超越績效考核，實現績效管理

本文來源於胡八一博士<人力資源管理實務>一書

專家論道

企業往往只抓績效考核或評估，而忽視對績效管理全過程的把握，往往將績效考核從完整的績效管理中割裂出來，或者將績效考核等同於績效管理。自然其績效考核也往往流於形式，績效管理更是一團「瞎子摸象」的混亂局面。

最近，一家知名管理期刊的調查表明：「如何建立有效的績效考核系統」被列為困擾中國企業10大管理難題之首。從筆者接觸的企業看來，績效管理確實難遂人意，可以說絕大部分企業的績效考核是流於形式。

常見的原因包括：

l 管理者應付了事；

l 績效目標難以衡量；

l 管理者缺乏相關的訓練；

l 拉不開面子；

l 打分標準不一；

l 只問結果，不管過程等等。

還有一個更為根本性的原因——企業對績效考核和績效管理本身的認識就存在偏差。

一、績效管理和績效考核的區別

企業往往只看到了績效考核或評估，而忽視了對績效管理全過程的把握。於是，我們經常看到的是「匆匆過客」般的績效考核：

又到績效考核的時間了，人力資源部照例將一些固定的表格發給各個部門經理，各個部門經理則需要在規定的時間內填完這些表格，交回人力資源部。於是經理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然後就表中的內容同每位下屬談話十幾分鐘，最後在每張考核表上籤上名。這次考核工作就算萬事大吉了。每個人又回到了現實工作當中，至於那些表格去哪裡發揮作用了，也就不了了之，也沒有人再關心它們。

其實，績效管理不只是針對過去作考核或評估，重點是如何能夠達到目標？如何能夠績效良好？為何有些工作沒做好？有些工作做得好？應該如何改善才能做得更好？強調主管如何幫助下屬找出瓶頸並改善缺點。只有這樣，才是有價值的、有意義的績效管理。

由於對績效管理的片面認識，將績效評估從完整的績效管理中割裂開來，首先會誤導績效管理的目的。績效管理的目的包括三個方面，即戰略目的、管理目的和開發目的。一個有效的績效管理系統首先要根據公司的戰略目標制定各部門和員工的目標，成為落實公司戰略的手段。其次，績效管理系統應貫徹指導、評價、區分、激勵、溝通等管理措施，使管理有效。最後，績效管理應著眼於人力資源的開發，使員工持續成長，績效持續改善。

將績效管理等同於績效考核，必然造成「瞎子摸象」——只看到了需要評估部門和員工表現的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實上，單純地為了評估員工表現做績效考核，主管和下屬就像老做著「審判」和「被審判」的工作，雙方都費力又不討好。久而久之，當然大家都不願做績效考核，即使做，也是應付著做，輕描淡寫地做，矇混過關地做，這樣績效考核流於形式就不難理解了。

二、績效管理的六步法

從企業諮詢經驗來看，企業不僅要完整地看待績效管理的全過程，從績效考核到績效管理，而且要樹立「績效管理是基本的管理過程」的理念，並圍繞此理念展開績效管理的各項活動。我們將績效管理這一基本的管理過程歸納為六個步驟：

1.設立績效目標

設立績效目標著重貫徹三個原則：導向原則、SMART原則、承諾原則。

其一，導向原則，依據公司總體目標及上級目標設立部門或個人目標。

其二，SMART原則，即目標要符合具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、相關的（Relevant）、基於時間的（Time-based）五項標準。

其三，承諾原則，上下級共同制定目標，並形成承諾。

2.記錄績效表現

這是一個容易被忽視的環節，其實，管理者和員工都需要花大量時間記錄工作表現，並盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為後面的輔導和評估環節提供依據，促進輔導及反饋的例行化，避免拍腦袋的績效評估；另一方面，績效表現記錄本身對工作是一種有力的推動。中國有句俗話「不怕管，就怕算」，績效記錄也是一項算的功夫。

3.輔導及反饋

輔導及反饋就是主管觀察下屬的行為，並對其結果進行反饋——表揚和批評。值得注意的是，對於下屬行為好壞的評判標準事先需要與下屬溝通，當觀察到下屬好的表現時，應及時予以表揚；同樣，當下屬有不好的表現時，應及時予以批評並要求糾正。有人認為績效輔導就是要時刻監督、檢查員工的工作。這不能一概而論。正確的做法是：只是在下屬需要的時候，才密切地監督他們。一旦他們能自己履行職責，就應該放手讓他們自己管理。

4.績效評估

就是我們通常所說的績效考核或評價環節。在績效管理過程中，評價是一個連續的過程，而績效評估是過程中依據設定的評估方法和標準進行的正式評價。鑒於績效結果一般需要較長時間才能體現出來，以及績效評估等級的敏感性，越來越多的企業傾向於半年或一年評估一次。

5.反饋面談

反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結果進行溝通並達成共識，而且要分析績效目標未達成的原因，從而找到改進績效的方向和措施。由於管理者和員工對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之管理者缺乏充分的準備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至產生負作用，這是需要注意克服的。

6.制定績效改善計劃

根據反饋面談達成的改進方向，制定績效改進目標、個人發展目標和相應的行動計劃，並落實在下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效管理循環。

也許有人會說，我們連績效考核這一環節都做不好，要做好完整的績效管理的過程豈不更難。其實，管理問題一般是系統問題，依靠「頭痛醫頭，腳痛醫腳」的方法不能奏效，需要採取系統的解決問題。績效管理系統作為一個完整的管理過程，如果只是把精力花在績效考核上，確實難以見到成效。唯有將各個環節運作良好，才能使績效管理行之有效。

三、績效管理要「因地制宜」

績效管理起源於上世紀70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、優美的流程和持續改進的良性循環深得管理者們的喜愛，被管理學家譽為管理者的聖杯。

績效管理在中國企業中雖然經過了十幾年的實踐，但很多中國企業老總仍然沒有掌握績效管理的真諦，沒有從戰略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。

在中國市場逐漸規範化的大時代背景下，靠正確的決策，市場的先機來獲取暴利和快速成長的機會將少之又少。於是許多企業把提升企業競爭的核心能力提到議事日程，而提升自身核心能力的核心就是企業員工能力的培養和提高。而對員工業績進行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。

但是有些企業在不明了企業自身的現實與文化、員工素質高低的情況下，就紛紛導入並實施績效管理，使企業不僅得不償失，並且為此付出慘重代價。這裡不是說導入績效管理不對，而是生搬硬套，不結合企業實際而採用適合自已企業的績效管理模式是有問題的，績效管理的建立要「因企制宜」。

如何構建「因企制宜」的績效管理體系，我們作如下總結：

1.與企業管理現實相匹配

「因地制宜」的績效管理是指績效管理模式要與企業管理現實相匹配。績效管理的模式有四個階段：第一階段是傳統的績效考核階段，只重視對人的態度和簡單的能力的考核，考核只是為了控制和監督。

第二階段是目標管理階段，員工參與管理，共同制定目標，強調對目標結果的考核。

第三個階段是基於流程的KPI思想階段，在目標管理的基礎上提出的制定關鍵績效目標和指標的思想，不是把所有的工作都制定目標，即它在目標管理的基礎上前進了一步，只抓少數關鍵。

第四個階段是基於戰略的BSC思想階段，平衡積分卡首先是一種戰略實施的方法，其核心是它提出的在四個關鍵成果領域（KRA）制定企業的績效考核指標（目標）：財務、客戶、經營流程與學習與成長等。因此BSC實施的前提是這個企業的管理必須是進入了戰略管理的階段。根據公司的發展階段和管理現實選擇相應的績效管理模式才能有的放矢，要知道管理沒有對錯，但有適不適合自己的問題。

2. 與企業發展階段相匹配

公司應該根據自己發展的階段和自己業務的特點、文化和價值觀等來建立自己的績效管理體系。比如公司小的時候，員工在20人以下時公司可以不建立績效考核體系，老闆自己進行考核評價就足夠了。20人－50人時就有必要建立簡單的績效考核體系了，明確相應的考核標準非常必要。公司在50人以上時就應該慢慢建立其規範的、合理的績效管理體系了。當然這不是絕對的，要視每個公司的具體情況而定。

3. 「因地制宜」處理考核結果

對於考核來說，考核的過程比結果更加重要，考核的形式（組織實施）比內容更加重要。考核的關鍵目的是在於總結和發現問題，促進公司、團隊和員工的成長和發展。考核裡面還強調一個原則，即精確標準、模糊考核，也就是說考核的標準要制定得非常精確，但是真正考核起來時這些標準只能作為參考，否則就會太機械化了。因為你要真正完全按照那些標準來進行考核，可以說沒有幾個人時能夠真正合格的，更談不上優秀了。

公司每次考核時都要明確考核的目的和思想，只有能夠達到目的的考核才真正有意義，績效管理在企業中能夠起到監督控制、檢驗，總結評價，溝通和激勵的效果，每次考核的目的側重點並一定都是一樣的，有時候以監督控制為主，有時候以總結評價為主，而有時候又要以激勵為主了。

舉一個很簡單的例子，一個公司處於非常關鍵時期，但是未來發展非常看好，過去一段時間員工都未能作出很好的業績，你考核的時候怎麼操作？像這樣的情況績效考核的作用就是激勵了，即激發員工的士氣，如果在每個人的考核結果都不及格的情況下仍然按部就班，照本宣科來評價員工，士氣就會受到嚴重打擊，但是根據實際情況和公司的支付能力，這個時候可以給20％甚至50％以上的員工評為優秀來激發員工的士氣不是更好嗎？ 績效管理首先是一種管理思想，如果對這種思想沒有充分理解，對於國內企業，無論是三跪九叩的虔誠，還是感激涕零的頂禮膜拜，都不能在績效管理上有「質」的突破。只有企業管理者對這種思想充分領會理解，並結合企業自身的實際靈活運用這些工具和方法，真正做到「因企制宜」，這樣才能發揮績效管理在推動企業的不斷發展和壯大方面的力量。