領導方式與管理模式

領導方式與管理模式

在管理髮展史上，人們對領導者的行為進行了大量的研究，歸納出諸多領導方式與領導風格。下面，擇其要者進行介紹。這些不同的方式、風格，將啟示你進行有效領導，有助於形成你自己的、獨有的領導方式與領導風格。同時，也有助於你識別別人的領導風格，使你更好地與人打交道（特別是你的上司），更好地選拔人、使用人。 　　一、領導方式的連續性 　　羅俐特·坦納鮑姆和沃倫·施米特認為領導方式存在著連續性。成功的領導者依據管理對象的不同而在一延長線的不同點上運作。從完全以領導為中心的低點趨向完全以職工為中心的高點。這種運動、運作存在著一種靈活性，領導者對一些員工可以採取獨斷的方式，而對另一些員工則採取民主的方式或參與的方式。 　　二、幾種領導方式 　　由管理學家懷特和李皮特提出。他們認為存在三種基本領導方式。 　　——專斷獨裁方式。採用這種方式的領導者往往個性堅強，甚至剛愎自用，決定所有政策，發號施令，要人不折不扣依從，為人教條而且獨斷，憑恃實施獎懲的權力進行領導。 　　——民主方式。採用這種方式的領導者認為下屬是平等的人，應該受到尊重，他們就擬議的行動和決策同下屬磋商，主要政策集體討論決定，鼓勵下屬參與。 　　——放任方式。這種領導喜歡鬆散管理，極少運用權力，鼓勵下屬獨立行事。下屬自己確定工作目標及其行動，管理者只提供信息，充當群體與外部環境的聯繫人。 　　四種領導方式說： 　　——「專制－權威式」：專制、採用自上而下的溝通方式，很少信任下屬。對人採用恐懼與懲罰的方法，偶而兼用獎賞，決策權集中於自己。 　　——「開明－權威式」：對下屬有一定信任和信心，並用獎賞和懲罰，允許一定的自下而上的溝通，授予下級一定的決策權，但牢牢掌握政策性控制。 　　——「協商式」：對下屬抱有相當大的信任和信心，通常設法採納下屬意見；採用獎賞，偶爾用懲罰和一定程度的參與；進行上下雙向溝通；在最高層制定主要政策和總體決策的同時，允許低層部門作出具體問題決策，在某些情況下進行協商。 　　——「群體參與式」：對下屬在一切事務上抱有信心和充分的信任，總是從下屬獲取設想和意見，並積極地加以採納；組織群體參與確定目標和評價實現目標的進展；積極從事上下雙向溝通；鼓勵各級組織作出決策。 　　上述理論由管理學家利克特提出，他發現，運用「群體參與式」從事經營的主管人員取得的成就最大。 　　三、五種領導風格 　　管理學家吉米·道南和約翰·麥克斯韋爾系統論述了5種領導風格理論。 　　——居高臨下的領導者：操縱一切，令人生畏，注意力全部集中在完成任務上，靠發布命令完成任務。只管完成任務不問下屬反應與感情。 　　好的效果：事情通常很快能做成，而且是按領導的意圖做成。 　　消極方面：整體氣氛壓抑，部屬提心弔膽；下屬漸漸會討厭他，組織里經常流失人、換人。 　　在處理危機時，這種領導者較為有效。危機時刻，需要立刻行動，不能問為什麼。 　　——與人商量的領導者：希望三方都贏——下屬、組織、本人均獲益。在行動中，通過商量、談判換取人們的合作、行動。 　　用商量的方法來領導下屬，最大的優點是可以有多種選擇，有較大靈活性。如果對方是有創見、有靈活性的人，這種方式將更有效。 　　——耐心說服的領導作風：有時，領導者會發現，雖然有些事對組織或下屬有益，但下屬並不認同他的觀點，這就需要說服，使人心服口服地去做。一個耐心說服的領導者，能運用積極的語言使別人產生與他相似的感覺。 　　——以身作則的領導者：在一個家庭里，當子女長到10歲以後，他們就開始按照父母的行為去行動，而不管父母們口頭上怎麼說。行為對人產生的影響，往往大於言辭。你要員工做好，先要自己做好。為人表率追隨者必多。 　　——下放權力的領導者：把理想、目標傳達給下屬，讓他們深信理想、目標是有意義的、可行的；然後，再教下屬行動的方法；最後，授權部屬自己去行動。 　　四、十種管理風格 　　美國管理學家利昂·埃·沃特曼列述10種管理風格。 　　——保守型：此型管理者依靠的是既定的步驟、方法、組織體制。標準操作規程是他工作的「聖經」和「庇護所」。他喜歡文牘工作，喜歡搜集與一再申述事實與數據，而不喜歡和人打交道。他並不獨裁，但在不少人看來，他如此刻板地信奉規則與獨裁者行為處事並無二致。在那些只辦例行公務的地方，這種人最為愜意。 　　——首領型：此型管理者在工作的需要與人的需要之間求得平衡。他對工作、任務有明顯的責任感，對人們的需要也有充分了解。二者的結合，使他能調動部屬積極性，創造出高成效。 　　他通常能很好地協調衝突與爭執。他知道，衝突與爭執的發生可能是事態良好興奮的一種信號，是表明他下面人員在思考任務與人際關係的一種標誌。他具有解決衝突的高超藝術，而不是去掩飾、忽視衝突。 　　他致力於創造一種環境，構成高昂的士氣和積極的態度，形成良好的工作氣氛和工作動力。 　　他處理事務時更多地依靠他的知識，而少依賴於他的職位。他讓部屬去發展積極的自我尊重，形成「我好，你也好」的感受，部屬們誠懇地忠實於他。 　　他不太適應應付那些慣於使用職權的同事。如果上司也是一位首領型人物，他將保持高水平的成就。 　　——迴避型：放棄責任，不管人事，避免做出決定，辦事拖延，既不運用知識，也不行使職權。這種人實際上已不是一個「管理者」或許他曾經是過，但在經歷過什麼事以後，變得消極、迴避。 　　在他領導的組織里，人們進行著「消極競爭」——大家儘可能工作得少，只要能保住職位就行。千萬別干好了，因為，干好的報酬就是干更多的工作。 　　——矛盾型：消極地在工作矛盾、人際矛盾中玩弄平衡，對付壓力的辦法亦是消極平衡「左擠右出」。只是在百般無耐的情況下才作決定，而且要下屬參與。看來是民主，實質上還是消極平衡、企圖卸責。 　　偶然的旁觀者可能驚訝於各成員之間缺乏衝突，而實際工作者與熟悉情況者則驚訝於缺乏創造性與主動性，整個組織處於「休眠狀態」，矛盾未被意識，受到抑制，從未泄散，也從未解決。一旦衝突激化、公開暴露，他本人及組織外邊的人將大吃一驚。 　　——激勵型：他對任務與人之間的相互關係有著特別的敏感。知道事情要靠人做，「馬要吃草」、人要激勵。他具有讓人們參與決定並承擔責任、激發人們積極性的知識與技能。他對個體需求能敏感察覺，能很好地處理變化，使部屬懂得為什麼是這樣或為什麼要有所改變。他是一位面向未來、經常「走在時間前面」的人，他總是對那些達成滿意結果的方法不太賞識，老想創新、超越。這種人，提拔、晉陞的機會很多。 　　——感情型：他清醒認識組織中人的重要性，他真誠地考慮人群間的關係、作用與反應，致力於創造一種有安全感和心情舒暢的環境。 　　他重情感，能激發忠誠與友愛，但卻常常疏於工作，在人與任務之間常常失衡。 　　有時，他太注意部屬的情感，以致可能失去對工作目標的注意。他太著迷於傳遞熱情與溫暖。他把自己當作「好人」，一個會使大家為自己去做任何事情的「好夥伴」。遺憾的是，他的做法往往使部屬不把組織當成努力工作的地方，而當成一個愜意的社交俱樂部。這種領導可能帶出一個令人滿意的團體，但卻不可能帶出高度有效率的團體。過分注重人的情感而疏於工作、疏於績效，常常被人們指責為傷害部屬而不是幫助他們。 　　——驅使型：他進取心強，要求嚴格。他感興趣的是結果——可以計量、可以核實的結果。他敢作敢為，環境壓力越大，他工作得越有勁，效率也越高。他驅使自己如同驅使別人一樣強烈，他既嚴格要求下屬，也全身心投入工作。對一些需要嚴格要求、硬性驅使的部屬，他顯得特別有效。但他卻常常留不住人，也不會有太多的朋友。 　　——成就型：基本特徵是充滿自信，深信自己有能力作出正確的決定、採取恰如其分的行動。他的工作效率高，精力旺盛，懂得怎樣當一個「驅使者」，而不引起怨恨。他會給有功者以獎賞，也會給未達成目標者以處罰。他的態度是強硬的。他非常擅長使部屬中的強手發揮出最佳水平。 　　——獨裁型：他總是施行懲罰與威脅。他認為他的責任就是強制和勸誘大家去幹活。衝突被看成是對他無尚權威的挑釁，他十分冷酷地壓制衝突。當問及如何激發人們工作時，他的答覆很簡單：要他們接受，「否則就……」！他喜愛的信條是：「如果你完成了所分配的任務，你就保住了你的飯碗，我可以給你一塊糖」。 　　他的行為使人們遠離他。可能，他有時也會想融洽與部屬的關係，但通常做不到。由於挫敗與急躁，他會更專橫，人們亦離他更遠。他不懂人們為什麼畏懼他、不喜歡他。他的下屬也許有人想提醒他，但卻不敢冒「風險」——因為，這等於變相提出辭職。 　　——支助型：對於有創造性的專業人員來說，這是他們最為欣賞、能使他們作出最佳成果的管理者。 　　這種類型的管理者認為他最基本的職責，是為部屬的工作和發展提供幫助和條件，提供一種能夠產生個人與團體動力的環境及人際關係。他樂於去稱道那些值得稱道的人，從而獲得下層的信任。在部屬看來，他們不是「為」他工作，而是「和」他一起工作。對下屬的技能與才幹，不論是潛在的或明顯的，支助型管理者都給予培養。他創造出一種無威脅的環境，部屬樂於到他那裡去交換思想，相互間有信賴感。當他的部屬調離之後，常常會懷念他，感謝他的 「栽培」。 　　五、情境領導法 　　管理學家赫賽將管理者的行為歸納為「職責行為」與「關係行為」兩種。 　　「職責行為」是指由一個領導者指定部屬的職責，他的行為包括告訴人們——做什麼事，如何做，何時做，何處做，由誰去做等。 　　「關係行為」是指領導者對部屬採取雙向或多向溝通，其行為包括傾聽、鼓勵、輔助、澄清、以及社交情感上的支持。 　　赫賽認為，由於情境（實際情況）隨時都在變化，管理者必須適時運用這兩種不同的行為模式，才能成為有效的領導。他依這兩種行為模式表現的程度，歸納出四種不同的領導風格： 　　風格一：高職責、低關係。 　　風格二：高職責、高關係。 　　風格三：低職責、高關係。 　　風格四：低職責、低關係。 　　赫賽在英特爾公司講學時，曾放映一段影片來解釋不同情境下的領導要具有不同的領導風格。 　　影片中描寫一位新任指揮官，在戰爭中剛接管一組士氣低落的部隊。一開始，他類似獨裁者，要求軍隊嚴格執行紀律走出自怨自艾的低迷情緒，展開實際行動。這種行為代表風格一。然後，軍隊成員漸漸重拾信心，指揮官慢慢將自己轉換成「參與」的角色，開始採用第二、第三種管理風格。影片最後，由於軍隊平時已能自動順利運作，只需偶爾適時指導，因此，指揮官改用第四種領導方式，扮演幕後支持者的角色。 　　六、領導人與非領導人處事方式比較 　　美國湯姆·彼得斯和南希·奧斯汀以表格的方式，分列領導人與非領導人的不同處事方式。