成甲說書《麥肯錫方法》

您好，我是成甲，今天我們分享的書是《麥肯錫方法》，這本書在美國出版以後，一直再版，為什麼呢？很大一個原因當然是因為它借用了麥肯錫這個名聲，我們都想了解麥肯錫是怎麼樣能夠收到幾千萬的諮詢費，然後一幫剛畢業的大學生、年輕人又為什麼會在世界五百強的公司老總面前去彙報工作，所有的這些都藏在了麥肯錫的方法當中，那麼麥肯錫的一位管理諮詢專家艾森.拉塞爾，他就把麥肯錫的這些方法寫成了一本書，就是我們今天要分享的《麥肯錫方法》，麥肯錫究竟怎麼樣解決問題的。?

這本書分成了五個部分，前三個部分是講麥肯錫思考問題、解決問題、彙報問題的方法，後兩個部分是講如果你加入麥肯錫之後，你作為一個麥肯錫的員工，應當注意什麼樣的事項， 以及第五章把麥肯錫各個傑出的校友他們的忠告彙集成冊。?

但在我看來，整個《麥肯錫方法》並不神秘，它核心觀點，其實這本書就第一章的十幾、二十頁全講完了，後面的部分都是基於前面這些內容的一些衍生品而已，所以今天我們就聊一聊，你只要把麥肯錫是如何思考和解決問題的方法能夠掌握，我們就能夠完全改變自己在生活當中處理問題的方法和方式。?

我看完《麥肯錫方法》以後，給我印象最深的是「與事實為友」。這話聽著應該是很平常的一件事，為什麼與事實為友這麼一個簡單的觀點，會給我有很大幫助呢？這是因為我們常常沒有辦法區分事實和假設，而且我們往往在解決問題的時候，並不相信事實的力量，比如我的公司是給客戶提供在旅遊方面的諮詢和建議，我們經常做的一個工作就是通過調查，研究資料之後，給政府或者給投資商提供下一步的發展建議，其實和麥肯錫做的很像，只不過是細分在旅遊這個領域當中。?

我創業的時候非常年輕，我在二十六七歲的時候，需要給市長、市委書記、需要給上市公司的老總彙報的時候，我心裡總打鼓，人家會不會相信我的話？人家憑什麼要聽我的建議呢？所以那個時候，我一直很困惑，我應該怎麼樣去面對這樣的問題？我最開始想的解決方案是，把PPT做得更漂亮一些，我用一些他們可能看不懂的理論、方法、很新的研究成果。但後來我發現，《麥肯錫方法》告訴我，真正重要能給你力量的反而是事實，真正能夠打動客戶的是你掌握了更多連客戶都沒有發現的細節，而這些卻展示了更宏觀尺度上的問題。?

這個經驗對我幫助特別大，我們當時拿下了中國北方很大一個城市的項目，當時市裡的一把手要來聽我們彙報，滿場都坐滿了平時我都見不到的高級官員，這個時候，我們的彙報好壞直接影響我們整個方案的客戶評價，我在這個過程中，心中是捏一把汗的，因為這次彙報的項目負責人比我還年輕，他能不能將這個場合應付好，我是有點拿不準，但是當我的項目負責人開始彙報之後，我就鬆了一口氣，因為我發現，他能把這個城市從市中心到郊區、從每條山溝到每條河流的情況，如數家珍地講了出來，而當市長提出每一個問題的時候，他能迅速地告訴那條溝的名字，當地的植被情況，需要改造的建議的時候，我發現在場的領導，他們都刮目相看，有點震驚，因為連他們自己、以及他們手下的員工，可能都沒有這麼翔實地了解這些數據和信息。所以這些大領導、大人物，他們能夠聽一個二十幾歲的小夥子給他們建議，並且在未來的五年中，按照這樣的建議去採取行動的時候，你沒有發現事實的力量是多麼強大嗎？?

所以這樣的方法不僅能夠運用到我們給客戶提供諮詢當中，就算是你作為一個剛入職的新員工，我們經常被教導，剛加入公司，不要給領導提什麼建議，你要學會認真學習，我覺得這一點是對的，但是為什麼常常不讓新加入的員工這樣去彙報呢？因為我們往往提的只是我們的假設。比如，我們剛入職的員工，可能會跟領導說，領導啊，你能不能把活的工期安排得短一點，因為我們做不完。這個時候可能領導不聽你的，因為什麼？因為我們的活做不完，只是你一個假設，我們常常把假設當成事實，如果你用事實的方式來描述這個問題是怎麼樣說呢？說，領導您看，我平時一天能完成三篇稿件，也就是說，一周五天，我可以完成15篇稿件，但是這周我們的任務是30篇稿件，如果不延長工期，我就有可能給每篇稿子的質量下降，而這樣，顯然是不好的結果，您看，是否延長工期或者增加一個人手來幫忙完成這個任務呢？這樣的話，你作為新人，你不是直接提出一個假設，而是羅列事實，以事實為基礎，是你觀點的力量所在。?

所以這是第一個最基本的《麥肯錫方法》教給我的重要理念，與事實為友。?

《麥肯錫方法》當中，第二個給我很觸動的地方是叫做，「在我們工作正式啟動之前，就形成問題的答案」。你有沒有發現這是一個非常顛覆的觀點，我們正常來說拿到一個問題的時候，是先工作、研究資料、進行分析報告之後，才得出結論和答案，如果你們先有了答案，還需要工作嗎？這反而是《麥肯錫方法》非常重要的一個觀點，就是先大膽假設，然後小心求證，其實這反而是我們日常工作生活當中常用的一個方式，比如說你如果要出門的時候，發現自己的鑰匙不在了，你要鎖門的時候，這個時候，你肯定不是先分析鑰匙的起源、鑰匙的背景，丟鑰匙的影響等等，你一定是想，走到我昨天穿的衣服兜里摸一摸有沒有，如果有，那OK，我就拿鑰匙出門，如果沒有，我再找找最可能有鑰匙的地方在哪裡。有沒有發現這個思考的過程是先找到一個可能的答案，鑰匙在衣服兜里，然後直接去驗證，找事實去驗證這個假設是否合適，如果不合適，我就繼續建立一個假設來進行驗證。?

也就是說，我們在解決一個問題的時候，要有一個初始假設。初始假設是《麥肯錫方法》這本書中提到的一個觀點，你拿到一個複雜問題的時候，應當先給這個複雜問題的可能答案給出一個方向，在這個方向的基礎上，去找事實，而要找初始假設，其中一個很重要的工作是找關鍵驅動因素。什麼是關鍵驅動因素呢？是一個複雜的問題當中，有20%的問題可能會對結果產生80%的影響，我們要找到那20%的因素，從而推動整個問題快速的解決。?

比如，你拿到一個問題，是要讓一個農莊的利潤提高。你可以分析的領域有很多，比如分析它的競爭者、糧食的售價，勞動力的成本等等，但是最後你可能發現，對於一個農莊的收入來說，最重要的是天氣的變化，因為它是靠天吃飯的一個行業，如果你分析的各種因素沒有抓住影響它產量和收益的核心因素的話，可能很多工作花了很多時間，成果卻並不是那麼明顯，因此，如果你能夠在面對一個複雜問題的時候，先去尋找影響他的關鍵驅動因素，那麼你能夠事半功倍地推動這種事情，比如你可以得出的一個建議就是說，我們應當增強農莊應對不確定天氣的能力，那我們接下來，你的解決方案就會非常有抓手來開展工作。?

所以，這一點就是《麥肯錫方法》提出的我們需要先建立假設，然後再給出答案，找事實去驗證，而大多數公司做事的方法是相反的，是先大量地收集資料，大量地研究討論，從研究和討論中找一個可能性，再去做。因此這個方法最大的好處是，幫我們大量地節約時間、快速找到答案。事實上，在另一本書《麥肯錫傳奇》當中，介紹了麥肯錫創始人他們最開始工作的方法並不是先建立假設，找問題，也是接到一個問題，大量地收集背景資料、大量地研究、大量地分析，然後得結論，在後面，他們借鑒了科學領域當中解決問題的方法。科學史上的發展，就是先建立假設，再驗證假設的過程。比如，我們都知道銀河系的九大行星，其中海王星的發現便是先通過數學計算出了一個假設，然後人類依照這個假設，天文學家去朝那個方向找，找到了答案，極大地降低了我們需要把各種數據、各種信息一點一點地分析，來碰一個答案的速度。?

所以，在《麥肯錫方法》這本書中，他提到一個叫「計算的平方率」概念，就是說當我們問題的複雜度變為原來的兩倍的時候，解決問題的時間就會變成原來的四倍，因此，問題的複雜度和解決問題的時間是指數級的增長的，我們一定要找到關鍵驅動因素，把複雜的問題簡化，鑽研問題的核心，從而讓我們的時間效能發揮最大的價值。這就是《麥肯錫方法》第二個給我非常大的影響，大膽假設、小心求證，先給出關鍵驅動因素，然後再尋找事實，去做驗證。?

了解了《麥肯錫方法》的工作理念之後，我們就來聊一聊怎麼樣應用麥肯錫的這些理念來解決我們工作中的複雜問題，比如說我們拿到一個問題以後，基本上可以按照《麥肯錫方法》把它拆解三個大階段，第一個階段就是定義問題，我只有知道我要解決什麼樣的問題，我才有可能找到解決方案，第二個步驟是找關鍵驅動因素，去建立初始假設，也就是在這個時候就思考，哪個是我們最有可能的解決方案。第三個就是找事實去驗證。?

而在建立初始假設的過程中，麥肯錫是有一個非常重要的原則，叫MECE法則，MECE是M、E、C、E英文四個單詞的縮寫，它的意思是相互獨立、完全窮盡，什麼意思呢？也就是說，我們在解決一個複雜問題的時候，第一步是要把它拆解成容易解決的小問題，而每個小問題應當是彼此獨立，而這些小問題加起來，又應當是一個完整的解決方案，這個方法是麥肯錫的首個女諮詢顧問巴巴拉.明托在《金字塔原理》這本書當中提了出來，她花了很長的篇幅，但實際上這個觀點非常簡單，也就是說，任何事情的解決方案都可以歸納成一個中心論點，而這個中心論點可以由三到七個分論點來支持，而每個分論點又可能有三到七個的分論點，如此層層延伸下去，形成金字塔式的結構，這個結構是《麥肯錫方法》的一個核心結構理念，也就是我們可以把複雜的問題通過完全且獨立的原則拆解成小的問題，而解決了小的問題，實現大問題的解決。這是整個麥肯錫解決問題的核心方法和思路。?

那我們怎麼樣應用麥肯錫這個方法，把我們一個複雜的問題一層一層分解成小問題來解決呢？我們可以舉一個例子，比如你是一家淘寶店的店主，你希望增加自己淘寶店的利潤，你可以怎麼樣思考？用MECE的方法，相互獨立、完全窮盡去思考，增加淘寶店利潤的時候，你可以拆解成三個小步驟，比如我們增加利潤就三件事，一，我增加銷量，這是可以增加利潤的，二，我降低成本，我成本低了，售價一樣，我可以增加利潤，三，我提高售價，我提高售價也可以增加利潤。所以我們可以看，把增加淘寶利潤這麼一個複雜的問題拆解成三個子問題，增加銷量、降低成本、提高售價，而這三個問題是彼此獨立，而這三個問題加起來又是完全窮盡的，也就是你想不出其他辦法，超出這三個範圍之內，仍然能夠增加利潤的方法，就是一個符合MECE方法的分類，而每一條方法，增加銷量、降低成本、提高售價又是一個新的論點，我們可以繼續按照MECE的方法來去拆分，找到可採取的行動，比如增加銷量， 可以提升銷售的技能、我可以淘寶上進行促銷，我可以上更多的新品，我可以給老客戶優惠，等等你可以梳理出各種可能的方式，然後用MECE的方法檢查，有沒有相互獨立，完全窮盡。?

而在降低成本方面，你也可以去梳理，比如我降低營銷成本，降低固定經營成本，比如說房租、物業人工費以及降低產品渠道的成本，我進貨的價格或者我發貨的價格有沒有可能降低呢？去尋找提高我們淘寶店營業額的可能性。而提高售價呢？我可以想，是不是要上新的高端的品牌呢？我是不是要在不同的客戶進行細分，來提高一些定製的產品的價格呢？這些就是我們運用MECE的方法，把一個增加淘寶店利潤的問題通過變成思考要不要促銷、要不要減少成本來實現找問題的方式。?

但是在這個過程當中，我們有很多因素會影響到我們的利潤，《麥肯錫方法》告訴我們，要尋找其中的關鍵驅動因素，就在這些因素中，哪些因素的影響對利潤的影響要大於其他因素？怎麼找？就是用事實去驗證，比如說你在過程中，你可以嘗試上一些新品，看看銷量帶來的成本和帶來的利潤哪個更大，你也可以嘗試在小範圍內對某些產品進行提價，看看銷量會不會發生變化，可以通過用事實驗證來找到對利潤影響最大的那個方案，你可能最後發現的是，讓老客戶重複購買是成本最低、產生收益最大的方式，這就成為你下一段要採取行動重要的建議。?

所以，這個過程就是《麥肯錫方法》用金字塔原理的方式，把一個問題拆解成三個小的問題，而每個小問題再向下用MECE的原理去拆解，最後從其中思考、關鍵驅動因素來形成我們的方案建議。只不過如果在處理更複雜的問題的時候，麥肯錫諮詢的方式，可能他們一上來先去處理的時候，不是驗證，而是先給出一個假設，他先假設，我們提高老客戶是一個很重要的方式，就先上來進行實驗，先上來測試老客戶帶來的反饋是多少，然後驗證這一個結果，當然沒這麼簡單抽象了，過程中還要去討論和研究，但基本的思路是這樣的。?

不過在這個過程中，我們要注意，如果我們給出了自己一個假設問題的答案，我們很可能是為了證明答案是對的，而去找證據，什麼意思呢？比如在《麥肯錫方法》這本書中，他們提到了一個曾經麥肯錫的案例，麥肯錫接手了一個保險公司的項目，當時麥肯錫的項目經理就給客戶保證，一定是咱們團隊出現了漏出，才讓客戶的利潤率下降的，漏出，就是說保險公司還沒有進行金額理賠的計算，就把錢給賠付出去了，他認為保險公司之所以利潤率下降，是由於沒有進行這一部分的工作，就把錢支出去了，因此他讓麥肯錫團隊的顧問花時間去找整個項目當中有哪些地方漏出增加，結果那個顧問非常勤勤懇懇地找了一周，提交上來的報告說，沒有發現多少漏出，至少比項目負責人預計的要少得多。這下負責人怎麼辦呢？他告訴這個顧問，你再去找，你去更多的領域找，最後，客戶就問過來說，還沒有找到足夠的漏出嗎？《麥肯錫方法》告訴我們，我們把自己此前的一個假設當成了事實，去為了證明自己的假設是正確的，而去找證據，但真正重要的是，當我們發現事實和我們假設衝突的時候，就要調整自己的假設。所以這是《麥肯錫方法》告訴我們的，明確問題之後，找關鍵驅動因素，用MECE的方法形成初始假設，然後用事實去驗證。?

這就是《麥肯錫方法》整個一個應用的過程。不過在《麥肯錫方法》這本書當中，它還提到了很多其他相關的內容，我們在應用這個方法中，要有一些注意事項，比如它提到一個很重要的觀點是，我們往往解決的問題是X，但答案卻在Y處，什麼意思呢？如果你生病了，你去看醫生，你告訴醫生說，我頭疼，你給我開點頭疼葯吧，一個優秀的醫生一定不會只根據你告訴他描述的狀態，就來決定你的病情，他一定是通過檢查、分析、了解以後告訴你，你表面上是頭疼，實際上你的問題是什麼，也就是癥狀是X，答案在Y。而我們經常在我們生活中也好、工作也好，常常會被問題的表象牽著鼻子走，有句話叫做好的答案來自於好的問題，我們只有能夠去分析問題的本質是什麼，才能在現象之外找到更本質的答案。?

第二，《麥肯錫方法》還告訴我們一個方法，要利用已有的經驗，不要重新製造輪子，剛才我們提到了《麥肯錫方法》的流程，定義問題、找出關鍵驅動因素、建立初始假設，然後去驗證，這是一個標準流程，但不代表我們做每一件事情的時候，都要重複走每一個步驟，而是我們可以利用前人已有的工具來進行分析，比如在書中就提到一個例子，他們在給不同行業的客戶進行分析的時候，常常要分析一個客戶面臨的潛在的外部競爭壓力，你可以按照麥肯錫方法的流程從頭分析，它這個競爭壓力可能來自哪裡？MECE方法怎麼樣去分析，然後一層一層找，但是他說，那樣就太笨了，因為你重新造輪子，你完全可以利用已有的工具和模型，比如他們常用的一個方法叫外力分析，就是遇到所有類似的問題，他就會分析，客戶的供應商、顧客、競爭對手、潛在替代品，把這四個變化列成清單，然後分析對客戶產生正面還是負面的影響，這樣就把我們分析的工作，從每次思考要分析什麼變成直接切入、怎麼樣能夠更快地找到關鍵的驅動因素。?

所以這也是告訴我們，在一個好的方法流程下面，如何利用前人的經驗、各個學科中的模型、工具，來加速我們解決問題的方式。?

麥肯錫的核心觀點其實就是金字塔原理，複雜的問題可以拆解成簡單的小問題予以解決，這是麥肯錫方法的核心，但這正是麥肯錫方法的局限。這套方法從方法論的角度上來講，叫還原法，也就是說，我們假設這個世界複雜的問題可以切割成小的問題，然後予以解決，但這個問題顯然現在的世界上遇到了很大的局限性，為什麼呢？因為我們的商業環境變化如此快，以至於我們花三個月五個月做出一個諮詢方案，提出來的時候，環境已經變了，有很多新的情況發生了。?

我們現在很少聽到創業公司去提說用麥肯錫方法來找到我們創業的可能性，為什麼沒有呢？現在推崇的方法是什麼呢？是精益創業。什麼是精益創業呢？精益創業是指我們解決問題的時候，不是複雜的全面的解決，而是以最小的成本推出一個最小的解決方案來試錯，然後根據這個試錯的反饋，來不斷地改進我們的解決方案。?

舉個簡單例子，比如說你想創業，想到了一個方法，是在北京市的地鐵出入口賣水果榨汁機，你想每天上下班的人，如果能夠在這裡吃到鮮果的榨汁，該是多好的一件事情呢！我做一個鮮果榨汁機放在那裡，他們只要一投幣，或者一掃二維碼、一掃支付寶就可以喝到果汁，這是多好的一件事情啊。如果你去創業怎麼辦？你可能要聯繫廠家，先生產一些貨運，我要制定我們的計劃，要和地鐵公司去聯繫，能不能去做商品，這是最傳統的創業的方法。而精益創業的方法告訴我們，你最重要的是，有人真的願意買，你最重要的方式不是去設計一個可以投幣、可以自動榨水果的機器，而是你可以拎著一個簡易的榨汁機和一袋水果，站在地鐵口去賣，看看有沒有買，真的有人願意買你在這裡榨的水果以後，你再進行下一步，你看人家願意不願意投幣來去做，是以最小的成本快速地驗證，來去創業。?

可以看到這個方法，和麥肯錫方法，是我們分析了所有的因素，找到因素以後，給你一個解決方案，你一個一個做是完全不一樣的，只不過在這個過程當中，你能夠分析到最核心的問題是什麼，可能像麥肯錫方法一樣，需要有邏輯的去分析，找到最關鍵的因素是去驗證人們有沒有購買慾望，但是並不是把這個方法運用到長期的整個創業規划過程中，規劃著一個創業的路徑。?

為什麼精益創業的方法更在這個變化多端的環境中會受到人的推崇呢？並不是說麥肯錫方法失靈了，而是精益創業在這個過程中，用麥肯錫的方法和思路找到一個假設後，快速驗證、快速迭代，快速驗證、快速改進，而麥肯錫方法把一個能夠在過去環境相對變化比較緩慢、工業時代可能五到十年行業環境不會發生變化的時候，你給他提供一套建議和方法，企業照著執行，五年三年，甚至十年可能能夠形成競爭力，而在今天社會環境變化這麼快的時候，還用一個團隊提供的五年計劃來指導這個公司接下來的行動，是非常可怕一件事情。?

所以說，我沒有說麥肯錫方法不對，只是它應用的邊界和時效性越來越短了，因為我們能夠做出的假設和驗證，只是在我們現有的信息中能夠作出的假設和驗證，即使是哈佛大學畢業的一流的年輕人掌握了麥肯錫方法，也沒有辦法預測未來。?

上述這些內容，基本上是《麥肯錫方法》的核心理念，與事實為友，所有的建議和假設都應當建立在事實的基礎上，解決問題的過程，先建立初始假設，先給我們要解決的問題假設一個最可能的答案，然後在這個關鍵驅動因素下，尋找事實去驗證，其實說起來很簡單，你不覺得這就是一個科學研究的過程嗎？所以科學，不就是提出問題、建立假設、做實驗驗證碼？《麥肯錫方法》只不過是把這個問題引入到社會和商業理論中來。?

這就是我對《麥肯錫方法》這本書的一些分享內容。?

講述：成甲?