐘，因為太遠會縮短員工的休息時間，夫妻倆都在海底撈的，還必須考慮讓他們單獨一個房間。為了提高員工的住宿質量，他們還配了阿姨，負責員工宿舍的保潔工作。為了減少員工外出上網可能帶來的危險，每套房子都新裝了可以上網的電腦。「我們一個門店，僅員工住宿的費用一年就要花掉50萬元。」袁華強說。

　　但是，最最吸引員工的還是海底撈的晉陞制度。「我們讓新的員工進來後能看到希望，他知道他努力做好的話三個月就能升為領班、值班經理、大堂經理乃至大區經理。」袁華強說。其實，他自己就是很好的例子。1999年底，袁華強來到海底撈，先是刷腕，後是傳菜，再後來又做過門迎、服務員、領班、會計，可以說，公司幾乎所有的職位他都做過。去年，袁華強以1.6萬/平米的價格在北京望京買了一套房子。這就是張勇所說的「我希望利用這個平台讓兄弟們用雙手改變命運」的最好寫照。

　　不僅是他，海底撈管理層的八個人中，除了外聘的採購部長和財務總監，剩下六位都是從基層做起的。財務總監是大學老師出身，多年以前就在這兼職。「海底撈的成功之處就在於，讓5000名海底撈員工相信，在我身上發生的變化在他們身上也能發生。」袁華強說。

　　不過，這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多。「也就百分之幾，如果能到百分之十就好了。」袁華強說。不過，張勇卻不在意這些，「我不是為了掙多少錢，我的目標只有三個：第一個是創造一個公平公正的工作環境，第二個是讓和我乾的兄弟們能用雙手改變命運，第三個目標才是把海底撈開到全國。」

　　難以複製的簡單

　　人怕出名豬怕壯。海底撈火了，很多企業前來學習，其中不乏百盛中國這樣的餐飲巨頭。包括德魯克高層管理論壇、聯想集團年會等也邀請張勇去演講。「我把自己都說暈了，有什麼好說的呢？餐飲無非是味道好、環境好、服務好，很簡單的道理。」張勇很無奈。

　　越簡單的東西越難做好。很多餐飲企業納悶，他們給員工的錢比海底撈多，但是員工還不願意留下。「因為他們的定位錯了，他們目標是賺多少錢，你們都是給我打工的。我如果是這種定位也不會給員工那麼多權力。但是如果定位企業成一個平台，在這個平台上大家通過勞動改變命運，那麼我們對一些別人看來很嚴重的事情就會覺得無所謂，對一些別人看來無所謂的事情我們會看來很嚴重。」張勇說。這就是為什麼有的飯店會因為員工打碎一個杯子而扣除相應的工資，而海底撈的員工卻能為自己的老顧客免費送上一盤菜。

　　「這和他創業的經歷和原始動力有很大關係。」袁華強說。15年前，當張勇從技校畢業，還是四川拖拉機廠電焊工的時候，他從來不是一個好員工，從未拿過滿勤獎，但他卻一直想做點大事。

　　最早的海底撈只是四川簡陽路邊攤的四張桌子。「我18歲之前都沒有自己洗過衣服，什麼都不會幹。所以我既不會選址、又不會炒料，就只能服務態度好點、上菜速度快點，卻發現客人都願意來吃，做的不好客人會教我做。」在海底撈僅有他、太太、同學和同學太太四人的時候，一個做全國連鎖的念頭已經在他腦子裡萌發出來，他任命自己為經理，而非老闆。「老闆說明這個店是我的，而經理說明我是管理者，店是大家的。」

　　現在，張勇不用自己親力親為了，他常去圖書館坐坐。他看過一本歷史小說，是日本作家司馬遼太郎寫的《項羽與劉邦》，其中有些情節後來還在幹部會上引用。

　　雖然劉邦從勇悍和仁強兩方面都不如項羽，但他在沒有見過韓信的情況下，僅僅憑著對蕭何的信任就拜韓信為大將軍，使得軍隊戰鬥力大增；而對於誰都看不起的小人物陳平，身處重圍的劉邦將所有銀兩全部交付於他並派其去完成重要任務，從而使得項羽內部分崩離析。信任和尊重最終讓劉邦成就霸業。