深化貨運組織改革加快鐵路向現代物流轉型發展

近期召開的鐵路現代物流建設現場會吹響了加快推進鐵路向現代物流轉型發展的號角。從今日起，本報在一版開設《貫徹落實鐵路現代物流建設現場會精神》專欄，深入介紹瀋陽鐵路局的經驗做法，報道各單位貫徹這次會議精神，推出的工作思路和有力舉措，以供交流借鑒。　　按照中國鐵路總公司黨組的統一部署，我局自2013年以來，以向現代物流轉型發展為目標，在持續深入推進貨運組織改革中，不斷提高思想認識，理清改革思路，加大攻堅力度，取得了重要進展和較好成效。　　今年一季度，在大宗貨源持續下降的情況下，全局白貨發送量完成927萬噸，同比增長4.9%。特別是3月份，貨物發送量完成3166萬噸，同比增長6.2%，貨運收入同比增長16.5%。　　我局推進貨運組織改革的總體情況：　　一、提高認識，切實增強加快向現代物流轉型發展的緊迫感和責任感　　增強落實黨中央「四個全面」戰略布局的責任感，堅定加快轉型發展的改革方向。鐵路深化改革的一個關鍵，就是推進貨運向現代物流轉型發展。只有打勝這場戰役，才能更好地滿足社會物流需求。　　增強適應經濟發展新常態的緊迫感，堅定加快轉型發展的攻堅決心。鐵路必須樹立現代物流理念，徹底改革貨運組織方式，加快向現代物流轉型發展。這是適應經濟發展新常態的必然要求，也是鐵路運輸企業生存發展的迫切需要。　　增強「貨改救沈局」的使命感，堅定加快轉型發展的必勝信念。兩年來，全局推行「實貨制」，全面落實敞開受理、一口價、實重計費、快捷貨運等一系列改革舉措，闖出了走向市場的新路，提升了競爭力，得到了社會的廣泛認可。　　二、深入研究，不斷理清加快向現代物流轉型發展的工作思路　　確立轉型目標，堅定貨運組織改革方向。把全局深化貨改的目標定位在實現「品類全覆蓋、服務全流程、經營全方位、管理全過程」這「四全」上，推動瀋陽局向現代物流企業轉型。　　堅持問題導向，重點突破制約轉型發展的難題。把找准突出癥結、攻克重點難點問題作為推進轉型發展的基本方針，集中力量解決重點問題，扎紮實實向現代物流邁進。　　明確經營定位，科學謀劃發展布局。轉變經營理念，把鐵路傳統意義上「拉腳的」定位，轉變到「物流商」的定位上來。　　三、加強領導，強力推進全局向現代物流轉型發展　　以堅定的政治定力推進轉型。在落實總公司黨組的決策部署上，堅持不留後手，不背包袱，義無反顧，用黨性和人品、忠誠和良心，去真幹事、干真事，把推進態度作為政令是否暢通的標誌，把成果好壞作為執行力的檢驗，把成敗與否作為對各級領導班子的考驗。　　以堅強的組織領導增強合力。我們明確了局長和黨委書記作為第一責任人，從自身做起，帶頭示範。充分發揮路局領導班子的引領作用，以調研製度解難題，以督辦制度抓落實，以集體決策制度保推進。　　以堅實的過硬作風狠抓落實。空談誤事，想干成一件事必須踏石留印、抓鐵有痕，用實幹的作風作保證。尤其是向現代物流轉型發展，絕不是權宜之計，絕不能有短期行為，更不能做表面文章，必須持之以恆地一抓到底。　　我局推進貨運組織改革的主要做法：　　一、實施敞開受理、直接辦理　　實行首問負責，落實閉環管理。將受理渠道拓展為營業室電話受理、12306客服中心電話受理等6種受理方式。全局貨運受理統一實行「一個窗口、一站受理、首問負責、全程跟蹤」模式。第一個接到需求提報電話的人為第一責任人，負責全程跟蹤需求處理情況，形成閉環管理。　　取消中間環節，強化直接辦理。取消了車皮計劃、訂車、大客戶管理和貨運代理公司，直接面向客戶受理一手貨，保證了客戶不需經過任何中間環節即可辦理髮貨。　　嚴肅受理紀律，堅決守住紅線。認真執行總公司下發的受理紅線管理辦法，貨運處、營銷處每季度，貨運中心每月，營業部每周對敞開受理情況進行一次檢查，檢查結果納入一體化考核。局客服中心和各營業室的業務電話全部是錄音電話，幹部檢查時根據電話錄音核對《需求受理登記簿》登記是否漏項，對客戶需求漏登記的進行追責處理。目前，全局沒有發生一起觸碰紅線問題。　　二、大力開發白貨市場　　我們把白貨作為主攻方向，全力拓展物流經營。　　一是實施「522工程」，構建白貨快運網路。　　建立500個收貨點，拓展收貨觸角。在作業站周邊主要港口、生產企業等地，建立了500個收貨點，敞開受理快運業務。現已覆蓋我局管內31個市、91個縣。　　構建200個作業站，完善快運功能。通過利舊、改造和新建，完成了200個快運作業站的建設。在主要幹線交會點設中心站、中轉站，補強基本功能。　　購置200台廂式汽車，開展接取送達業務。為實現快運貨物的「門到門」運輸，購買了200輛載重1.5噸到10噸不等的廂式汽車，用於500個收貨點到200個作業站間貨物的接取送達。目前收貨網路已經覆蓋了管內90%以上的城鄉村鎮，為打通服務客戶「最後一公里」創造了條件。　　二是完善市場策略，大力拓展白貨運輸。充分用好總公司出台的市場化定價、實重計費和批量議價政策，積極拓展市場。　　實施市場化定價。採取緊貼市場運價的方式，實現與市場的對接，解決了鐵路長期以來「死運價面對活市場」的問題。　　實施實重計費。主動向客戶宣傳實重計費的優惠政策，幫助客戶測算物流成本，並制訂有針對性的物流方案。　　實施批量議價。與運量較大的客戶進一步洽談，在覆蓋變動成本的前提下給客戶一個能夠接受的價格,最大限度地爭取客戶。　　三是加強白貨運輸組織，提升快運列車效率。　　以蘇家屯站為中心，以哈大線為主軸，開行了「東、西、南、北、中」五環東北貨物快運列車，同時將既有的餐車改造成集辦公、住宿、就餐功能於一體的工作車，與行李車和P65專用車組成東北貨物快運列車。經過先後四次調整優化方案，形成了現在的「五環三爪」26列的開行格局，在本環上作業站的貨物不再需要中轉；開行了跨南環與北環的快運列車，到哈爾濱鐵路局的貨物可直接運到哈爾濱東站，大大提高了運輸效率。　　努力縮短運到時限。對運到時限要求高的部分貨物，採取幹部押運辦法，跟蹤到卸車站，積極協調到站並聯繫收貨人提供接取送達服務。特別是在東北貨物快運列車開行初期，凡是價值較高或容易損壞的貨物，一律指定專人一路押運到目的地。通過客車化管理、「點到點」開行、一站整零作業方式，減少中間環節，壓縮運到時限。　　提高裝卸效率和質量。在中心站、作業站和快運列車上配備77台叉車、194個地牛、5000個托盤、4000個集裝箱籠，根據實際裝卸作業量，採取隨車裝卸和地面裝卸相結合的方式，大大提高了裝卸作業效率和質量。　　四是提升服務質量，打造白貨快運新品牌。　　加強品牌宣傳。對東北貨物快運列車的接取送達廂式貨車、作業站倉庫等統一噴塗「東北貨物快運」標識，既有利於品牌創建，又起到了路標引導作用。同時，加強流動宣傳，確保「四個覆蓋」，即覆蓋城市主要商業街區，覆蓋各類集貿市場，覆蓋企事業單位，覆蓋人口密集居住小區，有效擴大了宣傳面。　　滿足客戶差異化需求。堅持以客戶需求為工作指令，對客戶提出的特殊要求，按照「一戶一策」的原則，專門研究制訂物流組織方案。尤其是針對零散貨物包裝要求高、尺寸多樣的特點，為能與鐵路長期合作的企業制訂包裝方案。　　啟動快速理賠和服務監督。對零散快運貨物金額在5000元以下的理賠，進行先行賠付、後劃分內部責任處理，壓縮賠付時間，提高了理賠質量。同時，增加12306投訴受理人員，實現了12306網站線上投訴、投訴工單自動流轉、各級主管部門實時監控投訴處理過程。貨運組織改革以來，客戶對投訴辦理的滿意率提高到了98%。　　探索小型箱集裝化模式。堅持對貨物尊重就是對客戶尊重的理念，全局計劃生產2萬隻小型箱，目前已在局管內投入使用3000隻，其餘正在生產並將陸續投入使用。小型箱投入使用後貨物沒有發生過一次貨損，使客戶感受到了鐵路對他們的尊重。　　三、穩定大宗貨運市場　　強化市場調查。為全方位了解企業的產量和對鐵路運輸的需求，堅持定期開展市場調查與日常監測相結合，確保心中有數，應對有力。一是以年、季為周期，開展定期調查；二是以月為周期，強化日常監控；三是每季度開展港口寫實；四是開展專題調研，實時跟蹤企業信息。　　用好一口價政策。充分運用政策優勢，大力開發大宗貨物一口價運輸項目，積極吸引大宗貨源，實現增運增收。為了確保一口價政策陽光操作，我們將一口價項目提報方案的受理納入去年局機關開展清權確權工作時建立起的權力陽光運行平台，實行「當日辦、立即辦」的限時辦結制度，並作為每周局長和黨委書記組織運輸交班會的一項內容，確保權力在陽光下運行、在監督下運作。　　加強與企業戰略合作。一方面，大力開展協議運輸，穩定全局基礎運量；另一方面，加強運輸組織，為企業提供可靠的運力保證。在企業貨源所在地實行接軌延伸服務，讓企業配空、拉運列車直進直出；對所有具備整列運量的貨源一律以直達整列、固定循環車組的方式承運；在設備條件允許的區段大力開行萬噸和百輛空敞列車，配置大功率機車，解決通道能力不足的問題。　　四、大力發展集裝化運輸　　大力組織貨物入箱，對適箱貨物最大限度採用集裝箱運輸。開展鐵海聯運和公鐵聯運，努力提高集裝箱運輸競爭能力。　　打通集裝箱聯運通道，強化集裝箱物流功能。在錦州、葫蘆島等地建了7個鐵字型大小港口，打通了鐵海聯運通道；在吉林西、長春東等建立了一批內陸港，提升鐵水聯運集裝箱班列收貨能力，同時把海關、邊檢等都集中在內陸港，打造一站式出口手續辦理模式；用好集裝箱堆場優惠政策，擴大貨場堆存量，滿足企業堆存需要。　　實施公、鐵、海多式聯運，打造沈鐵紅運集裝箱班列品牌。與遼寧紅運物流公司和營口港聯合，組建了沈鐵紅運公司，聯手打造了公路、鐵路、海運多式聯運的沈鐵紅運集裝箱班列品牌。　　補強集裝箱聯運設施。全局確定並補強扶余、德惠等16個紅運集裝箱裝車點。實現公、鐵、海運無縫對接。形成公路、水路在兩端，鐵路在中間的多式聯運格局。　　開展海鐵聯運，構建中歐班列東部運輸大通道。2014年8月，按照總公司中歐班列總體規劃，開行了營口港裝車通過滿洲里口岸到俄羅斯及歐洲地區的跨境集裝箱班列。2014年以來，共開行到歐洲各國的集裝箱班列226列、發送集裝箱2.8萬標箱。　　五、全力推進物流總包服務　　將物流總包作為「門到門」運輸的升級版來抓，提升服務品質，降低企業物流成本，實現路企雙方合作雙贏。　　實施全流程總包。主動與企業洽談，制訂全程綜合物流方案，通過簽訂物流總包合同，形成長期合作關係，穩定運量。　　拓展聯營總包。聯合有實力的第三方物流公司，共同參與招標，為今後長期合作承攬業務創造了條件。　　提供買運銷一條龍服務。積極與生產企業簽訂全程物流外包合同，採取買運銷一條龍的經營方式，為企業提供全程物流服務。　　發揮專用鐵路運輸優勢。原本在蒙東地區修建了612公里的專用鐵路，去年又將鐵路延伸至珠恩嘎達布其口岸，口岸通過專用鐵路與既有國鐵相連，直達港口，「通關達海」成為現實。　　發揮物流基地倉儲優勢。目前全局共有33個物流基地實現了管內發送和到達「全天候、無限制」的良性對接。　　發揮管內資源優勢。積極與國家糧食部門配合，實行糧食儲、運、購、銷「四位一體」的經營模式。　　六、全力提供接取送達服務　　著力抓好能力建設、短途汽車管理和政策激勵三項工作。　　加強接取送達能力建設。以利用社會運輸資源、中鐵快運和自有運輸資源相結合的方式，加快構建接取送達服務網路。　　加強汽車配送管理。全面掌握接取送達信息，實時監督監控各貨運中心接取送達汽車運用動態，督促各貨運中心物流調度及時安排取送。　　落實接取送達政策。在市場培育階段，樹立「培育兩端就是盈利」的理念，實行收支兩條線管理。在全程物流中，以鐵路貨運上量增收為最終的經濟效益評價，通過「丟芝麻撿西瓜」，達到整體盈利的目的。　　七、提升裝卸管理水平　　通過加強管理、優化隊伍、創新機制、改進設備，不斷提升裝卸管理水平。　　實行貨運、裝卸一體化管理。一是取消部分外勤貨運員、裝卸值班員，新設立貨裝值班員；二是通過競聘的方式，選拔任用貨裝值班員；三是所有作業區均實行貨裝值班員負責制，作業流程由17項精簡為7項。　　加強貨裝隊伍建設。對貨運、裝卸部分崗位進行整合，實行兼職並崗、一職多能。　　大力提升裝卸機械化水平。12個貨運中心都建立了綜合維修基地，統一購置了維修機具，已具備裝卸機械二級保養和中修能力。　　建立健全貨運、裝卸一體化考核激勵機制。推行裝卸職工計件工資制，調動了職工的積極性。　　八、解決貨物運到時限問題　　通過建立物流調度平台和貨件追蹤服務平台，實現了兩大功能：對運輸環節全過程式控制制，對貨件信息實時追蹤。　　建立物流調度平台。一是實行分別、分類指揮，二是整車快運貨物實時追蹤，三是督促兩端及時取送。　　建立貨件追蹤服務平台。研發了「散貨快運貨件追蹤服務系統」，該系統由客戶服務應用端和生產指揮應用端兩部分組成。　　九、用好財務支持政策　　著重開展以下4項業務，在爭取和穩定客戶方面發揮了重要作用。　　辦理貨運雜費到付業務。「雜費到付」政策出台後，既方便了客戶，又帶來了運量。　　辦理費用定期匯總結算。鐵路貨運費用匯總結算政策的出台，符合市場需要，也滿足了企業要求。　　受理銀行承兌匯票。總公司放開對高附加值白貨使用銀行承兌匯票的限制，我們感覺既方便了自己，又方便了客戶。　　用好鐵路貨運的風險抵押金、保證金和違約金政策。　　十、建立健全一體化管理運行機制　　嘗試以物流管理作為主線，以物流服務、調度指揮等具體環節為重點，建立全過程管理運行機制，實施一體化管理。　　實施物流服務管理一體化。全面開展運輸、倉儲、裝卸、配送、包裝、加工、信息一條龍的物流業務，大大方便了客戶。　　實施生產組織一體化。以鐵路貨場為中心，統籌貨場、物流基地等資源，實現互聯互通。　　實施調度指揮一體化。設立了13個物流調度台，分別負責管理東北貨物快運列車及一站整零和批量白貨的運輸組織。　　實施成本管理一體化。對物流服務業務實行收支兩條線，兩端費用全部納入成本管理。　　實施考核激勵一體化。完善獎懲考核機制，制定實施新的考核辦法。在貨運中心、車務站段和物流企業建立獎勵分成機制，實現責任同擔、收益共享。　　十一、加強鐵路物流信息化建設　　把拓展電商物流作為推動轉型發展的重要突破口，加快建立鐵路電商物流平台。95306網站具有貨運電子商務功能，建立了大宗物資交易及物流服務（B2B）、小商品交易及物流服務（B2C）平台。　　我局充分利用95306網站，大力發展物流服務。一方面，引流上線；另一方面，把交易變成鐵路物流。　　十二、加強物流基礎設施建設　　堅持基礎設施管長遠的思路，通過大力強化物流基礎設施建設，儘快補齊物流鏈條的短板。　　進一步完善貨場配套設施建設。一方面，鐵路局每年分批投入進行貨場改造和設備購置；另一方面，抓住鐵路建設黃金機遇期，最大限度地解決問題。　　提升物流基地功能。對既有物流設備設施進行升級改造。投資1.6億元建成了松原西物流基地。建設新肇、喇嘛甸糧庫和白城內陸港。在沈西工業走廊建成了走行線總長20公里、總面積80萬平方米的「三線、四場」。建成了珠恩嘎達布其口岸鐵路，並建成了煤炭基地和儲油罐區。　　兩年來，通過大力推進貨運組織改革，全局呈現出很多可喜的變化：幹部職工的危機意識、市場意識大大增強，深化貨運組織改革的緊迫感不斷增強，向現代物流轉型發展的理念逐步形成；快運網路迅速構建，以哈大線為主軸的五環東北貨物快運列車順利開行，高附加值白貨市場得到大力開發，市場認可度越來越高；全流程物流總包的經營模式試水運行，適應現代物流發展需要的管理運行機制在探索中不斷完善；社會反響越來越好，客戶對鐵路敞開受理、徹底告別請車、一口價等一系列改革舉措普遍給予好評，鐵路創新發展新形象逐步樹立。　　我們深知，深化貨運組織改革還有大量的工作要做，向現代物流轉型發展任重道遠。我們將以鐵路現代物流建設現場會為新契機，堅決貫徹總公司黨組的部署要求，把各項工作做得更實、更細，不斷取得新成效。　　來源：網路轉載
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