中餐反思二：餐飲要敢於「翻臉」

導讀

嘗試解讀這種餐飲狀況的原因：原先生意好，產品服務也沒怎麼下降，但不知不覺沒落了；

「定位理論」

案例：漢堡王從快餐到休閑餐

對照自己餐廳，先反思如下幾個問題：

1、你的餐廳食物是賣給哪個群體的？

2、這個群體有什麼共同特徵？

3、產品口感、環境布局符合這個群體的心理預期嗎？

4、和這個群體以什麼樣的媒介作為溝通管道？（媒介包括但不限於：產品自己說話、環境自己說話、服務、廣告、自媒體、門口宣傳板等等）

5、和這個群體以什麼樣的信息口徑進行溝通？（傳媒理論大家麥克盧漢說：媒介即信息。因此這個問題和上面的問題有重疊性）

6、結合以上所有，形成你的品牌特性。品牌特性再攜帶以上元素，如何佔領客戶心智？

以上差不多屬於餐廳定位。但我只能說差不多，因為不夠全面和細化。對照美國營銷大牛艾·里斯（Al Ries）與傑克·特勞特（Jack Trout）在上世紀70年代提出《定位理論》，還有許多問題可以挖掘。有志於做一番餐飲事業的人應該讀一讀這本書，儘管這書並不是專門寫給某一個行業，它屬於商業通論。許多餐飲人的問題正是把餐飲當成了一份單維度生意，而不是系統性商業。所以，更應該研讀這書。

今天不是談《定位理論》，「定位理論」很深厚，儘管到今天關於它有一些爭論，它依然金光閃閃。日後我們會專門開篇幅談餐飲和「定位理論」。

假定上面幾項都有良好的既定方案。為什麼有的餐廳還會做著做著慢慢萎縮乃至死掉了呢？

觀察了不少中餐廳，前後產品和服務也未見得有什麼差異，開始還不錯，後面卻不知不覺衰退了。再者，不止一次聽我還算信服的餐飲高手說過，一個餐廳的生命周期是7、8年——任何商業體和自然人一樣，都有壽命。但是，才7、8年，這是鬧哪樣啊。

這些都讓我很納悶。

後來看了漢堡王的一些舉措，拿西餐對照中餐，我覺得也許是因為：

中餐缺乏系統性定位，前面根基就不穩。時代進步後，消費習慣、群體情緒、群體聚焦點改變後，沒有做出有效的應對。他們的應對往往只是調整產品。產品儘管重要，但它只是餐飲這個系統工程的一部分，再強調產品重要性的人也不敢說它是餐飲的全部。牽一髮並未動全身，於是就落伍了——落伍是個很恐怖的東西，好比網路語言中的「給力」、「我勒個去」，這樣幾年前的元素，今天還沾沾自喜地拿出來用，估計我村王大爺都會鄙視你。

東方玄學文化有句話叫「以不變應萬變」，這話放到商業環境里，大部分時候很扯淡。商業環境永遠是動態的，就算有定位，也會隨市場的變化而變化應對。「定位理論」也並不認可一勞永逸和一成不變。

我們看漢堡王。

在美國本土來說，漢堡王是可以和肯德基麥當勞掰腕子的，但海外市場它不如後二者。漢堡王進入中國的時候，麥肯兩家早就風生水起了。

它2005年進入中國後，隨著人們生活水平提高、經濟發展、自我健康意識，再加上中式快餐的崛起等因素，慢慢它就迎來了洋快餐發展變慢的時節。

2015年第一季度，麥當勞全球開店13個月以上的餐廳同店銷售下滑了2.3%，包括中國市場在內的亞洲、中東及非洲市場降幅達到8.3%；肯德基二季度同店銷售更是下滑了12%。其實漢堡王幹得還不錯，去年它最好的單店增長率達到50%。

漢堡王似乎並不認為他們晚進入中國有多麼重要（比如截止去年，漢堡王在中國351家店，而麥當勞2196家店）。他們認為他們趕上了一個全新的市場機遇。也即是：沒趕上快餐潮流，卻趕上了休閑餐飲這一波。

現在是快餐業的拐點，但也是休閑快餐的起點。

漢堡王的主要動作是，把快餐改成休閑餐，比如：

1、修改菜單

2、點餐牌改電子屏；餐廳色調用咖啡色替代紅白色；座位減少大概1／3，金屬材質的固定桌椅改為可移動的木椅或沙發；添置了小組會議的長桌，過去這種長桌一般咖啡店才有。

3、更多的空間留給了過道，座位之間的隔斷設計也更加寬鬆，加強客與客之間的私密性。燈光也由原先的追求明亮改為溫暖風格，為了讓客人更有放鬆感。餐廳門口擺上了太陽傘和藤椅，不想在餐廳里悶著的客人可以到外面喝咖啡、閑坐。

它們把品牌定位成休閑快餐品牌，保留點餐和獲得食物的快餐速度，同時讓用餐過程慢下來。以此匹配休閑餐飲特徵。

回過頭來看，漢堡王的這次的「翻臉」——推倒了它過去幾十年的品牌定位。這需要足夠大的魄力。

我覺得我們許多中餐從業者，碰到漢堡王同樣的狀況，可能的對策是：1、換廚師；2、上新菜換菜單；3、調價格——產品上動作不斷，但就是不去從全局定位上謀篇布局。

洋餐飲欠缺我們豐富的味型，多變的產品形態。但對待餐飲的敏銳社會觀察力、全局把控、品牌打造、系統化商業能力，我們還有許多路要走。